Conexiune management - motivatie

Conexiune management - motivatie

Motivatia, fenomenele si componentele ei

In managementul firmei, sensul adevarat al actiunilor si al comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fara cunoasterea motivelor care le-am generat. Aceasta justifica frecventa cu care ne intrebam si suntem intrebati aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre si ale celorlalti.

Din punct de vedere etimologic, motivatia provine din cuvantul latin 'movere' si inseamna deplasare. Prin urmare, motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care odata atins va determina satisfacerea unei necesitati. Referitor la aceasta definitie se impun cateva precizari:

- Conditiile interne care au rolul principal in motivare nu pot fi observate si nu pot fi izolate atunci cand se analizeaza un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoastere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.

- Multe din aspectele privind motivatia implica construirea unor modele si utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la baza particularitatile individului, observatiile output-ului comportamental si ipoteze asupra iesirii lui.

- Rezultatul unei motivatii este intotdeauna actiunea. Oamenii raspund la nevoile lor interne prin activitati ce uzeaza atingerea obiectivelor pe care ei le cred generate de satisfactii.

- Comportamentul nu se poate confunda cu motivatia. Motivatia este un factor important in determinarea comportamentului dar nu este singurul.

Conceptul de motivatie este frecvent utilizat pentru a identifica si explica:

- Diferentele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, in conditii de egalitate a salariului, performantele individuale ale angajatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente se explica prin faptul ca realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezinta o necesitate pentru toti angajatii. Multi dintre ei pot fi interesati de alte activitati si nu de munca lor (sport, muzica, politica, famili s.a.)

- Directia comportamentului. Un om caruia ii este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obtine odihna sau hrana. In organizatie, unii angajati isi directioneaza comportamentul pentru a obtine sursele de existenta, in timp ce altii urmaresc performantele deosebite si recunoasterea celor din jur.

Deci comportamentul uman este determinat de anumite motive, constientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului - ca element catalizator al grupului - este de a identifica si activa motivele salariatilor, de a le dirija catre o munca performanta.

Fenomenele motivatiei sunt:

Trebuinte

Impulsuri

Intentii

Valente

Tendinte

Aceste fenomene motivationale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau mai putin complexe de motivatii, iar pe de alta parte, ca factori componenti ai motivatiei.

Trebuintele sunt factorul motivational primar care constituie sursa principala a actiunii. Ele se nasc in urma operatiei unui dezechilibru in functionarea organismului.

Maslow propune o ierarhizare a trebuintelor (nevoilor) pe 8 nivele si anume:

Trebuinte fiziologice (de hrana, adapost, repaus, sexualitate).

Trebuinte de securitate si siguranta, trebuinte care raspund nevoii de echilibru emotional.

Trebuintele sociale, corespund nevoii de identificare cu altii, de apartenenta la familie, grup si comunitate culturala.

Trebuintele de afirmare si recunoastere sociala.

Trebuintele de autorealizare.

Trebuinte cognitive.

Trebuinte estetice.

Trebuinte de concordanta intre cunoastere, simtire si actiune.

Acest nivel al trebuintelor obliga factorul uman de conduita si contribuie la interogarea personalitatii.

Ierarhizarea propusa de Maslow este criticata, ca avand un caracter static, excluzand o caracteristica importanta a nevoilor si anume ciclicitatea lor si mai ales faptul ca este omisa interactiunea dintre evolutie in scara nevoilor si modelul de realizare a ciclicitatii nevoilor.

- Impulsurile constau in aparitia unei excitabilitati accentuate a anumitor centri nervosi. Datorita acestei excitabilitati accentuate, impulsurile sunt actiuni neelaborate critic, desfasurate cu-n autocontrol diminuat. In dezvoltarea sa factorul uman ajunge sa-si stapaneasca impulsurile si sa-si utilizeze energie lor in scopuri precise. Aparent impulsurile sunt precedate intotdeauna de trebuinte. Trebuie de mentionat ca in foarte multe cazuri, impulsurile nu sint precedate de trebuinte, iar trebuintele se realizeaza datorita unor impulsuri.

- Intentia este ceea ce-si propune subiectul sa faca in baza unei decizii, eventual in urma depasirii unor conflicte. Aceasta propunere, orientare, consta in punerea in miscare a unor structuri de actiuni, in conformitate cu cerintele impuse de sarcina, sau de satisfacerea trebuintelor. Odata cu aparitia intentiei avem de-a face si cu aparitia unei tensiuni psihice. Aceasta tensiune psihica creata, se poate stinge prin:

realizarea nemijlocita a sarcinii;

efectuarea unor sarcini subiective;

in urma efectuarii repetate a acelorasi sarcini;

in urma unor actiuni monotone.

Valentele semnifica forte de atragere sau de respingere pe care o exercita obiectivele de orice fel asupra subiectului. Spre deosebire de formele motivationale anterioare, valentele nu reprezinta o anumita functie interioara a organismului, ci o calitate a obiectelor prin care se satisfac trebuintele.

In concluzie, putem spune ca, valentele reprezinta continutul trebuintelor si se modifica in raport cu modificarea dinamicii trebuintelor. Ele sunt pozitive sau negative dupa cum corespund sau nu trebuintelor.

