Impactul implementarii unui sistem de management al relatiilor cu clientii in cadrul unei societati comerciale
Orice companie este un sistem economic, acest sistem este format din mai multe subsisteme, subsisteme intre care exista mai multe legaturi tehnice, materiale, informationale .
Functionarea sistemului economic este influentata de modul in care, este structurat, de dinamica interactiunilor dintre subsistemele sale componente.
Sistemul poate fi definit ca o multime formata din componente structurate avand fiecare legile lor proprii, care impreuna cu relatiile existente intre componente se subordoneaza legilor proprii sistemului. Sistemul evolueaza intr-un mediu, pe care il influenteaza si de care este influentat, sistemul functioneaza in vederea realizarii unor obiective. Orice sistem are trei determinari majore; structura, cauzalitatea si finalitatea. Deasemena orice sistem e caracterizat de trei categorii de variabile (marimi); intrari, iesiri si stari.
La nivelul societatii comerciale care functioneaza ca un sistem avand cele trei dimensiuni ale acestuia se pot identifica mai multe categorii de intrari; capital, personal, informationale, etc. Iesirile din sistem sunt in general prestabilite prin valorile a diversi indicatori ; productie fizica, profit, cifra de afaceri ,etc .Ca urmare a unor factori perturbatorii iesirile pot avea fluctuatii in raport cu valorile prestabilite.
Prin structura unui sistem se intelege multimea componentelor acestuia si a relatiilor de dependenta dintre ele. Deasemenea prin structura unui sistem se intelege un ansamblu de relatii suficient de stabile si permanente, care leaga intre ele elementele sistemului. Pentru a intelege structura unui sistem trebuie inteles modul in care sunt corelate elementele sale.
In cadrul oricarui sistem se intalnesc diferite structuri, care indeplinesc anumite functii ce pot fi caracteristice atat sistemelor componente cat si sistemului de ansamblu. Structura si functia unui sistem sunt intr-un raport dialectic in sensul ca structura este determinata de amploarea si natura functiei, iar modul de realizare a functiei stabilizeaza sau modifica structura.
Functionalitatea optima a unui sistem nu depinde numai de simpla existenta a structurii asociate functiilor ci si de echilibrul dintre aceste structuri.
O dimensionare nerealista a unor structuri poate afecta negativ realizarea functiilor respective si in final obiectivele finale ale sistemului.
Orice sistem are diverse stari si proprietati. Prin stare se intelege multimea valorilor unor marimi semnificative care caracterizeaza evolutia si dinamica unui subsistem.
Starea poate fi initiala, intermediara sau finala. Starile sistemului sunt controlabile .
Proprietatea de controlabilitate a starilor sistemului intreprinderii este deosebit de importanta in special in etapa de planificare, cand trebuie cunoscute exact obiectivele, resursele, structura intreprinderii, precum si domeniul intrarilor in sistem.
Sistemul poate ajunge la starea finala, cea de indeplinire a obiectivelor pornind de la diferite stari initiale si urmand diferite trasee. Aceata proprietate se numeste echifinalitate .
De multe ori conditiile din mediul intern si extern ale intreprinderii pot duce la regandirea si reformularea obiectivelor astfel incat ele sa poata fi realizate in noile conditii, aceasta proprietate se numeste adaptabilitate.
Sistemele pot fi clasifcate ca inchise si deschise. Intr-un sistem deschis se stabileste numai relatia de dependenta a variabilelor de iesire fata de variabilele de intrare, intr-un astfel de sistem rezultatele actiunii trecute nu o comanda pe cea viitoare
Proprietatea de adaptabilitate implica inchiderea sistemului conferindu-i caracteristicile unui sistem inchis, unui sistem cu feedback, un sistem in care exista si o conexiune inversa intre intrare si iesire .
Un sistem caracterizat prin existenta unui feedback intre intrarea si iesirea sa este un sistem cibernetic.
Un sistem inchis este influentat de propria comportare precedenta, el foloseste rezultatele actiunii trecute pentru a decide asupra celei viitoare.
Un sistem de acest tip are deasemenea proprietatea de a invata, in sensul ca noile obiective decise se vor baza pe cunoasterea posibilitatilor interne ale firmei.
Astfel compania este un sistem cibernetic. Daca este o reuniune de sisteme, caracterizate prin proprietatea ca realizeaza un transfer reciproc de informatii intre subsistemele componente, sisteme interne si intre acestea si mediu sisteme externe, astfel incat sa fie asigurat pe un anumit interval de timp un proces de autoreglare a intregii reuniuni.
Intreprinderea este un sistem cibernetic doar daca ea s-a constituit astfel daca un subsistem sau chiar si toate subsistemele sale sunt sisteme cibernetice, dar bucla de feedback nu este valabila si la nivelul intreprinderii, atunci insemna ca aceasta nu este un sistem cibernetic .
Sistemul cibernetic al intreprinderii are urmatoarele functii: functia de personal, functia comerciala, functia de cercetare-dezvoltare, functia de productie si functia financiar- contabila.
Prin transparenta companiei se intelege a fi corect si sincer cu clientii si furnizorii punand la dispozitia acestora toate datele de care ei au nevoie, pentru a lua decizia de a colabora cu tine. Cu cat esti mai transparent cu atat vei inspira mai multa incredere clientilor tai si furnizorilor deasemenea .
Avantajele unei astfel de abordari sunt fidelizarea clientilor si furnizorilor prin conturarea unei perceptii pozitive asupra ta si a firmei tale, in mintea partenerilor tai, in asa fel incat aceastia simtindu-se bine in parteneriatul cu tine iti vor acorda increderea lor si poate chiar te vor ajuta in momente grele.
Exista totusi si riscuri in transparenta. Unele secrete ale companiei ar putea fi pierdute daca angajatii ar exagera cu transparenta, astfel incat compania poate pierde bani multi daca transparenta nu este bine controlata si supravegheata de manangement si daca angajatii nu stiu cand sa se opreasca in prezentarea detaliilor catre clienti si furnizori .
Un management performant presupune:
asigurarea transparentei in luarea deciziilor;
un acces neingradit la informatiile de interes.
eliminarea birocratiei.
utilizarea celor mai noi tehnici si tehnologii manageriale si informationale : tehnologii moderne de comunicatie;call-center etc.
implementarea unui sistem management al calitatii serviciilor.
Cerinte functionale
Cerinte tehnice
Principalele trasaturi si cerinte pentru un sistem CRM
Tip client (potential, achizitionat, promoter, cunostinta, "bringer", consultant, etc.)
Date geografice
Contact management
Reteaua contactelor (cine a recomandat alti clienti)
Istoricul intalnirilor si vizitelor clientului si la client
Lista contactelor cu clientul (telefon, e-mail, fax, scrisoare, intalnire)
Planificarea si managementul timpului
Agenda
Lista "to do"
Raportare
Conectare
Ecosistemul CRM
Componenta analitica
In componenta analitica datele acumulate in bazele de date operationale
sunt prelucrate pentru a fi transformate in informatii sistematizate cu
scopul de a oferi o mai buna intelegere a evenimentelor de afaceri. Principalele
subsiteme sunt urmatoarele:
Data warehouse (DWH) - este memoria, o colectie de date integrate, orientate pe subiecte, dependente de timp si non-volatile care sustin procesele de decizie.
Datamarts (DM) -este o versiune specializata a DWH care surprinde instantanee ale datelor operationale si care ajuta decidentii sa formuleze strategii pe baza trendurilor si a experientelor anterioare. Aplicatiile CRM utilizeaza in general DM legate de clienti, produse si servicii. Alte DM se pot construi in cazul in care sunt necesare.
