Liderul vizionar - Insuflarea unei viziuni comune

Liderul vizionar este posesorul unei viziuni despre lumea in care traieste, despre comunitate. Este o imagine a unui viitor posibil care te urmareste mereu. Viziunea poate parea ceva abstract , dar are numai doua caracteristici: te inspira pe tine sa actionezi si ii inspira si pe ceilalti sa actioneze. Cu totii avem viziuni. Leadershipul este avansarea acelor viziuni si dezvoltarea lor la nivelul a ceva mai maret si toto-data mai realist. Cu totii incercam sa ne construim viitorul prin punerea in practica a viselor. Intrebarea este care sunt visele pe care le pui in practica acum si daca aceste vise merita a fi puse in practica.

Nu este necesar sa ai o viziune de dimensiuni mari pentru a fi lider vizionar. Contextul in care te gasesti este mai putin relevant. Poti face diferenta in lumea in care traiesti chiar daca te afli la conducerea unei mari corporatii sau la inchisoare.

1.Importanta viziunii

Asa cum am evidentiat in Capitolul I ,oamenii vor leaderi onesti , competenti , inspirati in actiunile lor. Aceste calitati ii fac credibili.

Onest - Credibil

Competent  - Cu experienta

Inspirat - Dinamic

Pe langa aceste trei calitati care asigura credibilitatea unui leader , mai apare una , extrem de importanta : viziunea asupra viitorului.

Nimeni nu ar avea incredere intr-un leader care nu stie spre ce se indreapta. Toate proiectele , mari si mici , se contureaza la inceput cu ochii mintii : ele incep prin a fi imaginatie sustinuta de credinta ca intr-o buna zi va deveni realitate. Indiferent de termenul folosit - scop , vis , mostenire , tel , agenda personala - continutul este acelasi : leaderii vor sa realizeze ceva important si unic. Ce reprezinta acel ceva - intelesul si scopul - trebuie sa vin din interior. Pasiunea fiecaruia dintre noi pe care o regasim in activitatile noastre vine din interior , este o forta intrinseca care ne motiveaza. Studiile cu privire la motivarea umana vorbesc de spre doua tipuri de motivari : una intrinseca si una extrinseca. Omul actioneaza fie impins de un control extern - recompensa sau pedeapsa - fie motivat de o dorinta interioara. Facem anumite lucruri pentru a-i multumi pe ceilalti sau pe noi insine. Care situatie produce rezultate?

Motivarea extrinseca creaza conditii de a actiona in conformitate cu ceva , de a fi provocat ; motivarea intrinseca produce rezultate mult mai bune , deoarece acele persoane vor duce actiunile la indeplinire chiar daca nu exista o recompensa , pe cand la cealalta categorie lucrurile stau altfel. Tocmai de aceea ca leader nu poti impune propria ta viziune , daca nu o faci inteleasa de colectivitate. Leaderii trebuie sa creeze cadrul in care toti actioneaza pentru ca vor si nu pentru ca li se impune. Unul dintre principiile importante in actul de conducere este de a da sens vietii si muncii , si un scop , prin crearea unei impresii pozitive.

2.A da nastere unei viziuni

Viziunea este o notiune abstracta doar intr-o anumita masura , putand fi inte-leasa prin intermediul a ceea ce ii da nastere , ceea ce o formeaza. In continuare vom face referiri la modul in care ia nastere o viziune si miljoacele , elementele componente ale unei viziuni.

Din pacate faptul ca un leader are calitatea de a prevedea si a planui lucrurile pentru viitor nu contrituie si la realizarea lor. Atunci cand oamenii sunt intrebati de unde le vin ideile , au de multe ori probleme in descrierea acestui proces. Iar atunci cand se intampla ca cineva sa dea un raspuns , de cele mai multe ori e vorba de un sentiment , o traire , o reactie sau o preocupare. Atunci cand oamenii devin leaderi fie numiti , fie alesi nu au o viziune clara asupra viitorului sau institutiei in care isi desfasoara activitea. La inceput leaderii au o idee , un vis , o aspiratie , o dorinta , un concept in jurul caruia isi organizeaza actiunile.

