PUNEREA DE ACORD CU CLIENTUL INTERN

PUNEREA DE ACORD CU CLIENTUL INTERN

Cum poate intreprinderea sa ajunga la un mod corespunzator de functionare si sa aiba o structura organizatorica de calitate? Acest capitol propune un demers pentru a reusi: este vorba de redefinirea, in cadrul intreprinderii, a relatiilor client-furnizor intre persoane.

1. CALITATEA FUNCTIONǍRII INTREPRINDERII

La inceput, se gaseste ideea centrala: calitatea, inseamna a raspunde la necesitatile clientilor.

In calitate de salariat al unei intreprinderi, nu am in mod necesar contacte directe cu un client, care sa-si exprime necesitatile: din contra, am numeroase relatii cu colegii, carora trebuie sa le furnizez produse, servicii. Ei sunt clientii mei interni, si asteapta de la mine o anumita productie; ansamblul productiilor noastre trebuie sa conduca la satisfacerea necesitatilor clientului final. Pe de alta parte, eu insumi sunt client al anumitor servicii, de exemplu, al serviciului informatic care trebuie sa-mi furnizeze informatii exacte, respectand anumite termene. Intreprinderea poate deci fi definita ca un ansamblu de celule care au intre ele relatii de tip client-furnizor. Redefinirea acestor relatii este un bun mijloc de a repune in discutie deprinderile inutile, practicile ineficace, risipa de orice fel.

Pentru a realiza o buna functionare, prezentam un procedeu care permite sa se dezbata idei si sa se conceapa rolul sau propriu intr-o maniera noua: a se considera in acelasi timp client si furnizor pentru alti parteneri din interiorul/exteriorul intreprinderii.

2. CINE SUNT CLIENTII MEI? CINE SUNT FURNIZORII MEI?

Prima faza a studiului consta in reperarea principalilor clienti si furnizori. Care sunt, in cadrul intreprinderii, principalii dumneavoastra interlocutori, persoanele si serviciile cu care aveti schimburi? Pentru cine lucrati? Cine lucreaza pentru voi?

Este comod sa se inceapa prin a inventaria ansamblul de parteneri apoi sa se identifice care sunt clientii dumneavoastra (cei pentru care desfasurati o anumita munca), care sunt furnizorii vostrii (cei care produc pentru voi). Daca va este greu sa faceti aceasta reperare, este indicat sa se rememoreze continutul unei zile sau al unei saptamani de lucru sau, in plus, momentele importante dintr-o luna de activitate.

● Anumiti parteneri sunt in acelasi timp si clienti si furnizori?

● Clientii enumerati sunt clientii nostri directi sau sunt clientii clientilor nostri? Aceeasi intrebare pentru furnizori. (Daca este necesar, faceti un grafic pentru reprezentarea retelei de relatii).

● Exista persoane care nu sunt actualmente partenerii nostri, dar care ar trebui (sau ar putea) sa devina?

Sa fii furnizor presupune sa cauti sa satisfaci necesitatile clientului tau si chiar sa mergi dincolo de aceste necesitati. Avem noi aceasta atitudine?

Sa fii client presupune sa-ti faci cunoscute necesitatile, sa-ti precizezi exigentele si sa stabilesti un acord cu furnizorul in privinta acestui subiect.

Atentie! Iata cateva sfaturi utile pentru aceasta prima faza de reperare.

Pentru inceput, unul dintre interlocutorii vostri poate fi totodata client si furnizor; de exemplu, controlul de gestiune este clientul vostru caci va cere sa-i furnizati anumite date numerice de care are nevoie in analizele sale, dar el este de asemenea furnizorul vostru, deoarece pregateste un tablou de sinteza care va ajuta sa va gestionati activitatea.

Este uneori dificil sa se faca discriminari intre clienti si furnizori; pentru clientii externi, plata unei contrapartide economice stabileste clar cine este clientul; intern, este mai putin clar. Se poate sa aiba loc o inversare a rolurilor cand anumiti parteneri si-au format obiceiul de a conduce jocul, de a sublinia exigentele lor ca si cum ar fi clienti, cand de fapt ar trebui sa se comporte ca prestatori de servicii.