Alte aplicatii verticale: sisteme de raportare, OLAP (online analytical process) si alte aplicatii apartin acestei categorii. Aceste sisteme sunt folosite pentru a descoperi relatii intre date care nu ar putea fi evidentiate altfel. Alte sisteme utilizate sunt sistemele de automatizare a marketingului si a campaniilor de marketing. Acestea sunt sisteme folosite pentru planificarea si monitorizarea campaniilor de marketing.
Componenta Operationala
Deciziile de afaceri luate in componenta analitica se duc la indeplinire
in componenta operationala. Aici se regasesc instrumentele
pentru gestiunea interactiunii cu clientii:
Profilul fiecarui client cu privire la datele lor demografice si preferintele lor.
Date despre interactiunile cu clientul pot fi: intalniri, convorbiri telefonice, scrisori, faxuri, e-mail, date cu privire la campaniile derulate.
Componenta operationala sustine activitati de back office cum ar fi: order management, supply chain si tranzactii cu sistemele informationale ale firmei ; activitati de front-office cum ar fi automatizarea fortei de vanzare, automatizarea marketingului si automatizarea serviciului la client si activitati ale fortei mobile.
Componenta Colaborativa
Componenta colaborativa permite automatizarea si optimizarea
interactiunii cu clientii folosind cele mai potrivite canale de
comunicare si cele mai potrivite produse si servicii.
In trecut interactiunea cu clientul avea loc numai la ghiseu. Acum,
firmele pun la dispozitia clientilor variate canale de vanzare si
de comunicare (Website, e-mail, fax, vizite la biroul / domiciliul clientului,
SMS etc.). Aceste interactiuni nu pot fi surprinse cu uneletele
trecutului.
In CRM personalul poate vizualiza acelasi profil al clientului indiferent
de canalul de comunicare folosit si poate in acest fel sa utilizeze diferite
metode, pentru a imbunatati satisfactia clientului si
pentru a creste volumul afacerilor cu acesta.
CRM IN ORGANIZATIE
CRM(Custoumer Relationship Management) - sistem de evidenta a relatiilor cu clientii, atentionari automate (termene contacte/comenzi/facturi/comenzi nefacturate), calcul oferte/comenzi pentru activitatea de productie publicitara (tipar offset/digital, taiere, intermediere, termotransfer, acoperire cu rasina, diverse manopere), facturare, urmarire facturi si incasari, evidenta activitatii agentilor, calcul comision agenti, trimitere automata oferte, calcul profit. Caracteristici: multisocietate, retea locala/internet.
Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) sunt destinate managementului resurselor companiei: resursele materiale (stocuri, mijloace fixe si obiecte de inventar); resurse umane (salariati si colaboratori) si resursele financiare (bani). Sistemele ERP masoara toate celelalte resurse in bani, motiv pentru care modulele de contabilitate si financiar reprezinta coloana vertebrala a aplicatiei. O alta caracteristica a ERP este ca nu se ocupa decat de resursele din companie si numai de ceea ce se intampla in granitele acesteia. Relatiile cu clientii si
potentialii clienti sunt apanajul
sistemelor CRM, explicate mai sus.
Sistemele tip Supply Chain Management - SCM, au aparut pentru a gestiona
relatiile unei companii cu furnizorii, in special cu furnizorii strategici
ai companiei.
Cele trei sisteme trebuie integrate, pentru a folosi informatii unice
despre produse, clienti, furnizori si parteneri. Aceasta integrare
este una dintre cele mai importante provocari cu care se confrunta
atat companiile furnizoare ale aplicatiilor informatice, cat si
clientii acestora. Nereusita integrarii sta la baza multor
esecuri de implementare.
Formula
ofertei comerciale
TA+CO=S unde TA = target area, adica zona geografica, multimea
consumatorilor pe care ii vizam cu oferta noastra. CO = commercial
offer, adica oferta comerciala, mai precis atractivitatea ofertei
noastre comerciale. S= Sales= Vanzari
Pana nu faci o oferta, nu esti
in afaceri.
O oferta este compusa din patru elemente:
1) Ce vinzi
2) Cat costa
3) "What's in it for me", adica de ce ar trebui sa-mi pese, ce
beneficii mi-ar aduce oferta ta?
4) "De ce te-as crede?", respectiv cat de credibila
Aceste patru intrebari isi fac loc in mintea consumatorilor inca
de la primul contact cu oferta si de raspunsurile primite depinde in
mare masura rezultatul vanzarii.
O formula simpla, care ne conduce direct la CRM: daca
marimea tintei plus atractivitatea ofertei inseamna
vanzari, inseamna ca actionand asupra oricaruia dintre
termenii ecuatiei vom creste vanzarile.
Formula
Vanzatorilor
Produsul dintre numarul oportunitatilor de vanzare cu
marimea medie a unei vanzari si rata de succes, impartit
la durata medie a ciclului de vanzare aproximeaza vanzarile in
perioada urmatoare.
Procesul de vanzare
O serie sistematica de actiuni, sau o serie definita de pasi
repetabili facuti cu scopul de a obtine un anume rezultat.
Companiile au nevoie de un proces de vanzare pentru ca:
Folosind
CRM putem actiona asupra numarului oportunitatilor tratate
de fiecare vanzator pentru a mari numarul contractelor semnate.
Mai multe oportunitati, mai multe contracte.
S-a demonstrat prin numeroase
studii ca vanzatorii sunt eficienti o mica parte din timpul
lor, respectiv numai atunci cand comunica efectiv cu clientii (in
cadrul unei intalniri, prin e-mail sau la telefon), cand lucreaza la oferte
pentru clienti sau rezolva cererile acestora. Orice reducere a
timpului petrecut in sedinte, scriind rapoarte de activitate,
deplasandu-se intre sedii sau la client, trebuie sa conduca la
cresterea timpilor alocati activitatilor care au
legatura directa cu clientii.
Studiile arata ca in
majoritatea afacerilor cei mai profitabili clienti sunt clientii
existenti, pentru ca au un cost de achizitie si de tranzitie
mult mai mic decat clientii noi.
Fiecare interactiune cu
clientul este o ocazie pentru intarirea loialitatii clientului
pentru furnizor. Din pacate, fiecare ocazie de a imbunatati
relatia cu clientul este, in egala masura, o ocazie de a pierde
increderea clientului.
Modul de management al activitatii de service permite
organizatiilor sa:
Gestiunea tuturor interactiunilor cu clientul in acelasi loc permite vanzatorilor sa aiba o imagine completa a relatiei cu un client, ceea ce creaza oportunitati.
Societatea Comerciala IMSAT Proiect SA este persoana juridica romaneasca constituita sub forma unei societati pe actiuni .Ea isi desfasoara activitatea conform prevederilor legale si prezentului statut.
Societatea va avea urmatorul obiect de activitate:
proiectare, constructii montaj ,reparatii si service pentru instalatii mecanice, electrice, de automatizare, informatice, de telecomunicatii precum si instalatii tehnologice, mecanisme si confectii metalice
fabricatie de piese, subansamble si produse pentru instalatiile enumerate la punctul a.
fabricatie de confectii metalice, prelucrari mecanice, acoperiri de protectie pentru produsele proprii si pentru terti
fabricarea de bunuri de larg consum
comercializarea
de produse industriale si neindustriale si bunuri de larg consum en
gros si cu amanuntul in magazine proprii, in consignatie sau prin
terti, in localitate, in
Import
export de produse, servicii din profilul de activitate si alte bunuri
si produse admise de lege, specialitate pentru procurarea si
comercializarea in
Instruirea personalului pentru nevoi proprii si pentru terti.