Intoarce-ti privirea spre trecut. Intorcandu-ne spre trecut ne imbogatim viitorul cu experientele trecute , si ne dam seama ca ideea de la care vrem sa plecam nu a aparut acum , ci se afla acolo de foarte mult timp.

Dincolo de identificarea acestor recurente , idei , intoarcerea spre trecut te ajuta sa apreciezi timpul de care ai nevoie pentru implinirea aspiratiilor , de asemenea recunoasterea faptului ca in viata avem multe vise care nu se implinesc.

Totusi nimeni nu spune ca trecutul reprezinta viitorul nostru. Afirma-te! Odata cu dobandirea experientei ( intr-o profesie ) adunam informatii despre cum stau lucurile. Persoana care doreste sa devina leader trebuie in primul rand sa invete cat mai mult despre un anumit domeniu , sa citeasca , sa discue cu altii espre domeniul repectiv , sa viziteze institutii care au preocupare in acelasi domeniu si apoi sa incerce sa se afirme. Cu cat implicarea sa este mai de durata si experienta este mai vasta , cu atat intelegerea va fi mai profunda.

Cand ne confruntam cu o problema noua in munca noastra apelam constient (sau inconstient) la experienta noastra pentru a o putea rezolva. Selectam informatiile relevante , facem comparatii , si integram experienta in situatia prezenta. In cazul unui leader cu experienta toate acestea se intampla in cateva secunde. Dar aceasta capacitate unica de intelegere a lucrurilor se datoreaza anilor de confruntare directa cu o varietate de probleme si situatii. Capacitatea de a "citi" domeniul in care activam , ne imbogatesc viziunea. Incepem sa avem intuitia a ceea ce se va intampla pe parcurs. Putem anticipa viitorul.

Imagineaza-ti posibilitatile. Leaderii sunt posibili si nu probabili ganditori. Probabilitatile trebuie sa se bazeze pe fapte destul de clare. Leaderii pornesc de la ideea ca totul este posibil , credinta care ii sustine in perioadele dificile. Marea incercare pentru ei este sa transforme aceste posibilitati intr-o viziune. In contextul de fata aceasta viziune nu reprezinta ceea ce leaderul vrea , ci un ideal , o imagine unica despre viitor spre binele comun. Aceasta implica o alegere a valorilor si ceva care sa dea sens vietii noastre.

Da un inteles idealului. Exista un proverb care spune: "Unde nu exista viziune , oamenii vor pieri". Acest proverb se aplica atat in organizatii , cat si in viata. Organizatiile ale caror leaderi nu au viziune sunt blestemate sa functioneze sub povara simplei traditii. Acestea nu pot prospera sau creste deoarece sunt limitate la "a tine lucrurile la stadiul la care au fost dintotdeauna". Aceste oraganizatii se ghideaza dupa zicala "Daca nu e stricat , nu-l repara".

Leaderii adevarati privesc lucrurile dintr-o alta perspectiva. Acestia sunt ghidati de alte credinte , acestia doresc sa fie in pas cu lumea in care traim , lume care este din ce in ce mai competitiva. Leaderii considera ca " Daca nu e stricat inseamna ca nu ne uitam unde trebuie sau nu ne uitam destul de atent". Realizand ca intotdeauna este loc pentru iumbunatatiri , acestia cred ca nimeni nu a facut ceva atat de bine incat sa nu poata fi perfectionat.

Pentru leaderi , viziunea nu este un vis ; este o realitate care urmeaza sa ia nastere. Astfel , viziunea se comporta ca o forta interioara care obliga leaderul sa actioneze. Viziunea ii da leaderului scop , iar puterea viziunii si devotamentul leaderului fata de viziune ii inspira pe ceilalti - iar acestia simtindu-si scopul si angajamentul , vor raspunde la cerintele leaderului.