Nu confundati prestatia furnizata si cererea de prestatie. De exemplu, o directie a personalului trebuie sa puna personalul interimar la dispozitia unei unitati de productie; serviciul Personal furnizeaza un serviciu: persoane calificate prezente la momentul dorit. Invers, unitatea de productie trebuie sa-si exprime necesitatile sale foarte precis, intr-un termen suficient, convenit dinainte; dar aceasta informatie nu este o inversare a relatiei client-furnizor, ea reprezinta o cerere de prestatie si clientul ramane unitatea de productie.

Pe de alta parte, analiza trebuie sa ajunga esentialul si sa conduca la principalii parteneri: doua sau trei tipuri de clienti, doua sau trei tipuri de furnizori. Ne intereseaza esentialul. Desigur, serviciul Plati este un furnizor, dar daca acesta furnizeaza o fisa de plata fara eroare si fara intarziere, nu trebuie sa-l luam in considerare in aceasta analiza. Principalii parteneri sunt cei care va cer sau va furnizeaza o munca importanta, prin timpul si energia pe care aceasta o reprezinta.

Intregul demers pe care vi-l propunem tine de faptul de a furniza cele mai bune servicii clientilor vostri. Este vorba, de asemenea, de a pretinde cele mai bune prestatii furnizorilor vostri, dar prima miscare consta in a merge spre client pentru a-i examina necesitatile si, daca este necesar, sa se renegocieze ceea ce se produce pentru el.

3. CARE SUNT PRODUSELE MELE?

Faza urmatoare consta in definirea de o maniera precisa a "produselor" voastre pentru principalii vostri clienti. Iata cateva exemple:

● masina livrata,

● fisier informatic adus la zi,

● component fabricat,

● factura expediata,

● situatii financiare publicate,

● motor intretinut,

● planificare stabilita,

Este vorba, deci, de a enunta activitatea care este realizata, evitand formularile prea vagi; substantivele si verbele folosite trebuie sa fie foarte descriptive, altfel se ajunge la expresii prea generale:

● misiune indeplinita,

● obiectiv atins,

● sarcini efectuate.

Formularea buna este aceea care este sugestiva pentru o persoana care nu a scris-o ea insasi. Este de fapt un bun mijloc de a testa definirea productiei dumneavoastra.

Reflectarea asupra produsului propriu este legata de cea asupra clientilor dumneavoastra.

Un produs poate avea mai multi clienti?

Cazul este frecvent. Un produs poate avea mai multi clienti succesivi: transmiteti produsul persoanei care urmeaza, conform procesului de munca, aceasta adauga ceva inainte de a-l transmite altcuiva; din aproape in aproape, se ajunge la clientul final. Este important sa ai o vedere de ansamblu a acestor clienti succesivi. Pe de alta parte, acelasi produs poate fi destinat direct mai multor clienti: de exemplu, redactati un raport referitor la un proiect de investitii. Acest produs va fi destinat diferitilor interlocutori (responsabil tehnic, responsabil financiar.) care vor citi documentul dumneavoastra: diferitii clienti ai aceluiasi produs pot avea necesitati diferite.

● Punctele cheie, exigentele sunt pertinente, raportat la utilizatorul final?

● Cum se poate satisface mai bine clientul?

● Toate produsele sunt utile?

● Exigentele noastre sunt pertinente cand se considera necesitatile clientilor nostri?

● Ne-am precizat suficient de bine asteptarile?

● Cum poate fi satisfacut mai bine clientul?

● Toate produsele sunt utile?

Putem furniza produsele responsabilului ierarhic sau unui colaborator pe care il coordonam?

"Da, dar. ". Sa ilustram acest caz prin situatia clasica a unei persoane care dactilografiaza o scrisoare pentru un responsabil: produsul este o pagina bine dactilografiata, intr-un timp cat mai scurt; primul client este responsabilul care reciteste pagina inainte de a o semna pentru a o trimite la destinatar, care este al doilea client.