- Tendintele sunt dispozitia organismului de a actiona la stimulari determinate prin miscari, adica de-a face anumite actiuni, ce au incarcatura mai mult sau mai putin puternica, dupa cum actele vor avea mai multa putere, durata, rapiditate. Mai exact, putem spune ca tendinta este orientarea actiunii intr-un anumit sens. Tendintele au 2 aspecte:

1) Unul de conditionat - obiectul catre care este orientat impulsul;

2) Altul functional - ce consta intr-o stare de tensiune.

Din studiul comportamentului uman in munca s-a ajuns la concluzia ca motivatia este alcatuita din 2 mari categorii de elemente:

Motivele, resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane.

Ele sunt personale, interne si, de regula, creeaza anumite tensiuni. In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Asteptarile sunt credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un anumit nivel al efortului si al performantei. Realizarea unei motivatii eficiente necesita cunoasterea sistemului de nevoi si asteptari ale personalului. 4, p.481

In mediul organizational este necesara o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului si ale firmei. Pentru a realiza aceasta concordanta managerul dispune de o serie de instrumente. Aceste instrumente se regasesc in cadrul organizatiilor sub forma stimulentelor.

Stimulente sau factori motivationali.

Aceste componente ale motivatiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munca creat de manager, in scopul orientarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta. In functie de natura si de posibilitatea de a implica anumite categorii de nevoi, pot fi impartite in.

Stimulente economice, in care se includ: salarii, premii diverse, facilitati pentru obtinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinte, automobile). Cu ajutorul acestor stimulente de natura materiala se realizeaza orientarea instrumentala catre munca si performanta. Ele pun individul in relatie cu 'alte lucruri'

Factorii motivationali intrinseci, in care se includ satisfactii oferite de natura muncii: interesul fata de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesionala. Prin aceste stimulente de natura psiho-intelectuala se poate realiza o orientare personala a individului fata de munca. Factorii motivationali intrinseci pun in relatie individul cu 'sine insusi'.

Factorii motivationali relationali, care cuprind satisfactiile legate de prietenie, munca in grup, dorinta de afiliere si de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relationala a individului fata de munca, punandu-l in legatura cu 'alti oameni'. [4, p.482]

Identificarea nevoilor individuale si cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfactie angajatilor este una din situatiile in care se evidentiaza managementul ca arta. Motivatia corect realizata da nastere performantelor dorite atat de individ, cit si de organizatie, generand nu numai bunastarea individului, ci si sentimentul de utilitate, valoare profesionala s.a.

Relatia management - motivatie si sursele motivationale

Multi manageri sunt de parerea ca succesul firmei este determinat de eforturile depuse de membrii ei si ca elaborarea, comportamentului prin prisma motivatiei este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de urmatoarea forma 'Cum poti sa fiu sigur ca oamenii isi vor face munca fara un control direct si permanent?' De exemplu, daca un angajat are o discutie cu seful sau si este concediat a doua zi, aceasta apare ca un comportament rezultat al confruntarii. Totusi, comportamentul angajatului poate fi o combinatie de factori ce includ probleme de familie sau din afara organizatiei.

Oamenii pot avea motive diferite in abordarea unei anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefera clubul firmei pentru ca il considera un loc bun pentru intalnirea de afaceri, un altul prefera clubul pentru atmosfera sociala, in timp ce, un altul il prefera pentru ca sunt programe interesante. Aceste diferite 'de ce-uri' pot explica acelasi comportament, in schimb, se complica procesul de deducere a motivatiei pornind de la comportament. Personalitatea, conditiile sociale, experienta, influentele grupului sau alti factori pot avea impact asupra motivatiei.

Managerul preocupat cu adevarat de prosperitatea firmei isi evalueaza in performanta oamenii cu care lucreaza. Nu rareori se nasc intrebari de forma: 'De ce A munceste mai mult de cat B in aceleasi conditii de viata si de munca?' , 'De ce D isi modifica atitudinea fata de munca cand se modifica aceste conditii?', 'De ce un alt angajat este multumit de rezultatele muncii lui?'.

A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati baneste contributia la procesul firmei - initiative, efortu1 si reusita dar, mai ales, de o dezvoltare pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Si pentru aceasta nu-i suficient sa imbunatatesti cateva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie facute unele progrese in care ea se desfasoara si la procesele sale.

Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala efectul inegalitatii in recompensarea muncii. Intr-o firma sau intr-o economie, repartitia egala a veniturilor are efect demotivant. Diferentierea recompenselor banesti in functie de eficacitate, de calificare si de reusita constituie o modalitate eficienta de motivare. Firmele care au dus politica egaliterismului salarial au cunoscut esecuri de lunga durata. Astfel, indivizii activi sau talentati care nu au fost apreciati diferit au cautat o cale de a parasi organizatia sau tara, preferand emigrarea. Al tii au incercat sa obtina in sistemul existent o forma de exercitare a puterii prin intriga si dominare. In functie de profil, de strategia si cultura sa, firma isi poate crea un sistem de salarizare si avantaje materiale motivante, fara a se abate de la regulile competitiei si echitatii manageriale.

Dimensiunea subiectiva a muncii foloseste drept sursa motivationala efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atentia asupra faptului ca multe categorii de indivizi pot fi motivati in actiunile lor tot atat de bine si pe alte cai decat cele banesti, materiale. In lucrarea intitulata 'Forma si continutul democratiei industriale', publicata la Londra in 1968, Emery si Thorsrud evidentiaza 7 nevoi psihologice care-l determina pe om sa munceasca: nevoia de a-si angaja rezistenta fizica intr-o munca putin monotona, nevoia de a invata prin munca, nevoia de a cunoaste natura muncii si modul prin care o poate realiza, nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa, nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere in cadrul organizatiei, nevoia de a-si pune activitatea in slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata sa de cea a colectivitatii, nevoia asigurantei viitorului.