Pentru a fi leader trebuie sa conduci oamenii spre un tel care merita atins - ceva care este determinabil si realizabil. Acel ceva este viziunea.

Ce este viziunea? Deoarece opereaza cu foarte multe elemente , viziunea este greu de definit pe scurt. Cand spunem ca un leader are viziune , ne referim la abilitatea lui de a vedea prezentul asa cum este si de a "formula" un viitor prin imbunatatirea prezentului. Leaderul care are viziune este capabil sa priveasca in viitor fara a fi detasat in totalitate de prezent. Viziunea este o idee asupra viitorului , este o imagine. Viziunea este tinta spre care leaderul isi indreapta energia si resursele. Prezenta constanta a viziunii face ca leaderul sa-si urmeze drumul in ciuda fortelor potrivnice : frica de esec , stresul emotional cauza de catre superiori sau chiar de catre angajatii etc. Viziunea se refera la o imagine asupra viitorului care poate fi pusa in discutie si perfectionata de catre cei care au investit in ea. Viziunea este de asemenea "lipiciul" care uneste indivizii care au aceleasi scopuri intr-un grup. Multitudinea de intelesuri ale viziunii nu slabesc si nici nu fac conceptul sa fie abstract , in schimb demonstreaza cat de esentiala este viziunea pentru un leader si pentru organizatia in care acesta isi desfasoara activitatea.

3.Viziunea da inteles si scop organizatiei

Atunci cand angajatii inteleg viziunea leaderului , acestia inteleg de fapt ceea ce reprezinta organizatia si ceea ce aceasta incearca sa realizeze. Fiecare angajat va vedea astfel viitorul ca o extensie rationala a prezentului.

Rolul leaderului nu este doar de a clarifica si a explica , ci de a crea un tel prin strangerea unor cantitati mari de informatii , dand sens telului care este integrat in viziune , iar apoi comunicandu-l oamenilor pentru ca acestia sa-si doreasca sa participe la realizarea lui. In acest mod viziunile au puterea de a scoate angajatii din monotonia muncii zilnice si sa ii introduca intr-o lume plina de oportunitati si provocari. Viziunile apeleaza la sentimentele oamenilor incitandu-i. Deoarece pentru anumiti angajati viziunile par a fi de nerealizat , este responsabilitatea leaderului de a-i incuraja. Leaderii cu experienta fac acest lucru atat de natural , incat oamenii nici nu realizeaza cat de curajosi sunt ; singura lor grija este sa faca tot ce este posibil pentru a-si urma viziunea. Tocmai de aceea rolul leaderului este crucial in organizatie. Leaderii au abilitatea de a privi dincolo de probleme si de a se concentra asupra lucrurilor care conteaza. Viziunea ajuta leaderul sa tina oamenii departe de frustrare , nepermitandu-le acestora sa priveasca la incertitudi-nea rezultatelor pe termen scurt deoarece si determinandu-i sa priveasca cu incre-dere la realizarile ce urmeaza sa apara.

Cu toate ca viziuna indreapta organizatia spre o anumita directie , leaderii nu fac planuri in mod special pentru a transforma viziunea in realitate. De obicei lasa planurile detaliate pe seama managerilor. Totusi este periculos sa ii lasi pe ceilalti sa-si piarda perspectiva asupra viziunii vorbind prea mult la general , dar nici sa nu-i incatusezi vorbindu-le cu multa exactitate. " Viziunea este destul de specifica pentru a calauzi oamenii si totusi destul de vaga pentru a incuraja initiativa"(Kotter 1990)

Subordonatii trebuie sa adopte si sa se angajeze in realizarea viziunii. Pentru a fi eficient leaderii nu trebuie sa-si impuna in mod fortat viziunea in organizatie. Daca incearca sa isi impuna viziunea aceasta va fi respinsa , fapt ce va determina frustrare si manie , adica doua elemente cheie ale esecului. Sub un leader autocrat care isi impune viziunea , subordonatii se vor conforma viziunii , dar nu se vor angaja cu adevarat in realizarea ei. Subordonatii vor adopta si se vor angaja viziunii doar daca o inteleg si sunt de acord cu ea.