Efectuarea de probe, verificari, expertize si alte determinari tehnice de specialitate pentru nevoi proprii si pentru terti.
Transporturi de persoane si de marfuri cu mijloace proprii sau inchiriate in tara si in strainatate.
Orice alte servicii legate de activitatile enumerate.
Investitii de capital in alte societati.
Atestarea produselor si serviciilor pentru toate activitatile cuprinse mai sus.
Activitati de secretariat, multiplicare si traducere.
Sediul societatii IMSAT- Proiect SA este in Bucuresti, Intr. Magiresti nr. 5-7 Bucuresti, Sector 1,
Durata societatii este nelimitata , incepind cu data inregistrarii la Registrul Comertului.
Piata preponderenta a societatii este cea din domeniul electric, cei mai importanti clienti sunt societatile Electrica din intreaga tara: E.ON Moldova, Electrica Transilvania, Electrica Muntenia, Electrica Oltenia, Electrica Dobrogea .
Avand in vedere intrarea in UE si dezastrele naturale din ultima perioada s-a creat o cerere mare pentru produsele comercializate de societate. Din acesta cauza societatile Electrica au devenit clienti foarte importanti.
Prin privatizarea lor Electrica au reusit sa isi dezvolte propriile strategii de dezvoltare si modernizare organizand licitatii de achizitii publice in domeniile in care societatea noastra activeaza si este interesata, a participat la aceste licitatii si a castigat contracte de livarari pe perioade medii si lungi avand desfacerea asigurata prin aceste contracte.
Un mare avantaj pentru societate a reprezentat-o apartenenta la grupul IMSAT fiind un furnizor permanent pentru societatea mama IMSAT SA si pentru sucursalele acesteia.
IMSAT SA Bucuresti este angrenata in proiecte mari de constructii montaj cum ar fi Fabrica de sticla Calarasi, reteaua de hypermarketuri Kaufland si Auchan, modernizarea retelelor de cale ferata de pe intreg teritoriul Romaniei (CFR) si modernizarea strazilor si a pasajelor din Bucuresti.
In ceea ce priveste concurenta, principalul concurent al companiei este o divizie a unei companii multinationale numita 3M datorita. 3M isi permite sa practice un pret de dumping avand preturi cu circa 1/3 mai mici decat compania noastra , pe langa acestia mai sunt si alti concurenti, dar acestia precum compania noastra sunt dealeri ai aceluiasi furnizor extern si anume TYCO Raychem Electronics (Gervis si Penta impex SRL, dealeri pe Moldova pentru un segment din produsele comercializate de furnizorul extern). Intre acesti dealeri exista un fel de mica intelegere fiind impartita piata intre ei pe regiuni si pe produse, de aceea se poate considera ca singurul competitor existent este 3M.
Alt dealer este Elctro Contact Line SRL pe zona Transilvaniei.
In ceea ce priveste 3M pe langa avantajul de pret care este dat de fabricarea produselor in Asia mai exista si folosirea tehnologiei de retractare la rece care are avantajul de diminuare a gradului de periculozitate al conditiilor de lucru.
Societatea noastra foloseste o tehologie de retractare la cald, ceea ce presupune folosirea flacarii la montarea produsului, ceea ce poate duce la anumite riscuri de incendii .Un alt dezavantaj al societatii este faptul ca e dealer al unei reprezentate Raychem Tyco in Romania, pretul produsului fiind marit din cauza comisionului de reprezentanta, totusi un avantaj l-ar constitui un parteneriat direct cu furnizorul extern, parteneriat care ar duce la reducerea preturilor prin eliminarea comisionului perceput de reprezentanta. Furnizorul extern a inceput sa se orienteze si el catre piata fortei de munca din Asia unde costul de munca este mai redus, deasemenea se urmareste fabricarea de produse noi. de ultima tehnologie, care sa poata concura cu firma 3M.
In ceea ce priveste strategia si politica economica a firmei se incearca si comercializarea de alte produse. Extinderea pe alte piete, domeniile in care se doreste extinderea sunt cele de mentenanta si pe piata feroviara, pentru realizarea acestui deziderat compania colaboreaza cu firmele Gifas si Pfister.
Alta piata pe care se doreste extinderea este cea de consultanta si inginerie de produse, instruire si autorizare de personal pentru produsele comercializate, datorita faptului ca multe dintre produsele comercializate au instructiuni speciale de montaj ,instalare si utlizare.
La constituirea societatii capitalul a fost subscris de persoane fizice si juridice romane.
Actiunile subscrise sunt varsate parte in numerar, parte in aport in natura. Aportul in natura este in valoare de 1.400.000,00 ROL si reprezinta capitalul social al IMSAT SA aflat in administrarea IMSAT PROIECT SA la momentul constituirii societatii.
In prezent societatea are un capital social subscris si varsat de 5.720.000.000,00 ROL, numarul de actiuni nominative este de 572, nu are actiuni la purtator . Valoarea unei actiuni este de 10.000.000,00 ROL. Actionarul principal este IMSAT SA Bucuresti ce detine 280 actiuni reprezentind un procent de 48,96%, SIX IMPORT-EXPORT SRL ce detine 92 actiuni reprezentind un procent de 16,08%. Restul de actiuni este detinut de un numar de 22 persoane fizice.
Societatea este administrata de un consilliu de administratie compus din cinci membrii.El este ales de Adunarea Generala Ordinara pe mandat de 4 ani .In prima sedinta de consiliu de administratie se alege presedintele consiliului si vicepresedintele.
Consiliul numeste directorul general care este si presedintele consiliului de administratie, elaboreaza si aproba regulamentul de ordine interioara al societatii, aproba operatiunile de vanzare cumparare cu exceptia bunurilor imobiliare si mijloacelor fixe care sunt de competenta Adunarii Generale, aproba investitiile de portofoliu, stabileste strategia si tactica de marketing, aproba incheierea contractelor a caror valoare depaseste suma stabilita in competenta directorului general,.
Gestionarea societatii este controlata de actionari si Comisia de cenzori, care este aleasa de catre Adunarea Generala Ordinara, pe o perioada de 3 ani si este compusa din 3 membri.
Organizarea societatii are urmatoarea structura:
director general care este si presedintele Consiliului de Administratie conduce si organizeaza societatea potrivit competentelor primite din partea Consiliului de Administratie
Competenta de angajare si destituire a personalului cu exceptia celor de conducere , este delegata lui.
Angajarea personalului se face conform statutului de functionare al societatii aprobat de CA (consiliu de administratie) pe baza de contracte individuale de munca, pe perioada determinata sau nedeterminata inregistrata conform legii.
Salariul fiecarui angajat se stabileste prin negociere directa cu fiecare salariat, respectindu-se nivelul salariului minim pe economie.
director general adjunct - este in subordinea directa a directorului general si se ocupa de activitatea de vanzari, ofertare, participare licitatii, relatii cu clientii, participari la tratative, negocieri cu clientii si incheieri de contracte.
Director de productie - in subordinea directa a celor doi directori mai sus mentionati, se ocupa de activitatea de productie mecanica- productie secundar industriala
Director economic- in subordinea directorului general si directorului general adjunct se ocupa de partea economica a societatii, intocmirea situatiilor financiare ( bilant, cont de profit si pierderi, note contabile ) , relatia cu bancile, intocmirea dosarelor de credite, intocmirea raportarilor lunare ce se depun la Circa Financiara in raza careia se gaseste societatea.