Spre deosebire de aceasta abordare clasica, astazi se acorda mai multa importanta satisfactiei de tip confort - inca insuficient pentru multe meserii si dezvoltarii considerabile a factorilor indirecti, exprimati prin scopul si sensul muncii.

Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii, tinand cont de particularitatile situatiilor si persoanelor si asupra carora managerii ar putea reflecte sunt factorii nepecuniari. Dintre acestia, pot fi mentionati aprecierea reusitei angajatilor, stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta, informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul indeplinirii unui climat creativ in echipa de munca prin marirea autonomiei si libertatii in luarea deciziilor, achizitionarea de talent si inteligenta si grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Existenta in firmele autohtone a unor disfunctionalitati manageriale necesita analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reusita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reusita individului sau grupului din care face parte. Si aceasta cu atat mai mult daca activitatea contribuie la crearea de utilitate, pentru satisfacerea nevoilor umane si sociale si daca ea este dominata de reguli, criterii si valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova in cadrul eticii sale putem mentiona: justetea, respectul clientilor si respectul angajatilor.

Comunicarea la locul de munca Existenta unei comunicari ample, deschise asupra muncii si semnificatiei sale permite intelegerea si destingerea. atmosferei de munca din firma. Arta de a comunica, bazata pe respectul fata de ceilalti si pe evitarea conflictelor, este eficienta pentru organizatie. Atitudinea managerului, exemplu pe care aceste il da subordonatilor, judecatile dupa care se conduce sunt decesive in progresul firmei.

Achizitia de inteligenta si de talent Inteligenta si talentul constituie astazi capitalul cel mai important, si daca ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizand acumularile intelectuale la salariatii sai, intreprinderea dezvolta interesul angajatilor pentru firma. Aceasta insemna punerea in aplicare a programelor de formare continua cu accent pe dezvoltarea tehnica si a carierei. RU sunt pentru firma mult mai mult decat o sursa de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenta dar si dezastrul firmei. Eficienta lor depinde de priceperea si pasiunea managerilor in munca cu oamenii dar si de sistemul motivelor practicat. Multi manageri preocupati de motivatii se bazeaza, in abordarile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc sa le atinga ca angajatii, de exemplu, daca un manager spune ca el doreste sa-si motiveze angajatii, el spune de fapt ca doreste ca angajatii sai sa selecteze acele obiective personale de care are nevoie si el, pentru a atinge obiectivele organizatiei. Angajatii sai sunt indiscutabil motivati, daca pot face ceea ce managerul ar dori.­

fig.1.1: Modelul managerial al motivatiei

Teorii ale motivatiei in munca si implicatii manageriale

Din punct de vedere istoric, preocuparile privind teoretizarea motivatiei au parcurs un drum similar managementului stiintific.

Abordarile in intelegerea motivatiei sunt diferite pentru ca multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii si teorii cu privire la motivatie. Ei au abordat motivatia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile sociale si politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordari nu poate fi considerata cea mai corecta. Fiecare isi aduce contributia la intelegerea comportamentului uman si are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare in munca lor, cu atat mai mult cu cat angajatii doresc recunoasterea si implicare in satisfacerea nevoilor, fara ca autoritatea si controlul extern sa mai aiba efectul din trecut.

Primele preocupari sunt semnalate la sfarsitul secolului XIX atat printre practicienii managementului, cit si printre psihologi. F.W.Taylor, fondatorul managementului stiintific administrativ, formuleaza o serie de principii ale motivatiei in munca:

- Selectia executantilor, dupa capacitatea de a executa corect instructiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la rationalizarea muncii prin standardizarea, prin eliminarea miscarilor inutile.

- Alegerea celor capabili, din punct de vedere fizic, de performante ridicate, principiu utilizat ulterior in selectia, formarea si promovarea profesionala.

- Salarizarea corespunzatoare, care a declansat propriu-zis preocuparile asupra procesului complex al motivatiei.

Taylor concentreaza solutionarea cresterii eficientii in doua mari directii: uniformizarea muncii prin standardizarea si folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorinta de a avea bani stimuleaza uniform oamenii si reprezinta aproape singura explicatie a muncii. Nuantand modul de acordare al banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor prime de randament, prin care erau recompensati cei ce executau mai multe produse fata de norma fixata. In acelasi timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiti prin avertismente, blam si chiar concediere.

Acest model motivational a fost acceptat si aplicat de lumea industriala americana cu rezultate bune. Treptat insa, patronii au refuzat cresterea sumelor datorate depasirilor de norma, procedand la refacerea si marirea lor. Aceasta atitudine a produs nemultumiri in randul angajatilor, stimuland aparitia si dezvoltarea miscarii sindicale.