Angajandu-se in realizarea viziunii , membrii unei organizatii ii vor da forma , o vor modela astel incat sa se plieze viziunii lor. In acest punct viziunea leaderului va fi impartasita de catre subordonati care o vor adopta ca pe o viziune proprie. Viziunle impartasite creaza , determina oamenii sa priveasca mai mult asupra viitorului nu doar pentru ca sunt nevoiti , ci pentru ca isi doresc acest lucru. Reali-zarea viziunii impartasite rezulta din " alinierea energiilor individuale" a celor care iau parte. Posibil cea mai importanta variabila care contribuie la succesul leaderului in implementarea unei viziuni este nivelul sau de angajament fata de aceasta , nivel de angajament care poate inspira si persoanele alaturi de care leaderul lucreaza. Leaderul care este in totalitate devotat viziunii sale gaseste mult mai usor metode de motivare a subordonatilor , putand sa directioneze energia acestora catre realizarea viziunii.

4.Frica de esec

Frica de esec impiedica majoritatea oamenilor capabili sa-si urmeze telurile. Frica de esec este ceva natural. Totusi , adevaratii leaderi , nu ii permite sa ii para-lizeze si sa ii impiedice sa-si urmeze viziunile.

Albert Einstein , a avut o viziune extraordinara , a fost un leader in comunita-tea stiintifica. Teoriile elaborate de acesta au revolutionat modul in care lumea vede universul. Dar cand a fost intrebat cate idei a avut , raspunsul sau a fost doua. ( Einstein considera ca fiind idei acele ganduri pe care nu le-a mai avut nimeni pana inaintea lui ).

O persoana poate avea o multitudine de idei , dar succesul depinde de ceea ce face cu aceste idei. Sunt sanse ca o idee considerata a fi originala sa fi fost deja conceputa de cineva care a esuat sa o puna in practica. Nu este nevoie decat de o idee buna pentru a realiza un succes extraordinar. Secretul este sa dezvolti acea idee. Frica de esec impiedica multi oameni talentati sa-si transmita ideile altora sau sa le urmeze ei insisi. In schimb multe persoane considera ca a evita esecul este cheia succesului. Acestia se limiteaza la ceea ce stiu , rareori incercand idei noi. Timpurile sunt schimbatoare , prin urmare datele problemelor se schimba. Daca nu ne adaptam nu vom putea reusi.

Dorinta de a se confrunta si de a lupta impotriva esecului este un atribut esential al leaderului. De cate ori trebuie un leader sa incerce si sa esueze pana sa renunte? O data? De doua ori? De trei ori? Cand Thomas Edison lucra la inventarea becului s-a confruntat cu multe esecuri. A incercat mii de filamente pana l-a gasit pe cel care functiona. Nu a renuntat ; a crezut in viziunea sa si si-a dorit sa realizeze ceea ce si-a propus cu orice pret. A trecut peste esecurile zilnice privind doar spre succesul ce urma sa apara.

5.Provocand status quo-ul

Leaderii trebuie sa-si convinga subordonatii ca ei nu renunta , ca se vor stadui pana vor reusi. Cand angajatii intalnesc un leader care are o viziune diferita de status quo sunt obisnuiti sa se impotriveasca schimbarilor si sa puna obstacole in calea reusitei. Rationamentul este de inteles : schimbarile inseamna munca si efort pentru ei. Impotrivindu-se schimbarilor , angajatii isi pastreaza energia pentru telurile planificate pe termen scurt , dar pe termen lung stategia lor este periculoa-sa.