Secretariatul este in subordinea directorului general si raspunde de urmarirea agendei de lucru a acestuia, mentine relatia telefonica cu clientii si furnizorii societatii, primeste corspondenta societatii pe care dupa ce o inregistreaza in registrul de evidenta intrari o distribuie serviciilor carora le apartine, deasemenea primeste corspondenta ce urmeaza a fi trimisa partenerilor de afaceri dupa ce primeste numar de iesire in registrul de corespondenta .
Compartimentul aprovizionare-desfacere-magazii este in subordinea directorului general adjunct si se ocupa cu tinerea evidentei intrarilor de materiale, marfuri, obiecte de inventar, mijloace fixe achizitionate in vederea vanzarii sau pentru nevoi proprii. Se face receptia, se intocmesc Notele de Intrare receptie, se receptioneaza marfa de catre comisia de receptie, se inregistreaza in fisele de magazie ,si se aranjeza marfa in locuri speciale de depozitare bine marcate. Eliberarea se face in baza actelor necesare a se intocmi pentru fiecare caz.
Daca este vorba de consum pentru nevoi proprii, sau consum pentru obtinere de produse finite atunci eliberarea se face pe baza de bon de consum . Daca este vorba de vanzare atunci vanzarea se face pe contract cadru si comanda ferma . In baza acestor acte se intocmeste de catre compartimentul desfacere factura fiscala.
-atelierul de accesorii si cabluri se ocupa cu asamblarea accesoriilor, cabluri si mansoane import Raychem , in vedera vanzarii .
- birou tehnic ofertare se afla in subordinea directorului general adjunct, se ocupa cu intocmirea ofertelor cerute de clienti , intocmirea ofertelor de achizitii atat interne cat si externe . In principal societatea importa de la firma Tyco - Rayhem Germania necesarul de marfuri ce urmeaza a se vinde in baza comenzilor ferme clientilor traditionali printre care enumeram Electrica si RDS.
Tot Biroul Tehnic se ocupa de intocmirea comenzilor de stanare pentru semifabricatele obtinute.
Intocmirea certificatelor de calitate si indeplinirea conditiilor privind auditare AFER si Transelectrica, indeplinirea standardelor de protectia muncii.
biroul activitati import vama se ocupa de lansarea comenzilor de import catre furnizorii traditionali prezentati in prima parte, urmarirea sosirii lor in tara printr-un punct vamal, intocmirea actelor privind importul ( declaratia vamala - prestarile servicii pentru comisionarul vamal - transportul marfii )
Biroul financiar contabilitate personal - se afla in subordinea directorului economic si se ocupa cu evidenta operativa primara si economica a clientilor, furnizorilor, stocurilor, disponibilitatilor banesti atat in numerar cat si in conturi la banci , plati la intern cat si la extern, participarea la licitatiile valutare in vederea cumpararii de valuta pentru plata la scadenta sau in avans a furnizorilor externi. Tinerea evidentei mijloacelor fixe si obiectelor de inventar pe salariati si locuri de amplasare al acestora. Tinerea evidentei personalului angajat pe categorii de personal, profesii. Fiecare salariat este angajat in baza contractului de munca individual, salariul fiind negociat individual.
In salariu pe langa cel tarifar de incadrare este inclus sporul de vechime, spor de conditii deosebite, spor de conducere etc., fiecare salariat beneficiaza de zile de concediu de odihna, sarbatori legale si zile de repaus saptamanal conform Codului Muncii, deasemeni in functie de numarul de zile lucrate fiecare salariat primeste bonuri de masa.
Fiecarui salariat i se intocmeste dosar personal care contine contractul de munca individual , copii dupa diploma de studii, actele de identitate (certificat nastere, casatorie, BI/CI), alte diplome, cursuri de specializare , calificare sau autorizare acolo unde este cazul in functie de meserie.
Prezenta la serviciu a salariatilor se face prin semnarea in condica de prezenta zilnic la intrarea si iesirea din societate. In baza acestei prezente, lunar dupa inchiderea lunii pe 1,2 ale lunii se intocmesc pontajele de prezenta de catre sefii directi pe fiecare birou-compartiment, ele se contrasemneaza de catre seful ierarhic superior, in speta directorul care raspunde de biroul-compartimentul respectiv si se inmaneaza serviciului financiar pentru intocmirea statelor de plata a salariilor . Salariile se primesc o singura data pe luna in data de 14 a lunii urmatoare pentru luna incheiata. Programul de lucru este de 8 ore zilnic intre orele 8-16 si este stabilit prin decizie a directorului general al societatii.
Cointeresarea salariatilor se face si prin sistemul de premiere care consta in primirea unei jumatati de salariu ca prima de vacanta la plecarea in concediu. De Craciun se pot primi prime la nivelul unui salariu , iar dupa aprobarea situatiilor financiare anuale un procent de 20% din profitul obtinut de societate este alocat pentru echipa de conducere ( management) - 10% si un procent de 10% pentru premierea salariatilor.
Deasemenea salariatii mai primesc anual dividende, deoarece majoritatea sunt si actionari in societate.
Ori de cate ori apare o oportunitate atat conducerea societatii cat si salariatii merg la cursuri de calificare, perfectionare pe problema fiecaruia. Trimiterea se face fie pe baza ofertei primite pe adresa societatii (fax, mail , posta, telefonic) sau cautarea din proprie initiativa de cursuri pe caile mai sus mentionate.
Resursele materiale aprovizionate sunt in functie de necesitatile proprii.
Volumul cel mai mare de marfa aprovizionata se face de la TYCO- Raychem-Germania, pe langa care se mai fac aprovizionari de teava, cabluri, diverse materiale consumabile (panza, pungi, sufa de cupru, banda izolier, alcool tehnic etc), papetarie, materiale marunte de curatenie, de intretinere IT. Societatea foloseste ca forme de energie: curentul electric clasic gaze pentru incalzirea proprie , formele de telefonie fixa si mobila si mailul prin fibra optica. Ca mijloace de transport societatea dispune de parc propriu de transport, format din masini romanesti de transport.
Dispune si de o autoutiliara Dacia papuc pentru aprovizionari mai voluminoase. Pentru marfa din import si cea adusa din provincie ( teava - Rolmis Slatina si Laromet) se folosesc mijloace de transport inchiriate.
Dupa aprobarea bugetului anual acesta se va defalca pe luni si pe trimestre si lunar se va face analiza in comparatie cu realizarile efective ale societatii in cadrul contului de profit si pierderi.
Se iau masuri de intensificare a vanzarilor prin cautare de noi clienti, folosirea mijloacelor de reclama si publicitate pentu promovarea produselor pe piata printr-o activitate mai intensa a marketingului societatii , participarea la targuri si expozitii de specialitate, inscrierea pe situri de specialitate sau in anuare si cataloage de profil. Daca se constata ca au fost facute depasiri de cheltuieli atunci se face analiza pe fiecare cheltuiala , se urmaresc cauzele depasirilor si se iau masuri pentru reducerea cheltuielilor ineficiente .
O problema foarte arzatoare pentru societate este modul de urmarire a facturilor emise si de incasare a acestora.
Pentru evitarea producerii unor pagube societatii s-au luat masuri de genul:
vanzarea se face pe baza de CEC, limita suma cu plata la zi sau la termen ;
pentru anumiti clienti (in functie de negocieri) plata se accepta cu bilete la ordin care sunt la zi sau la termen
anumiti clienti pot plati la termene de 10 zile, 20 zile, 30 zile sau cu numerar la ridicarea marfii
Astfel zilnic la ridicarea extraselor din banca se opereaza incasarea clientilor si se analizeaza saptamanal situatia soldului clientilor neincasati . Acolo unde se constata intarzieri la plata se contacteaza telefonic clientul, se trimit somatii, notificari, extrase de cont , se renegociaza termenele de plata si se ajunge in instanta in cazul neplatii.