Paralel, psihologii incep si ei studiul, avand ca punct de plecare personalitatea umana. Inteleasa ca un ansamblu organizat de nevoi, tendinte si comportamente, personalitatea se manifesta in baza unui echilibru intre componentele sale. Nevoile nesatisfacute macina acest echilibru, creand tensiuni. Pentru a elimina tensiunile si a instala din nou starea de echilibru individul se pune in miscare. Acest comportament numit motivatia nu este altceva decat aplicarea unui principiu de reglare pentru restabilirea starii de echilibru. Pentru a explica motivatia, in primul rand, incercam sa intelegem 'de ce' - urile comportamentului: 'De ce un individ ­actioneaza intr-un alt fel decat un altul?', 'De ce individul inceteaza sa faca un anumit lucru desi ii este necesar?', 'De ce un acelasi motiv poate conduce la comportamente diferite? '.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivatiei in munca nu este posibila fara depasirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivationale. Desi problematica motivatiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observa o ruptura intre nivelul macro social si nivelul microsocial al acesteia.

Pe de o parte se remarca existenta unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societatii industriale pe dimensiunea productie-consum, ele utilizand unele 'mecanisme motivationale' fara a se sprijini insa pe o teorie explicata a motivatiei. Pe de alta parte exista un numar mare de teorii ale motivatiei, in general, si ale motivatiei muncii, in special, care opresc analiza doar la factori psihologici si psihosociali, fara a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.

Existenta si alte criterii in functie de care se pot clasifica teoriile si cercetarile asupra motivatiei in munca. Cea mai moderna si utila in studiul managementului si in intelegerea comportamentului personalului unei firme este:

Teorii de continut

I) Teoria ierarhizari nevoilor sau piramida trebuintelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psihologic american de clinica, Abraham Maslow. Fiul unui emigrant evreu din Rusia, A.Maslow a fost confruntat cu o copilarie grea. Invata astfel din propria experienta ce inseamna a avea sau nu o bucata de paine. Drumul greu al emigrarii prin intreaga Europa catre America, alaturi de tatal sau, il invata ce sunt nevoile, in ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta in anumite momente. Aceasta experienta dura il conduce spre teoria trebuintelor generate de deficit (hrana, sex, protectia), de dezvoltare (competenta, recunoasterea sociala, independenta) si metatrebuinte (adevarul, frumusete, ordinea, armonia, simplitatea.) Pana cand nevoile de baza nu sunt suficient de bine implinite, o persoana nu se va stradui sa-si satisfaca nevoile superioare.

Teoria trebuintelor cuprinde 2 categorii de elemente: nevoile umane clasificate in 5 categorii in prima versiune a teoriei din 1943 si respectiv; 7 categorii in ultima versiune din 1954 ( 6,7) si principiul de ierarhizare al acestora.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmatoarele tipuri:

- Nevoile fiziologice (hrana, imbracaminte, etc) sunt nevoile primare generate care determina existenta. In organizatie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenta unui salariu, a conditiilor bune de munca, a unui restaurant de incinta, aerului conditionat, etc.

- Nevoile de securitate si siguranta, devin importante in motivarea individului numai dupa ce nevoile primare au fost satisfacute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din urmatoarele categorii de nevoi nu pot sa apara daca precedenta nu a fost satisfacuta la nivel minim.

Categoria a doua de nevoi implica la nivelul managementului, o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru cresterea salariilor in functie de inflatie, pentru beneficii si adaosuri determinate de conditiile speciale de lucru si pentru siguranta existentei unei pensii.

- Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere si de satisfacere a relatiilor inter-umane, adica nevoia de a fi impreuna cu altii, de a apartine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de altii. La locul de munca aceste nevoi se transforma in dorinta de a contacta pe ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager competent ce supravegheaza activitatea.

- Nevoile de stima, de recunoastere a eu-lui se refera la nevoia fiecarui individ de a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile. Succesul obtinut printr-un proiect recunoasterea de catre cei din jur a talentelor si muncii sale, promovarea in diferite functii de organizatie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Deci, nevoile de apreciere si stima, se impart in:

- stima de sine prin sine (nevoia individual a de a se simti puternic, competitiv, independent de altii sa faca fata lumii si vietii).

- stima de sine prin altii ( nevoia de a fi respectat si admis de altii, de a avea prestigiu, o buna reputatie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut).

- Nevoia de cunoastere: de a sti, a explora, a intelege, a explica.

- Nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos.

- Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si echitatii deosebite in cadrul profesiei. In organizatie aceste nevoi se manifesta prin realizari exceptionale in munca, creativitate, perfectiune.

Presupunerea facuta deseori si utilizata de Maslow in ierarhie este ca angajatii, in societatea dezvoltata, au nevoile fiziologice, de sanatate si securitate si de apartenenta satisfacute. Deci, ei vor fi motivati de nevoile de autoactualizare, stima pentru sine si pentru ceilalti.

Fiind criticata , totusi teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicatii directe asupra managementului :

1) Constituie un model general ce poate fi aplicat oricarui mediu si, in mod   special, mediului organizational.

2) Desi ilustreaza nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificila, deoarece omul este unicat ca perceptie si personalitate. Ca atare, pentru aceeasi categorii de nevoi, oamenii pot astepta diferite satisfactii, obtinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente.

3) Una si aceeasi nevoi poate genera pentru un angajat o frustrare, in timp ce pentru un altul poate determina o puternica motivatie.

O analiza a tipurilor de nevoi, pentru a sti cum pot fi motivati angajatii in diferite firme din lume, arata ca nevoile de nivel 3, 4, 5 domina in tarile dezvoltate (SUA, Anglia, Olanda s.a), cum ar fi Japonia, Coreea exista o combinatie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.