Daca leaderul refuza sa renunte angajatii vor incerca sa il critice in speranta ca presiunea sa fie suficienta pentru ca leaderul sa clacheze. Este in firea oamenilor nu doar sa-si manifeste dezaprobarea cand le sunt prezentate idei neobisnuite , dar si sa critice persoanele care prezinta astfel de idei.

Cand reusesti se spune ca ai fost norocos. Presupunand ca un leader dezvolta o viziune , o impartaseste angajatilor , accepta posibilitatea de a esua , se confrunta cu criticile si dupa ce munceste fara intrerupere , dupa cativa ani reuseste sa transforme o viziune in realitate. Acum este timpul sa culeaga recompensele muncii , sa fie laudat pentru minunatele impliniri , nu? Gresit. Oamenii vor spune : "Ai fost doar norocos" ceea ce inseamna desigur : "Daca as fi avut si eu norocul asta as fi realizat poate mai mult". In aceasta situatie leaderul se poate consola spunand ca "Doar oamenii superficiali cred in noroc , oamenii determinati cred in cauza si efect". Norocul nu poate explica realizarile. A castiga la loterie poate parea o chestiune de noroc , dar ca sa castigi trebuie mai intai sa cumperi un bilet. In aceasta lume , exista o abundenta de oportunitati , dar este nevoie de munca asidua pentru a fi capabil sa vezi si sa profiti de pe urma acestora.

6.Comunicarea viziunii

Leaderul trebuie sa isi comunice viziunea pentru ca aceasta sa fie impartasita. Leaderii trebuie sa dea exemplu , nu pot sa timita semnale contradictorii spunand ceva si facand altceva. Primul pas in comunicarea viziunii este sa se puna accent pe viziune ca oamenii sa fie interesati de aceasta. Daca oamenii cred in viziune si in importanta acesteia , atunci se vor implica activ chiar daca nu vor intelege toate detaliile. Pentru a comunica clar si a sustine viziunea este suficient sa trimiti mesaje frecvente atat pe cale orala cat si in scris , mesaje care sa reprezinte mai mult decat " ordinele obisnuite ale sefului". Comunicarea care motiveaza oamenii sa actioneze trebuie focalizata pe valorile pe care este bazata viziunea. Comunicand cu acuratete aceste valori imprima in mintea angajatilor imagini si cuvine care fac viziunea uor de retinut. Comunicarea prin scris poate de asemena sa sustina viziunea prin afisarea progerselor pentru ca toti care au contribuit la realizarea acestora sa le poata vedea si sa fie convinsi in continuare ca pot reusi sa transforme viziunea in realitate.

7.Prin comunicare se obtine implicarea celorlalti

Dupa ce o viziune a fost comunicata in mod simplu si direct , oamenii vor decide daca vor sau nu sa faca parte din aceasta. Daca nu doresc sa participe , atunci nu vor putea fi fortati sa aiba rezultate pe termen lung. Pot fi fortati doar sa aiba rezultate pe termen scurt , dar vor renunta la acestea la fel de usor in momentul in care vor descoperi cum sa scape de sub "bratul de fier" al leaderului care nu a reusit sa castige increderea angajatilor. Au trecut vremurile in care leaderii autocrati aveau reusite pe termen lung. Leaderii cu "bratul de fier" nu rezista mult in cadrul organizatiilor ; costul utilizarii acestei abordari este prea mare in comparatie cu calitatea inferioara a rezultatelor , pierderea loialitatii angajatilor etc. . Mai mult decat atat sa fortezi oamenii sa faca ceea ce nu doresc necesita consumarea unei cantitati mari de energie pe termen lung. Pe termen lung majoritatea oamenilor nu sunt motivati atunci cand sunt impinsi de la spate. Sunt motivati doar de dorinta de a-si realiza nevoile personale : apartenenta la un grup , recunoasterea in cadrul organizatiei , autorespectul , faptul ca isi controleaza viata si faptul ca traiesc pentru a-si realiza idealurile. Pentru a avea succes , leaderii trebuie sa se conecteze cu aceste nevoi si sa lase oamenii sa fie incitati de atare viziune. De asemenea trebuie sa lase oamenii sa ia decizii in ceea ce priveste realizarea viziunii sau cel putin sa le permita sa ia decizii cu privire la partile esentiale din care este compusa viziunea , sa ii lase sa faca parte ei insisi din viziune , sa se indentifice cu aceasta. Angajamentul lor trebuie sa fie real , iar recunoasterea eforturilor si recompensele primite de acestia trebuie sa fie de asemenea reale.