Lunar in baza actelor primare pe care le primeste ( facturi, note de intrare receptie, extrase , registre de casa) contabilitatea intocmeste balanta de verificare, situatia decontului de TVA si declaratia privind obligatiile de plata la bugetul general consolidat , declaratiile catre Camera de Munca , contributia la asigurarile sociale de stat , asigurari de sanatate , somaj.
RDS&RCS a fost si este in continuare unul dintre clientii principali ai societatii aprovizionandu-se cu o serie de componente necesare dezvoltarii si modernizarii retelei de cablu si telefonie din Bucuresti si din alte orase ale tarii.
Exemplu: Pentru anul 2006 unul dintre clientii de baza ai societatii a fost societatea E.ON Moldova, livrarile catre aceasta pe primele 11 luni fiind de 2 milioane RON .Livrarea catre aceasta societate s-a facut in baza contractelor ferme incheiate fiind un client mare si clauzele contractuale au fost mai speciale aducand avantaje ambilor parteneri.
Pe langa acesti clienti traditionali si importanti compania mai are si clienti mai mici care folosesc ocazional produsele. Dintre acestia unii le folosesc in interes propriu iar altii le folosesc pentru lucrari efectuate de ei catre clientii lor.
Contractul isi incepe valabilitatea numai dupa ce societatea noastra isi deschide cont de garantie de buna executie, in care clientul va vira 5% din valoarea fara TVA a fiecarei facturi, urmand ca restituirea acesteia sa se efectueze in maxim o luna de la incheierea contractului. Prin aceasta clauza clientul se asigura ca isi poate acoperi prejudiciile create in cazul in care societatea noastra nu isi indeplineste obligatiile asumate prin contract, atat cele cu privire la cantitatea de produse cat si cele cu privire la calitatea acestora.
O alta clauza speciala a contractului o constituie livrarea de catre societatea noastra pe cheltuiala proprie a produselor la destinatiile solicitate de client Aceste destinatii se gasesc mentionate in comenzile ferme ce preced fiecare contract.
Alta clauza o constituie modalitatea de plata negociandu-se cu clientul termene de plata care pot varia de la 30 de zile lucratoare de la inregistrarea facturii la client, pana la 180 de zile. Am dat exemplu aceste conditii mai speciale ce sunt in defavoarea societatii, dar clientul E.ON Moldova reprezinta un client mare intrat de curand pe piata romaneasca, pe care compania doreste sa il castige avand in vedere si aria de extindere a sa. (intreaga Moldova)
Termenele de plata asa de lungi presupun un efort financiar
pentru societate, acesta insemnand de fapt creditarea clientului pe perioade
scurte (pana la 1 an)
la aceste contracte cu clauze speciale pentru a nu iesi in pierdere si
societatea la randul ei a renegociat anumite clauze de plata cu furnizorul
extern TYCO Electronics RAYCHEM platile catre acestia
facandu-se la 90-120 de zile fata de termenele obisnuite de
30 -60 de zile.
Furnizorul ne asigura pe langa aceste facilitati de plata si discounturi de 10%.
Restul de livrari se fac pe baza de comenzi primite iar clientului ii este precizat daca este posibila sau nu livrarea cantitatii dorite, cand doreste el sau daca nu, cand este posibila livrarea.
Livrarea catre acesti clienti se face pe baza de cerere de oferta , oferte concretizate in comenzi ferme. Livrarea produselor in cea mai mare parte se face de la sediul societatii direct catre clienti prin intermediul delegatului trimis de acesta, dar pentru a se adapta la conditiile pietei asfel incat produsul soliciat sa ajunga cat mai repede la client. Societatea a incheiat contract cu firme de curierat CARGUS INTERNATIONAL folsindu-se metoda de livrare door-to-door, plata acestui transport facandu-se atat de compania noastra cat si de destinatar in functie de termenii contractuali sau de clauzele stabilite prin oferte. Sunt cazuri in care clientii au propriile contracte cu ale firme de curierat si atunci solicita trimiterea marfii prin firma proprie de curierat, cu care au contracte. O mare importanta se acorda modului de coletare a produselor. Coletarea este efectuata de compania noastra si este importanta pentru determinarea costului de transport si manipulare. Structura detaliata tabelara a clientilor este prezentata in anexa III incluzand veniturile de la primii 100 de clienti pe ultimii 3 ani.
In urma analizei datelor cu privire la valoarea vanzarilor efectuate de catre companie s-a determinat posibilitatea de a impartii clientii companiei in trei tipuri principale, dupa cum urmeaza
|
DENUMIRE |
VALOARE T0TALA 2007 |
VALOARE T0TALA |
VALOARE T0TALA |
VALOARE T0TALA |
VALOARE T0TALA |
|
RCS & RDS SA Bucuresti | |||||
|
URAREF CONSTRUCT SRL Breaza | |||||
|
WURP PREST SRL Caransebes |
Dupa cum se poate observa din tabelul precedent clientii sunt impartiti in trei mari grupe:
- grupa clientilor mari care cumpara cantitati mari de echipamente de la companie dar care au o cerere instabila in functie de necesitatile lor; aceasta grupa este reprezentata de RDS-RCS care initial aflandu-se la inceput a cumparat masiv echipamente pentru a-si realiza reteaua, apoi achizitiile au scazut caci reteaua era bine pusa la punct si extinderea a scazut, crescand din nou de curand odata cu o noua extindere a companiei. In aceasta grupa intra aproximativ 25-30 dintre clientii companiei
- grupa clientilor cu achizitii medii,
mari care au cerere stabila in conditiile in care cerintele lor
sunt relativ continue, firma ce reprezinta aceasta grupa este o
firma de constructii, aceasta are nevoie
- cea de-a treia grupa cuprinde clientii ocazionali care realizeaza achizitii de la companie din cand in cand in functie de nevoile lor si de interesele lor. Acesti clienti nu au o relatie stabila cu compania ei putand fi usor atrasi de concurenta si de aceea consider ca aici compania treubie sa isi concentreze atentia spre fidelizarea si castigarea clientilor din aceasta grupa astfel incat cererea lor desi mica sa fie stabila. Grupa aceasta de clienti cuprinde cateva sute de clienti pe langa acestia mai putem spune ca exista si clienti ocazionali care achizitioneaza foarte putin material pentru uz propriu, ca de exemplu pentru electrificarea unei case, sau lucrari de mica anvengura realizate de IMM-uri.
Procedura care urmeaza arata modul in care se controleaza calitatea in cadrul companiei.
|
Nr. rev |
Data |
Descrierea modificarii |
Numele persoanei care efectueaza modificarea |
Semnatura |
|
Septembrie 2002 |
Elaborare | |||
|
2 martie 2004 |
FM-16-001- s-a modificat formularul pentru Chestionarul de satisfactie client |
1. SCOP
Procedura prezinta modul cum organizatia monitorizeaza informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor sale, ca una dintre modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii.
2. DOMENIU
2.1. Prevederile procedurii se aplica in cadrul compartimentului asigurarea calitatii din IMSAT- PROIECT SA
3. DEFINITII SI PRESCURTARI
Definitii conform SR EN ISO 9000: 2001 - Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular.
cerinta- nevoie sau asteptare care este declarata, in general implicita sau obligatorie
satisfactia clientului - perceptie a clientului despre masura in care cerintele clientului au fost indeplinite
proces - ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care trasforma elemente de intrare in elemente de iesire
produs- rezultat al unui proces
informatie- date semnificative
3.2. Prescurtari conform Manualului Calitatii, cod : MC-IP-00
4. DOCUMENTE DE REFERINTA
4.1. SR EN ISO 9001 : 2000 - Sisteme de management al calitatii. Cerinte.
4.2. SR EN ISO 9000 : 2000 - Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular.
4.3. MC-IP-00 - Manualul Calitatii al IMSAT- PROIECT SA.(revizia in vigoare)
4.4. SR ISO 9004-4+A1: 1996 - Managementul calitatii si elemente ale sistemului calitatii. Ghid pentru imbunatatirea calitatii.