Ceea ce pare deseori ca o critica a teoriei este problema exista in acelasi timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operationale, acest fapt contrazice ierarhia fixata intr-o anumita ordine.

Astfel se explica necesitatea construirii si utilizarii unui sistem motivational diferentiat, complex si gradul de catre manager.

II) Teoria X si Teoria Y

Profesor universitar de management Douglas Mc Gregor a prezentat 2 seturi de presupuneri dintre motivatia in munca a oamenilor, care au fost luate in considerare ce cei mai multi manageri. Mc. Gregor imparte managerii in 2 categorii teoria X si teoria Y, in functie de ipotezele fundamentale de la care pornesc acestia in legatura cu angajatii lor. Ipotezele adoptate de manager afecteaza modul in care isi trateaza aceasta subordonatii si, prin urmare, si modul in care este probabil ca acestia sa raspunda.

Conform teoriei lui McGregor, un manager de tip 'teoria X' este cel care crede ca oamenii muncesc in principal pentru bani, ca sunt lenesi, si fara simtul responsabilitatii, ca nu vor sa gandeasca singuri, ca nu se poate avea incredere in ei, ca trebuie strict supravegheati si ca trebuie indemanati de la spate sau amenintati ca sa-si faca treaba ca lumea. Asemenea prezumtii negative de tip 'Eu sunt platit sa gandesc, tu esti platit sa muncesti' duc, de regula, la o performanta negativa a subordonatilor nu le ofera nici un stimulent ca sa faca mai mult decat strictul necesar.

Un manager de tip 'teoria Y', pe de alta parte, crede ca oamenii vor mai mult de la slujba lor decat fluturasul de salariu si ca sunt fundamental ambitiosi si demni de incredere primesc cu bratele deschise ocaziile de a-si demonstra ingeniozitatea si nu mai au nevoie decat de o minima supraveghere, din momentul in care au ajuns sa inteleaga si sa stapaneasca deprinderile de baza de care au nevoie pentru a-si desfasura activitatea.[14, p.43]

Dat fiind ca sefii de tip 'teoria X' se asteapta la ce-i mai rau, de ce ar incerca subordonatii lor sa se descurce mai bine decat media? Nu prea exista motive sa-si depasesti norma, daca seful tau are asteptari scazute si o parere negativa despre ­tine. Dimpotriva, un sef de tip 'teoria Y' se asteapta ca oamenii sa se ridice la inaltimea standardelor sale si se poate intampla chiar sa le ceara angajatilor sa faca

mai mult decat cred ei insisi ca sunt in stare sa realizeze. Dar rezultatele pot fi extrem de satisfacatoare.

Insa, este important sa mentionam ca nu toata lumea, sau nu in orice situatie, va raspunde pozitiv la asteptarile pozitive de tip 'teoria Y' . De exemplu, este o realitate indiscutabila a mediului de munca faptul ca anumitor oameni nu le place munca pentru care sunt pregatiti, sau au ajuns s-o deteste din motive independente de vointa lor. In acest caz, oricate asteptari de tip 'teoria Y' s-ar stradui sa le arate seful lor, tot nu-i va convinge sa devina mai exigenti fata de ei insisi sau mai dispusi la un efort suplimentar. Angajati mai putin performanti s-ar putea sa dovedeasca o buna afinitate fata de munca lor, dar necesita mai multa indrumare si supraveghere fiindca le lipseste incredere si supraveghere fiindca le lipseste increderea in fortele proprii sau n-au ajuns inca sa-si stapaneasca pe deplin responsabilitatile.

Existenta si situatii manageriale care nu dau rezultate prea bune cand sunt abordate in lumina 'teoriei Y'. De exemplu, urgentele grave pot impune un raspuns de tip 'teoria X', fiindca timpul este scurt si cineva trebuie sa se implice, sa preia comanda si sa puna lucrurile in miscare imediat

Premise ale teoriei 'X' si 'Y'.

Tabelul 1.1

Mai exista inca o teorie Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului Japonez (Ouchi) . Esenta ei este definita de 3 aspecte importante: grupul este structurat de baza in firma, angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala, respectul mediu pentru munca si grup este masura propriului lor respect.

Teoria Z vine intr-un fel sa explice miracolul japonez, economic si social, fara a ne detasa de particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politice guvernului.

III) Teoria factorilor duali

Teoria bifactoriala a lui Herzberg a avut ca punct de plecare intervenirea unui numar de 203 economisti si ingineri din diferite companii plasate in zona Pittsburg-ului, SUA.

Folosind metoda 'Incidentelor critice', F.Hertzberg si colaboratorii sai au cerut salariatilor sa rememoreze evenimentele profesionale in cursul carora au simtit satisfactie sau insatisfactie si sa descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relatiilor cu altii si cu sine. Spre deosebire de conceptia traditionala care considera ca fiecare factor al activitatii profesionale poate determina atat satisfactii cit si insatisfactii, teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori (igienici).

- Factori de igiena, numiti astfel prin analogie cu termenul medical, semnul fiind de relatie cu mediul si de prevenire a unor neajunsuri. Acesti factori extensivi privesc contextul muncii, ca si relatia acesteia cu mediul. Din cercetarile efectuate a rezultat ca ei provoaca insatisfactie atunci cand nu sunt luati in considerare. Luati in considerare, ei nu aduc insa satisfactie. In prezenta lor, se poate vorbi pur si simplu de absenta insatisfactiei, dar nu de satisfactie.