Pentru a castia sprijinul continuu al grupului , leaderul trebuie sa-si comunice parerile personale si sa asculte cu atentie la ideile grupului. In mod decisiv leaderul trebuie sa-si asume o pozitie vulnerabila si sa intrebe " Vreti sa ma urmati?" ceea ce poate fi tradus ca "Este aceasta viziune demna de angajamentul vostru?" A fi vulnerabil in acest fel este greu pentru oamenii care au crescut in vremurile in care angajatii erau obligati sa se conformeze cu ordinele leaderului si sa nu puna intrebari in legatura cu deciziile acestuia.

Leaderul este responsabil de introducerea viziunii in grup , iar oamenii vor si trebuie sa se angajeze viziunii. Acestia nu se pot angaja viziunii decat daca se reflecta , in o oarecare masura , cu viziunile lor. Este primordial pentru leaderi sa fie deschisi la sugestii si idei care pot sa perfectioneze viziunea. De prea multe ori leaderii transmit mesajul ( subtil sau nu )ca viziunea lor este concreta si ca nu exista loc de compromis. Ca rezultat angajatii fie se impotrivesc viziunii , fie voteaza sa o accepte , mai bine zis sa o suporte. In ambele cazuri exista putine sanse ca viziunea va deveni realitate.

Introducand cuvantul "compromis" ar putea surprinde anumite peroane care au fost deteminate sa creada ca , odata ce leaderul are o viziune aceasta nu e flexibila. Totusi este adevarat ca angajamentul leaderului trebuie sa fie puternic si neconditionat , chiar daca leaderul este incapabil sa prevada cu precizie viitorul. In timp ce leaderul si grupul merg inainte , vor invata mai mult despre viziune si vor avea oportunitati sa o imbunatateasca. Compromisul in cazul viziunii nu trebuie privit ca fiind ceva negativ. Disponibilitatea leaderului de a accepta sugestii care sa modifice viziunea ii vor folosi leaderului si , in acelasi timp va perfectiona viziunea si va creste intensitatea angajamentului grupului. Dupa cum nota Peter Senge in "A cincea disciplina" (1990) "In orice moment va exista o imagine asupra viitorului , dar aceasta intotdeauna va evolua". Viziunea trebuie in mod constant sa fie examinata si modificata pentru a reflecta schimbarile importante din mediu . cu cat oamenii se vor implica mai mult , aceasta va deveni mai reala pentru ei. Cei care sunt specialisti intr-un anumit domeniu ar trebui sa fie incurajati sa aduca imbunatatiri viziunii cu privire la acel domeniul. Daca leaderul nu este capabil sa vada valorea compromisului si este prea inflexibil sa adopte compromisul , viziunea nu va capata potentialul maxim. Potrivit lui Senge "cand oamenii impartasesc o viziune , viziunea va deveni reala in mintea acestora , astfel acestia fiind capabili sa vada rezultatul final. Leaderii au co-parteneri , co-creatori ; viziu-nea nu este purtata doar pe umerii lor. Colaborarea imbunatateste rezultatele. Colaborarea este elementul esential , critic , in a dobandi si sustine o performanta ridicata - cu atat mai mult in Epoca Internetului.