5. RESPONSABILITATI
5.1. Directorul Calitatii
5.1.1. Analizeaza si evalueaza impreuna cu Responsabilul AC informatiile referitoare la satisfactia clientului .
5.3.2. Intocmeste 'Raportul de analiza al sistemului de management al calitatii' si il prezinta in cadrul "sedintei de analiza efectuata de management".
5.2. Responsabilul AC
5.4.1. Responsabilul AC colecteaza informatiile referitoare la activitatile si problemele care apar in cadrul compartimentelor referitoare la relatia cu clientii. Aceste date reprezinta dovezi obiective pentru analiza sistemului calitatii, si sunt utilizate pentru elaborarea Raportului de analiza al sistemului de mangement al calitatii organizatiei.
6. PROCEDURA
6.1. Directorul Calitatii impreuna cu Responsabilul AC fac o analiza a problemelor care apar in activitatile organizatiei in relatiile cu clientii si din care rezulta satisfactia clientilor. Informatiile sunt colectate de Responsabilul AC din:
- rapoarte de audit extern efectuate de clienti
- analiza reclamatiilor clientilor, a produselor returnate
- informatii primite de la clienti referitoare la comportarea dupa livrare a produselor executate in cadrul organizatiei
- observatii si/ sau recomandari primite de la clienti
6.2. Evaluarea informatiilor referitoare la satisfactia clientului pentru produsele livrate de organizatia noastra se face cu ajutorul :
Chestionarului de satisfactia clientului , formular cod: F-01-PO-IP-16
Fisei de colectare date, formular cod: F-02-PS-IP-05.
Histogramelor
Diagramei Pareto
6.3. Chestionarul de evaluare a satisfactiei clientului
6.3.1. Chestionarul de evaluare a satisfactiei clientului este transmis clientilor pentru completare, sau se face o chestionare directa a clientilor care vin la sediul organizatiei noastre.
6.3.2. Evaluarea chestionarului - raspunsurile clientilor sunt centralizate in Fisa de colectare date. Activitatile pentru care raspunsul clientilor este NU sunt examinate si se propun actiuni corective si actiuni preventive.
Pentru gasirea de solutii constructive se va tine cont si de recomandarile clientilor .
6.4. Histograma
Materialul este preluat din standardul SR ISO 9004-4 :1996
6.4.1. Histograma este utilizata pentru:
reprezentarea grafica a configuratiei dispersiei
comunicarea vizuala a informatiilor referitoare la comportarea procesului
luarea deciziilor referitoare la punctele de concentrare a eforturilor de imbunatatire.
6.4.1.1. Descriere:
Datele sunt reprezentate grafic sub forma unei serii de dreptunghiuri de latime egala si inaltimi diferite. Latimea reprezinta un interval din cadrul domeniului de date. Inaltimea reprezinta numarul de valori ale datelor din cadrul unui interval dat. Configuratia diferitelor inaltimi indica repartitia valorilor datelor. Prin examinarea acestor configuratii se poate intelege comportamentul proceselor.
6.4.1.2. Procedura:
a).- se colecteaza valorile datelor
b).- se determina amplitudinea datelor, calculand diferenta dintre valoarea cea mai mare si valoarea cea mai mica.
c).- se determina numarul de intervale din histograma (adesea cuprins intre 6 si 12) si se calculeaza raportul dintre amplitudine (etapa b) si numarul de intervale, pentru determinarea latimii fiecarui interval.
d).- se marcheaza pe abscisa scara de valori a datelor
e).- se marcheaza pe ordonata scara de frecvente (numar sau procent de observatii)
f).- se traseaza inaltimea fiecarui interval, care este egala cu numarul de valori ale datelor cuprinse in intervalul respectiv.
6.5. Diagrama PARETO
6.5.1. Diagrama Pareto este utilizata pentru:
reprezentarea grafica, in ordinea importantei, a contributiei fiecarei entitati la efectul total
clasificarea posibilitatilor de imbunatatire
6.5.2. Descriere:
6.5.2.1. O diagrama Pareto reprezinta o metoda grafica simpla de clasificare a entitatilor, de la cele mai frecvente la cele mai putin frecvente. Diagrama Pareto se bazeaza pe principiul Pareto, care afirma ca numai cateva entitati sunt adesea raspunzatoare pentru majoritatea efectelor. Prin evidentierea celor mai importante entitati fata de cele mai putin importante, se vor obtine imbunatatiri maxime cu eforturi minime.
6.5.2.2. Diagrama Pareto reprezinta grafic, in ordine descrescatoare, contributia relativa a fiecarei entitati la efectul total. Contributia relativa se poate baza pe numarul de aparitii, pe costul aferent fiecarei entitati sau pe alte masurari ale impactului asupra efectului. Se utilizeaza casete dreptunghiulare pentru indicarea contributiei relative a fiecarei entitati. Se utilizeaza o linie de frecvente cumulate pentru indicarea contributiei cumulate a entitatilor.
6.5.2.3. Procedura:
a).- se selecteaza entitatile care urmeaza a fi analizate
b).- se selecteaza unitatea de masura pentru analiza, cum ar fi numarul de aparitii, costurile sau o alta masura a impactului
c).- se selecteaza intervalul de timp pentru datele care urmeaza a fi analizate.
d).- se plaseaza entitatile de la stanga la dreapta pe abscisa, in ordinea descrescatoare a marimii unitatii de masura. Categoriile care contin cele mai putine entitati pot fi combinate intr-o categorie denumita 'altele'. Se plaseaza aceasta categorie in partea extrema dreapta.
e).- se construiesc doua ordonate, cate una la fiecare capat al abscisei. Scara din stanga ar trebui divizata in unitati de masura, iar inaltimea sa trebuie sa fie egala cu suma marimilor tuturor entitatilor. Scara din dreapta trebuie sa aiba aceeasi inaltime si sa fie divizata de la 0% la 100%.
f).- deasupra fiecarei entitati se traseaza un dreptunghi a carui inaltime reprezinta marimea unitatii de masura pentru acea entitate.
g).- se construieste linia frecventelor cumulate prin insumarea marimilor fiecarei entitati de la stanga la dreapta
h).- se utilizeaza diagrama Pareto pentru identificarea celor mai importante entitati pentru imbunatatirea calitatii.
6.6. Fisa de colectare date este completata de Responsabilul AC si va fi analizata impreuna cu Directorul Calitatii.
6.7. Concluziile analizelor informatiilor obtinute conform ( punctelor 6.3; 6.4; 6.5) sunt inscrise in Raportul de analiza a sistemului de management al calitatii, elaborat de Directorul Calitatii. Acest Raport este analizat in cadrul sedintelor de analiza efectuata de management. In cadrul acestei sedinte sunt stabilite si masurile necesare pentru imbunatatirea calitatii activitatilor si produselor.
INREGISTRARI
Formularele inregistrarilor utilizate vor fi la revizia in vigoare.