Invers, redactorul scrisorii trebuie sa furnizeze secretarei o pagina scrisa lizibil de mana; ea va fi o clienta nemultumita daca textul este indescifrabil. Relatia ierarhica este deci cateodata o relatie client-furnizor, dar nu intotdeauna. Se poate intampla ca responsabilul meu ierarhic sa intervina in produsele mele, fie pentru a-mi acorda o anumita asistenta, fie pentru a controla anumite realizari; in acest caz, este vorba de exercitarea unui drept prevazut al functiei de conducator, nefiind vorba de o relatie client-furnizor.

Pentru a va ajuta sa faceti reperarea clientilor, furnizorilor si produselor, noi va sugeram sa va sprijiniti pe documentele de la paginile 97, 99 si 100; ele va vor ajuta sa va clarificati ideile.

4. ANALIZA NECESITǍTILOR

Redefinirea relatiilor client-furnizor, se face punand intrebarile: Care sunt adevaratele necesitati ale clientilor mei? Produsele mele corespund exigentelor acestora? Cum sa definim precis aceste exigente?

Raspunsurile nu se pot gasi decat printr-o concentrare a intereselor, un dialog intre persoanele care vor cadea la intelegere:

● Noi dorim ca facturile sa plece in aceeasi zi cu livrarea.

● Trebuie ca fisierul nostru sa fie actualizat regulat.

● Avem nevoie de un ambalaj care sa aiba un cost sub 30 F bucata.

● Am nevoie de situatia conturilor in ultima zi a fiecarei luni.

● Vrem sa distribuim notite tehnice care sa fie lizibile.

Pentru a ajunge la o buna formulare a necesitatilor, cei doi parteneri se vor asigura ca este precisa, completa, pertinenta si acceptabila.

O formulare precisa

Este vorba de transformarea expresiilor generale si subiective in faze care caracterizeaza ceea ce se analizeaza:

● Un fisier actualizat regulat - este vorba de actualizare saptamanala.

O notita tehnica lizibila - adica scrisa cu caractere de 1,2 mm inaltime, cu o schema explicativa si un glosar de termeni tehnici.

Astfel, necesitatile clientilor sunt exprimate sub forma specificatiilor: specificatiile traduc exigentele utilizatorului in limbajul producatorului; "produsul" este descris de o maniera detaliata cu precizarea termenelor, costurilor, preciziei, taliei, cantitatii. Definitia produsului este precisa daca o putem cuantifica sau masura. Dialogul trebuie sa permita specificarea a ceea ce se intelege printr-un "instrument practic", "o imprimanta rapida", "un rezumat scurt".

O formulare completa si pertinenta

Clientul nu se gandeste sa spuna totul. De exemplu, interlocutorul dumneavoastra vrea ca facturile sa plece in aceeasi zi cu livrarea, dar vrea ca facturile sa fie fara greseala, aceasta, bineinteles, fara a o spune. Pentru client, anumite exigente se subinteleg si el subliniaza doar pe cele pentru care are indoieli sau amintiri neplacute. Rolul vostru de furnizor este de a ajuta la identificarea tuturor specificatiilor si chiar de a anticipa necesitatile potentiale; experienta voastra de furnizor va va ajuta. Pentru a ajunge la o viziune completa a necesitatilor unui client, este util sa-l intrebam despre motivatiile cererilor sale; obiectivele pe care le urmareste sunt foarte explicite:

De ce vreti ca facturile sa plece in aceeasi zi cu livrarea? Pentru a primi banii cat mai repede posibil! In acest caz, exactitatea datelor din factura este o necesitate prioritara, deoarece se stie ca cea mai mica eroare provoaca intarzieri de plata foarte importante.

Intervievand utilizatorul asupra ratiunilor cererilor sale, furnizorul ajunge la o buna intelegere a asteptarilor exprimate sau potentiale.

Aceasta conduce la exprimarea pertinentei acestei productii interne; pertinenta va fi apreciata referindu-se la rezultatul final, pentru clientii intreprinderii: Este o contributie la realizarea unui serviciu mai bun cu un cost mai mic? Fiecare relatie client-furnizor in cadrul intreprinderii este privita in functie de contributia sa la utilitatea globala.