- Factori de motivatie sau de crestere, intrinseci, legat de continutul muncii. Ei nu provoaca insatisfactii, atunci cand lipsesc. Accentuarea lor poate insa declansa satisfactia.

Pe planul managementului, implicatiile care deriva adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel:

- Releva specificul motivatiei privind mediul de munca.

- Permite identificarea si evaluarea prezentei celor doua categorii de factori in vederea constituirii unor structuri motivationale adecvate.

- Accentul trebuie pus nu numai pe prezenta, ci si pe nivelul calitatii factorilor, intrucat absenta nivelului calitatii poate de nastere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfactii.

IV)  Teoria ERD. ( sau ERG)

Teoria ERD are la baza conceptia lui Alderfer care considera ca exista trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existentiale, nevoi relationale si nevoi de implinire sau dezvoltare.

- Nevoia de existenta - E, care privesc sustinerea existentei umane, supravetuirea. Sunt incluse in acest nivel nevoi de natura materiala, de siguranta si fiziologie, satisfacute prin hrana, apa, salariu, locuinta, conditii de munca etc.

- Nevoi de relationare - R, privesc legaturile cu mediul social. Prin ele se urmareste obtinerea dragostei, apartenentei si afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfacute prin relatii, interpersonale.

- Nevoi de dezvoltare - D, se refera la aplicarea potentialului individual si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea. Sunt satisfacute printr-o munca cu caracter creativ sau cu contributii productive deosebite.[4, p.492]

In consecinta modelul Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu 2 idei:

1) La un moment dat, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a 2 sau mai multor nevoi (salariul, patrunderea intr-un grup elitist si valorizarea talentelor sau experientei profesionale, ori, salariu, locuinta, stima, ca urmare a unei munci deosebite etc.)

2) Daca satisfacerea unei trebuinte de nivel superior este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel interior.

In contrast cu teoria lui Maslow, care sustine satisfacerea progresiva a nevoilor de la cele simple la cele complexe, teoria ERP. Sugereaza ca acest proces nu are o evolutie progresiva. In procesul muncii poate aparea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau de existenta se reactiveaza devenind forte motivationale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul incearca sa-si satisfaca nevoi de ordin inferior.

Teoria motivationala a lui Alderfer ofera managerilor o sugestie importanta privind comportamentul angajatilor cand nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atentia acesteia trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi apartinand unui nivel diferit.

Spre exemplu, daca nevoile de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfacuta, din motive obiective (postul adecvat este ocupat, iar cel disponibil nu contine suficiente posibilitati spre a-i oferi dezvoltarea profesionala, managerul trebuie sa incerce sa-l orienteze spre o activitate care ii permite afilierea la un anumit grup (nevoia de relationare) ori sa-i ofere un salariu sporit, care poate satisface, in acelasi timp mai multe nevoi din categoria celor de existenta.

V) Achizitia succeselor   (Teoria relatiilor nevoilor)

Teoria achizitiei succeselor a fost propusa de MC Clellaud care a incercat o masurare a nevoilor umane prin 'Thematic Apperception Test'. Acest test presupune ca privind o fotografie, o imagine sa faci o descriere a ceea ce presupui ca ar fi si a emotiilor care te domina privind-o. In concluzie autorul arata ca nivelul de aspiratie orienteaza comportamentul. Nivelul de aspiratie defineste acele nevoi de succese care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. Evaluarea performantelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaza un proces complex, dependent atat de persoanele in cauza cat si de managerii care in final hotarasc asupra caracterului performantelor (corespunzatoare sau necorespunzatoare) .

Se arata ca organizatia ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.

- Nevoia de putere, releva dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor.

- Nevoia de afiliere, care exprima dorinta de prietenie, colaborare, relatii interpersonale.

- Nevoia de realizare, arata dorinta de a excela, de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde. Aceasta nevoie este individuala, spre deosebire de primele, orientate interpersonal.

In cercetarile sale, MC. Clelland a lucrat asupra nevoii de realizare pe care a supus-o si unui proces de formalizare. Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva, ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului si valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relatiei.

Motivatia = f(Motiv *Asteptare * Stimulent) 14, p.44]

MC.Clelland sugereaza ca atunci ca cand o persoana are o nevoie puternica, efectul acesteia este de a motiva persoane, folosindu-se de comportamentele invatate pentru satisfacerea ei. Spre exemplu, o persoana cu puternice nevoi mult si isi va folosi talentele, aptitudinile si experientele pentru realizarea lor.

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind sa ocupe in organizatie pozitia cea mai inalta si mai autoritara. Acestia sunt motivati prin activitati ce vizeaza atitudinea acestui obiectiv. Autorul arata ca exista 2 'fete' ale puterii: una negativa sau puterea utilizata in scop personal si una pozitiva sau puterea utilizata in scop social. Persoanele care au nevoie de afiliere vor cauta in organizatie prietenii noi si satisfactii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoia inalta de afiliere ar fi bine sa nu aiba locuri de munca izolate. Subiectii cu nevoie de realizare gasesc, in membrii organizatiei din care fac parte, parteneri in rezolvarea problemelor muncii si eventuali potentatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicata s-au determinat urmatoarele caracteristici:

Cauta in special, de dificultate medie;

Au capacitatea de a amana momentul recompensarii;

- Disting clar situatiile pe care le pot controla si cele pe care nu le pot controla.

Tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea.