7.1. Chestionar de evaluare a satisfactiei clientului, formular cod: F-01-PO-IP-16
7.2. Fisa de colectare date, F-01-PS-IP-06.
. ANEXE
8.1. Chestionar de evaluare a satisfactiei clientului, formular cod: F-01-PO-IP-16
8.2. Fisa de colectare date, F-01-PS-IP-06.
Comunicarea scrisa
In SC IMSAT-PROIECT SA. Bucuresti se respecta principiul comunicarii pe cale ierarhica in sensul distribuirii informatiilor, actelor oficiale, deciziilor, referatelor in trepte ierarhice consecutive.
Se considera exceptii acele comuncari ale caror importanta, confidentialitate sau gravitate impune transgresarea treptelor ierarhice.
Comunicarea scrisa in interiorul societatii se face utilizand urmatoarele cai de comunicare:
transmitere pe suport hartie,
transmitere prin e-mail;
stocare in spatii determinate din reteaua IT.
si urmatoarele:
anunturi;
note interne;
referate;
decizii interne.
Documentele elaborate in cadrul societatii cu destinatie interdepartamentala vor fi inregistrate in registrul cu numere de ordine interna ale secretariatului societatii.
Procedura urmatoare releva metoda de comunicare cu exteriorul din cadrul companiei.
|
Exemplar nr. |
Destinatarul documentului |
Semnatura de primire |
Data |
|
DirectorGeneral/Director General Adjunct Director Economic Director Calitate Director Productie Client |
|
Nr. rev |
Data |
Descrierea modificarii |
Numele persoanei care efectueaza modificarea |
Semnatura |
|
Septembrie |
Elaborare |
SCOP
1.1. Procedura stabileste modul de determinare si analiza a cerintelor referitoare la produs si comunicarea cu clientul pentru a ne asigura ca:
- cerintele solicitate in contract / comanda sunt definite in mod adecvat;
- orice diferente intre cerintele contractului sau ale comenzii si cerintele ofertei sunt solutionate;
- exista capabilitatea de a satisface cerintele contractului sau ale comenzii.
DOMENIU
2.1. Prevederile procedurii se aplica in cadrul societatii IMSAT-PROIECT SA tuturor compartimentelor implicate in analiza, elaborarea si semnarea angajamentelor de livrare a produselor .
3. DEFINITII SI PRESCURTARI
3.1. Definitii conform SR EN ISO 9000: 2001 - Sisteme de Management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular.
- capabilitate- abilitatea unei organizatii, sistem sau proces de a realiza un produs care va indeplini cerintele pentru acel produs.
- client - organizatie sau persoana care primeste un produs
- furnizor - organizatie sau persoana care furnizeaza un produs
- produs- rezultat al unui proces
- angajament de livrare - contract / comanda de livrare
3.2. Prescurtari conform Manualului Calitatii, cod : MC-IP-00
LFPT- Lansare in Fabricatie si Pregatire Tehnologica
4. DOCUMENTE DE REFERINTA
4.1. SR EN ISO 9001 : 2001 - Sisteme de management al calitatii. Cerinte.
4.2. SR EN ISO 9000 : 2001 - Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular.
4.3. MC-IP-00 - Manualul Calitatii al IMSAT- PROIECT SA.
5. RESPONSABILITATI
5.1. Directorul General
Semneaza oferta de produs si contractele cu clientii.
Semneaza contractele cadru cu furnizorii produselor din import.
Directorul General Adjunct
Este imputernicit de Directorul General pentru a negocia si semna contracte.
Aproba si semneaza ofertele pentru produsele comercializate
Analizeaza cererile de oferta, comenzile primite de la clienti si stabileste
responsabilitati pentru relatiile de interfata cu clientul.
5.3. Directorul Economic
Participa la negocierile contractului si semneaza contractul.
5.4. Directorul Calitatii,
Analizeaza contractele/comenzile din punct de vedere a cerintelor referitoare la
calitate, daca acestea sunt documentate si pot fi indeplinite.
5.5. Compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT
Analizeaza cererile de oferta/ comenzile primite de la clienti
Elaboreaza oferta de produs;
Realizeaza interfata cu clientul .
Confirma comanda clientului.
5.6. Compartimentele Proiectare/ Dezvoltare; Asigurarea Calitatii, Aprovizionare,
Atelierele de Productie
Participa la analiza cerintelor referitoare la produs si colaboreaza la derularea in cele mai bune conditii a comenzilor / contractelor cu clientii.
6. PROCEDURA
6.1. Solicitarile clientilor referitoare la produsele furnizate de organizatia noastra sunt primite pe suport de hartie ( cerere de oferta , comanda, transmise prin fax sau aduse de delegat)sau prin comenzi telefonice.
6.1.1. Comenzile telefonice -sunt inregistrate pe formular cod: F-02-PO-IP-01.
Comenzile telefonice sunt preluate de compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT care solicita clientului confirmarea cerintelor referitoare la produs (cod produs, cantitate, termen de livrare, cerinte de asigurarea calitatii) .
Daca produsul exista in stoc , comanda telefonica este transmisa compartimentului Desfacere care va pregati pentru livrare produsul solicitat in conformitate cu datele din comanda telefonica ( cantitate, termen de livrare).
6.1.2. Comenzile scrise
6.1.3.1. Comenzile scrise sunt aduse de client sau sunt transmise prin fax; Acestea sunt inregistrate la Secretariat intr-un "Registru de intrari - iesiri al documentelor " si sunt transmise la compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT.
6.2. Determinarea cerintelor referitoare la produs
6.2.1. Cererea de oferta sau comanda clientului sunt analizate de personal din cadrul compartimentului Ofertare/ Marketing in vederea determinarii cerintelor clientului referitoare la produs.
Din Cererea de oferta/ comanda clientului sunt determinate :
cerinte specificate de client pentru identificarea produselor solicitate (denumire/ cod produs, carcateristici tehnice),
cerinte nespecificate de client pentru identificarea produselor dar sunt solicitate cerinte necesare pentru utilizare specificata sau intentionata a produsului
cerinte legale si de reglementare referitoare la produs
alte cerinte : cantitate, termen de livrare, activitati de livrare si post- livrare, pret.
6.2.2. In cazul in care cerintele specificate in Comanda sunt suficiente pentru identificarea produsului solicitat, compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT, verifica in calculator stocul din produsul solicitat, si procedeaza astfel:
a).- daca produsul solicitat exista in stoc- transmite comanda compartimentului Desfacere si anunta telefonic clientul sa se prezinte la sediul organizatiei noastre pentru a-si ridica produsul
b).- daca produsul solicitat nu exista in stoc, compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT - lanseaza in fabricatie produsul prin elaborarea unei Comenzi Interne, respectand cerintele din comanda clientului.
6.2.3. In cazul in care cerintele clientului nu sunt suficiente pentru identificarea produsului, sau nu sunt clare, reprezentantii compartimentului Ofertare/ Marketing/ LFPT vor comunica cu clientul pentru obtinerea de informatii suplimentare.
6.3. Analiza cerintelor referitoare la produs
6.3.1. Analiza cerintelor referitoare la produs este efectuata inainte ca organizatia sa-si asume angajamentul de a livra produse la clienti. Angajamentul organizatiei de a livra produse se materializeaza prin transmiterea de oferte, acceptarea de comenzi sau de contracte
6.3.2. Analiza cerintelor referitoare la produs este facuta de compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT in colaborare cu celelalte compartimente ale organizatiei, dupa caz:: (Proiectare/ Dezvoltare, Aprovizionare, Asigurarea Calitatii, Atelierele de Productie, de exemplu pentru cantitati mari de produse, termene de livrare scurte, produse noi, etc.).