O formulare acceptabila

Totul nu este posibil, sa fim realisti. Daca clientul are exigente prea mari, intelegerea devine negociere. Referitor la aceste cereri, care este capacitatea noastra de productie? Care este costul suplimentar generat de exigentele asupra termenelor sau a volumului de activitate? Daca este vorba de un client intern al intreprinderii, este el constient ca optimizarea pe care o cere la nivelul sau genereaza in alta parte o crestere a cantitatii de munca?

Daca acordul asupra prestatiei de efectuat este dificil de obtinut, mai multe directii de cercetare pot fi luate in considerare:

● Examinarea de ce-ului cererilor, studierea faptului daca se pot satisface obiectivele prin alte mijloace.

● Examinarea procesului in aval; cine sunt clientii clientului si daca se poate redefini cu ajutorul acestora din urma necesitatile clientilor?

● Punerea in discutie a furnizorilor furnizorului; acolo, de asemenea, sunt prestatii de redefinit in amonte.

● Adresarea la o instanta superioara care va arbitra si optimiza functionarea in ansamblu.

5. MODALITǍTI DE PUNERE IN PRACTICǍ

Definirea relatiilor client-furnizor, pe care am descris-o, permite sa reprecizam necesitatile pentru a le satisface mai bine. Dupa acordul intre parteneri, ea conduce la o supraveghere impartita a calitatii prestatiilor furnizate. Aceasta duce la tabloul de bord al calitatii, notiune care va fi dezvoltata in capitolul urmator.

Acest gen de gandire este nucleul a numeroase programe lansate in intreprinderi pentru dezvoltarea calitatii in S.U.A., dar, de asemenea, si in Franta. Iata cateva indicatii asupra factorilor de reusita ai unei asemenea operatii.

Crearea unei miscari complexe de concertare

Un asemenea demers reprezinta un efort pe termen lung si dialoguri multiple pentru a discuta necesitatile reale si cele mai bune mijloace pentru a le satisface. Sa nu ne inselam, nu este o procedura administrativa suplimentara; documentele de la paginile 97, 99 si 100 nu sunt decat un suport pentru pregatirea intrevederilor. Esentialul se realizeaza prin ascultarea clientului intern sau extern. Aceasta actiune de concertare risca sa esueze daca ea este doar decretata autoritar de catre conducere; demersul nu va reusi decat daca partile adera la acest cadru de la inceput; in caz contrar, se constata ca proiectul este repede ingropat. In prealabil, este indispensabila explicarea lui de ce, manifestand intregul interes pentru demers.

Compararea asteptarilor reciproce

Este cateodata interesant sa pregatesti un dialog intre unitatile de lucru A si B printr-o reflectie, diferentiata in prima faza:

Persoanele unitatii B cauta raspunsuri la intrebarile urmatoare:

● Ce asteptam de la A?

● Ce suntem gata sa-i promitem lui A?

● Ce credem ca A are ca exigenta sau ce asteapta de la noi?

● Ce credem ca A este capabil sa ne promita?

In acelasi timp, unitatea A isi pune acelasi gen de intrebari si confruntarea are loc in continuare, pentru examinarea diferentelor de perceptie.

Reperarea relatiilor

In anumite cazuri, este comod sa se repereze relatiile client-furnizor cu ajutorul unui tablou de acest tip:

Servicii clienti

Servicii furnizori

Cum interlocutorii sunt numerosi, ei pot fi regrupati pe familii. Casutele acestui tabel permit sa se mentioneze cu o cruce existenta unei relatii furnizor-client; obiectul interactiei poate fi inscris in compartiment.

Identificarea proceselor

Am vorbit de clienti, de furnizori, de productie. In multe cazuri, va fi profitabil sa se repereze diferitele faze ale procesului care duc la aceasta productie. Nu se poate garanta calitatea productiei decat daca se poate garanta calitatea fiecarei operatii care contribuie la aceasta productie. De exemplu, pentru producerea unei facturi exacte care este trimisa in ziua livrarii produsului, trebuie sa se descrie toate etapele care, chiar de la receptionarea comenzii, devanseaza acest rezultat si il conditioneaza.