- Au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunilor lor si cum au fost ele apreciate etc.

Incercand sa-si operationalizeze teoria, el sugereaza managerilor 4 etape ce pot fi utilizate in directionarea personalului catre performanta.

- Perseverenta in asigurarea feed-back-ului asupra performantei, deoarece sublinierea succesului consolideaza dorinta de a atinge cote si mai inalte de performanta.

- Promovarea metodelor de performanta prin stimularea si popularizarea angajatilor care au obtinut rezultatele bune.

- Modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini in care se vad ca persoane care au nevoie de schimbare si succes.

- Urmarirea sistematica si stransa a sentimentelor si comportamentelor angajatilor pentru a fi transpuse in termeni pozitivi.

Mc.Clelland incearca o explicare a evolutiei societatii grecesti antice si din punct de vedere motivational, plecand de la ipoteza ca 'O crestere in nivelul motivatiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descrestere va precede declinul ei.' Teza formulata de McClelland este urmatoarea: 'Schimbarea motivelor are mult mai mari sanse sa se produca intr-o atmosfera inter-personaIa, in care individul se simte calduros, dar onest sprijinit si respectat de ceilalti, decat in cazul unei persoane capabile sa conduca si sa directioneze propriul ei comportament viitor.

Teorii de proces

I)  Teoria performantelor asteptate (V.I.E)

Dezvoltata de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare asteptarea - speranta, ca forta energetica a comportamentului motivational. Ideea care domina teoria este aceea ca indivizii iau o anumita decizie cu privire la comportamentul lor in speranta satisfacerii unor nevoi sau dorinte. Relatia intre comportamentul si rezultatele dorite este afectata de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) si factori organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc.) Relatia comportament - performanta este caracterizata de exigenta a trei marimi: raportul 'efort-performanta' (asteptare), raportul 'performanta­-recompensa '(instrumentalitate), valenta.

- Instrumentalitatea- 1 arata ca individul asteapta ca performanta inalta sa aduca la recompensele dorite (spre ex: laude, multumiri, premii etc.) si este o asociere de tip rezultat-rezultat. Daca individul nu este recompensat in functie de performanta atinsa poate aparea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilitati. Vroom sugereaza ca insrumentalitatea poate lua valori intre:

-1, inducand convingerea ca obtinerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigura fara primul nivel si chiar imposibila cu acesta.

+ 1, relevand ca primul nivel al rezultatelor este necesar si suficient pentru obtinerea celor de pe nivelul doi.

Valenta -V sau 'orientarea afectiva spre un anumit rezultat '(preferinta) este valoarea pozitiva sau negativa atribuita de lucrator diverselor rezultate asteptate de le munca sa, acestea putand fi externe (salariul, promovarea, premii) sau interne (mandria de a reusi, interesul de a indeplini o misiune, valoarea eu-lui data de asumarea responsabilitatii).

In cazul in care clasa de preferinte are o valenta pozitiva, ne aflam in fata unui motiv pozitiv, de atractie; atunci cand clasa de preferinte este negativa, avem in fata motive negative (de evitare). Valenta poate lua urmatoarele valori:

+ 1, cand obiectul este indiferent fata de acesta.

0, cand individul este indiferent fata de acesta.

-1, cand obiectul nu este preferat.

Conceptul de valenta se aplica nivelurilor unu si doi ale obiectivelor. Spre exemplu, o persoana poate prefera o crestere a calitatii muncii fata de reducerea timpilor de executie (nivelul unu al obiectivelor) deoarece crede ca acesta va conduce la cresterea a salariului (obiectiv de nivel doi).

- Asteptarea sau expectatia - E, se refera la evaluarea de catre angajat a sansei de a atinge performanta prin munca depusa. Cresterea productivitatii, a calitatii sarcinilor sunt rareori percepute de angajati ca scopuri in sine, ele fiind mai degraba socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, in procesul muncii omul isi poate fixa o serie de obiective pe care crede ca le poate realiza. Individul poate manifesta o dorinta pentru realizarea unui obiectiv de nivelul l, ceea ce da valenta acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 (legate de performanta) este intr-o relatie propusa cu rezultatele asteptate ba cel de al doilea nivel (legate de nevoi). Perceperea dintre obiectivele primului si celui de-al doilea nivel materializeaza instrumentalitatea.

Teoria asteptarii a generat trei principii importante.

a) Performanta, poate fi multiplicata prin motivatia M si abilitati A.

P = f ( M* A).

b )Motivatia, este functie de valenta fiecarui prim nivel al obiectivelor (V 1) si de speranta de a gasi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Daca asteptarea, speranta sunt reduse, motivatia va fi si ea scazuta.

M = f ( V 1 *E )

c)Valenta, asociata diferi tor obiective de nivelul unu, este multiplicata de valentele atribuite obiectivelor de nivel doi si de instrumentalitatea respectiva: V₁=V₂*I . In practica manageriala modelul asteptarilor aduce urmatoarele avantaje:

- Poate fi utilizat pentru a influenta comportamentul angajatilor, prin cunoasterea dorintelor si orientarea eforturilor.

- Managerul poate realiza corect motivatia, cunoscand si aplicand o serie de reguli.

- Identificarea obiectivelor dorite de angajati.

- Comunicarea cerintelor legate de comportament si a rezultatelor cuvenite din increderea in aceasta. Subordonatii trebuie sa stie ceea ce este admis si interzis in cadrul organizatiei.

- O data ce performanta stabilita a fost realizata, trebuie acorda recompensa asteptata.

- Deoarece nevoile, dorintele si nivelul capacitatilor individuale sunt diferite, este necesara proiectarea unui set de performante diferentiate si accesibile.

II) Teoria echitatii

Elaborata de J.S.Adams, aceasta teorie se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivational are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii isi evalueaza relatiile sociale asa cum isi evolueaza vanzarile sau cumpararile. Ei asteapta anumite rezultate in schimbul unor servicii, contributii personale. De-asemenea, ei doresc sa fie tratati corect, in mod egal, nu numai in ceea ce priveste castigul, dar mai ales in ceea ce priveste timpul liber, sanctiunile, realizarile muncii.

Aceasta teorie se fundamenteaza pe 2 tipuri de comparatii realizate de oameni:

a) Intre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social, pe de o parte, si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cei in cauza, pe de alta parte.

b) Intre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si  rezultatul real, obtinut efectiv.

In urma acestor comparatii apar sentimentele de echitate sau inechitate, insotite de satisfactia si respectiv insatisfactie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni, fiind o experienta neplacuta atat pentru individ, cat si pentru grup. Inechitatea motiveaza indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creata determina forta motivationala.

Autorul identifica sase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate:

- Modificarea efortului depus in sensul maririi sau micsorarii lui.

- Modificarea rezultatelor. O persoana poate incerca schimbari in recompense (plata, conditii de munca, statut social, recunoastere) fara sa efectueze obligatoriu schimbari in efortul depus.

- Deformari privind eforturile sau rezultatele muncii. Desi este dificil ca oamenii sa deformeze faptele, intamplarile care ii privesc, exista, in schimb, posibilitati nelimitate de a deforma utilitatea acestor realitati. Spre exemplu: un angajat poate exagera dificultatea sarcinilor ori relevanta unui calificat special, sau ceea ce poate, sau nu, obtine cu un anumit nivel al salariului.

- Parasirea locului de munca. Dorita inechitatii resimtite, individul incearca prin acest gest sa gaseasca o situatie noua, mai favorabila.

- Actiuni orientate asupra altora. Percepute ca sursa a inechitatii, alte persoane pot fi determinate sa accepte o marire a sarcinilor, o micsorare a veniturilor sau pot fi chiar determinate sa paraseasca locul de munca.

- Schimbarea obiectului comparatiei. Prin aceasta atitudine are loc o deplasare a atentiei de la persoanele cu venituri similare catre persoanele situate pe alte niveluri ierarhice. Comparatia nu se face deci in mod necesar intre persoanele cu aceleasi sarcini sau venituri similare.

Utilizand acest model motivational, managerii trebuie sa constientizeze faptul ca:

- Motivatia angajatilor este afectata atat de absolutizarea, cit si de ignorarea recompenselor.

- Angajatii fac permanent compara tie asupra echitatii motivatiei, ceea ce le influenteaza comportamentul.

- Pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de, motivatie este necesara o permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute si a recompenselor acordate fiecarui angajat.

Privind asupra actiunilor ce pot fi intreprinse, se poate spune ca tensiunea inechitatii s-ar putea stinge, ceea ce in realitate nu se intampla. Pentru ca ele pot afecta motivatia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicatii in descrierea si administrarea programelor de salarizare, in evaluarea performantelor, in instruirea si managementul resurselor umane. Motivatia poate duce la satisfactie, intr-o munca bine facuta, dar si satisfactia poate implica motivarea.

III) Teoria scopurilor

A fost elaborata de americanul A.Locke in anul 1968. Premisa de baza a acestei teorii este ca scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamente lor. Plecand conceptul valentei asa cum a fost conceput in teoria asteptarilor lui Vroom, autorul sugereaza ca valentele constientizate de indivizi isi au radacinile in experiente, emotii si dorinte. In fapt, oamenii incerca sa-si atinga scopurile in vederea satisfacerii emotiilor si dorintelor. Scopurile declanseaza si dirijeaza comportamentele in munca, performantele conducand la anumite consecinte.

Combinarea dificultatii scopurilor cu intensitatea efortului depus pentru realizarea lor reglementeaza comportamentul personal. Se atrage atentia ca procesul motivational este mult mai facilitat de modul de definire al scopurilor. Astfel, persoanele cu scopuri specific cantitative, care permit o definire riguroasa a rezultatelor, obtin performante superioare celor care au scopuri vagi, de genul 'fa acest lucru cat poti de bine.'

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizeaza urmatoarele aspecte:

- Performantele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic si corelate in vederea dirijarii comportamentelor si mentinerii motivatiei.

- Scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite in mod realist. Este sigur faptul ca scopurile dificile conduc la performante inalte, dar fixarea la niveluri prea inalte duce la credinta ca sunt imposibil de atins, performanta fiind afectata mai ales pe termen lung.

- Informarea curenta si corecta asupra rezultatelor este de obicei asociata performantelor inalte. Explicarea consta in faptul ca, prin informarea angajatilor, se promoveaza ideea de progres continuu in realizarea scopurilor. Totodata, se creeaza si premisele revizuirii permanente a scopurilor.

- Scopurile pot fi stabilite atat de superiori, cat si de individul insusi. De regula, obiectivele stabilite de altii sunt mai bine acceptate atunci cand participa si angajatul, favorizand performante inalte.