Asigurarea prevenirii defectelor implica identificarea numeroaselor procese de munca in intreprindere si imbunatatirea acestor procese. Aceasta implica toate domeniile: cumpararea furniturilor, recrutarea persoanelor, raspunsul la cererile de informare ale consumatorilor, alegerea investitiilor, fabricarea echipamentelor.

Cum procedeaza intreprinderile?

Toate intreprinderile care dezvolta un demers al calitatii fac referire la relatiile client- furnizor, dar ele nu procedeaza in acelasi mod.

Anumite intreprinderi se multumesc sa puna in fata principiul: ele subliniaza necesitatea de a determina cine este clientul si cine este furnizorul, de a urmari ca un client sau ca un furnizor intr-o relatie de lucru, pentru o prestatie data. Relatia client-furnizor este propusa ca fiind locul privilegiat pentru a masura calitatea si a idntifica problemele din domeniul calitatii; destul de repede atentia se focalizeaza pe probleme de studiat.

Alte intreprinderi merg mai departe si incita unitatile, serviciile pentru a formaliza acest mod de gandire si de a "produce" un text. Este destul de stimulativ sa se faca o lista cu ceea ce produce unitatea noastra pentru un anulit client, de a gasi criteriile de apreciere pentru aceasta productie, apoi de a dialoga cu clientul si de a confrunta perceptia noastra cu punctul lui de vedere. Dialogul care se realizeaza cu aceasta ocazie nu se finalizeaza intotdeauna cu un contract veritabil cum ar dori initiatorii demersului, dar este, totusi, foarte benefic.

O a treia abordare practicata consta din reanalizarea clarificarii relatiilor client-furnizor in cadrul mai larg de imbunatatire a unui proces in ansamblul sau. Intr-adevar, cand doua celule de lucru dialogheaza pentru

a-si ameliora relatiile, apar constangeri si delimitari, caci ceilalti parteneri din amonte sau din aval, nu sunt implicati in procesul de analiza logica. De aceea, pare interesant sa se aleaga, in intreprindere, cateva procese importante (de exemplu, procesul de facturare-incasare, procesul de cumparare etc.); un grup este constituit pentru analizarea procesului, apoi pentru imbunatatirea procesului; definitia raporturilor client-furnizor se inscrie in acest proiect pentru fiecare partener implicat. Aceasta a treia cale permite sa se mearga mai departe decat precedentele doua, in ceea ce priveste imbunatatirea organizarii.

In toate cazurile aratate, aceasta analiza castiga ca urmare a faptului ca este fondata pe o idee clara a misiunii si pe principalele finalitati ale unei unitati de lucru. Daca o anumita neclaritate domina acest subiect, va veti gasi in fata necesitatii de a explica ratiunea existentei acestei unitati, de a scrie cele cinci sau sase principale finalitati ale misiunii unitatii. Aceste puncte de reper vor fi utile, pentru examinarea bunei fundamentari a ceea ce este produs pentru diversi clienti.

REZUMAT

q      Intreaga functionare a intreprinderii se descrie in termeni de relatii client-furnizor. Dialogarea pentru reexaminarea acestei relatii la toate nivelurile este un bun mijloc pentru construirea calitatii, care se defineste ca fiind conforma cu necesitatile clientilor interni sau externi.

q      Extinderea notiunii obisnuite de client la "clienti interni" vizeaza dezvoltarea comportamentelor centrate pe satisfacerea partenerilor.

q      In acest scop, este bine sa se identifice clientii, furnizorii, produsele si, mai ales, de a comunica, pentru clarificarea necesitatilor clientilor, apoi de a traduce aceste nevoi in specificatii.

q      Acest demers este deosebit de fructuos, caci el dezvolta intelegerea si informatia in jurul intrebarilor fundamentale: Ce facem? Pentru cine? De ce? Ce putem suprima sau imbunatati? Este un efort de intelegere si de atentie care este propus; el contribuie la redarea sensului activitatii fiecaruia.

q      Relatia client-furnizor este locul privilegiat pentru dezvoltarea masurii calitatii.