In cadrul acestei analize, factorii responsabili se vor asigura ca sunt indeplinite urmatoarele cerinte:
cerintele referitoare la produs sunt definite, sunt clare,
cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate
organizatia are capabilitatea sa indeplineasca cerintele specificate
6.3.3. Analiza cerintelor referitoare la produs este efectuata cu ajutorul inregistrarii 'Fisa de analiza a contractului/ comenzii ', formular cod: F-01-PO-IP-01
Aceasta Fisa este completata de compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT (la punctele 1-3) si este transmisa compartimentelor responsabile de realizarea produsului care vor completa fisa la punctul 4 - Capabilitate de executie a produsului
6.3.4. Daca din analiza cerintelor referitoare la produs rezulta ca sunt definite clar cerintele clientului si exista capabilitate din partea organizatiei sa furnizeze produsul, compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT elaboreaza si transmite clientului Oferta de produs, si confirma comanda / contractul de livrare.
Oferta de produs contine informatii referitoare la:
date de identificare ale produsului ( denumire/ cod produs, caracteristici tehnice)
standarde aplicabile
conditii de livrare (ambalare, transport)
termen de livrare
conditii de plata
valabilitate oferta
cerinte de asigurarea calitatii (certificare a calitatii, a garantiei produsului)
6.3.5. Oferta de produse este aprobata si semnata de Directorul General sau de Directorul General Adjunct
6.3.6. Un contract va cuprinde cel putin urmatoarele capitole:
date generale despre partile contractante
obiectul contractului
conditii generale de executie
valoare contract
conditii de plata
termene de livrare
cerinte de calitate,
modul de receptie
garantii
raspunderea contractuala
forta majora
alte clauze
litigii
dispozitii finale
anexe
6.3.7. Directorul General / Directorul General Adjunct urmareste derularea contractului si ia toate masurile care se impun pentru respectarea cerintelor de calitate si a termenelor de livrare stabilite; stabileste responsabilitati pentru relatia de interfata cu clientul.
6.5. Modificarea contractului
6.5.1. In cazul in care din motive bine intemeiate contractul este modificat (cerintele referitoare la produsul contractat sunt modificate), furnizorul si clientul vor incheia un act aditional la contract.
6.5.2. Compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT va informa imediat compartimentele implicate in derularea contractului asupra modificarilor aparute.
6.5.3. Atunci cand sunt utilizate documente ale clientului, compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT va retrage din uz documentele modificate si va difuza documentele in vigoare. Documentele iesite din uz sunt fie distruse, fie predate clientului, dupa cum s-a stabilit contractual.
6.6. Comunicarea cu clientul
6.6.1. Comunicarea cu clientii se desfasoara prin urmatoarele mijloace:
telefon; fax; internet
prin vizite ale clientilor la sediul organizatiei noastre sau vizite ale reprezentantilor nostrii la clienti
6.6.2. Comunicarea cu clientul este o activitate necesara pentru :
a afla informatii suplimentare referitoare la produsele solicitate de client
a reglementa modul de tratare al cererilor de oferta, al contractelor sau comenzilor si al amendamentelor la acestea
a afla in ce masura clientul este satisfacut de produsele/ serviciile oferite de organizatia noastra in scopul de a imbunatati calitatea produselor/ serviciilor noastre in baza observatiilor, recomandarilor, inclusiv a reclamatiilor primite din partea clientilor.
6.6.3. Comunicarea cu clientul este asigurata cu personal instruit, desemnat de conducerea organizatiei pentru a realiza interfata 'client - organizatie'.
6.6.4. Compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT este compartimentul care realizeaza in mod normal interfata cu clientii. Dar aceasta interfata poate fi realizata si de alte compartimente in functie de cerintele clientului.
6.6.5. Pentru probleme deosebite (cerinte contracte, amendamente la contracte) interfata cu clientul este realizata cu reprezentanti din conducerea organizatiei ( Director General, Director General Adjunct, Director Economic, Director de Productie).
6.7. Inregistrari
6.7.1. Contractul, Fisa de analiza a contractului/ comenzii, cod: F-01-PS-IP-4.3, corespondenta dintre client si furnizor sunt pastrate la compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT.
6.7.2. Evidenta contractelor semnate cu clientii este tinuta de Compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT intr-un Registru de evidenta al contractelor, cod: R-01-PO-IP-01.
6.7.3. Compartimentul Ofertare/ Marketing/ LFPT va difuza atunci cand este necesar, corespondenta de la client la compartimentele organizatiei implicate in derularea comenzii/ contractului
6.7.4. Documentele mentionate in prezenta procedura se pastreaza 5 ani (sau o perioada stabilita de comun acord cu clientul).
7 . INREGISTRARI
Formularele inregistrarilor utilizate vor fi la revizia in vigoare.
7.1. Registrul de evidenta al contractelor, formular cod: R-01-PO-IP-01
7.2. Fisa de analiza a contractelor/ comenzilor, formular cod: F-01-PO-IP-01
7.3. Comanda telefonica, formular cod: F-02-PO-IP-01.
ANEXE
8.1. Registrul de evidenta al contractelor, formular cod: R-01-PO-IP-01
8.2. Fisa de analiza a contractelor/ comenzilor , formular cod: F-01-PO-IP-01
8.3. Comanda telefonica, formular cod: F-02-PO-IP-01.
Pentru imbunatatirea sistemului cibernetic al firmei si pentru imbunatatirea eficientei feedbackului de la clienti si furnizori se va implementa o mai buna folosire a sistemului informatic deja disponibil prin extinderea acestuia pentru integrarea de comenzi online precum si prin integrarea mai buna a acestuia in cadrul companiei astfel incat sa faciliteze comunicarea dintre angajati.
Imbunatatirea feedbackului este esentiala pentru ca managementul companiei sa poata decide mai bine care este urmatoarea sa actiune.
Astfel pentru imbunatatirea relatiilor cu clientii recomand implemetarea posibilitatii de a comanda produse online sau prin telefon prin intermediul call centerului.
Aceasta recomandare are ca scop atragerea de noi clienti, in special a celor de dimensiuni mici, cu care compania nu are contracte ferme si care nu necesita o negociere, cum este in cazul clientilor traditionali, mari, care vor dori diverse facilitati. Totusi si pentru clientii de dimensiuni mari, cu care compania are deja o relatie bine stabilita call centerul si comenzile online pot inlesni comunicarea.
In ceea ce priveste resursele necesare companiei pentru implementarea schimbarilor propuse compania dispune de disponibilitati financiare destul de substantiale si cauta sa investeasca aceste disponibilitati pentru imbunatatirea profitului si a cifrei de afaceri a companiei .
Un Call Center este
aceea parte a unei firme care rezolva diferite probleme ce provin de la
doua categorii de clienti: clientii interni (Call Center-ul este
folosit de catre conducerea companiei pentru a-si satisface nevoile
interne, putand oferi suport atat pentru mai multe tipuri de activitati
interne cat si pentru proprii angajati) si clientii externi
(Call Center-ul rezolva/raspunde cererilor venite din partea clientilor
companiei care sunt interesati sa ia legatura cu un anumit
reprezentant al acesteia).
De asemenea, un Call Center ajuta o companie sa inteleaga si
sa reactioneze rapid si eficient la schimbarile care survin
in mediul de afaceri.
Beneficiile unui Call Center:
» Sunteti mai aproape de clientii dumneavoastra
» Rezolvarea problemelor clientilor dumneavoastra prin telefon
este mai simpla si mai putin costisitoare decat prin birourile
de relatii cu clientii
» Va imbunatatiti imaginea pe piata
» Va diferentiati de competitie
» Dobanditi un suport mai eficient si o mai mare flexibilitate
pentru produsele dumneavoastra deja existente pe piata sau pentru
viitoarele produse
» Veti lansa mai usor noi produse/servicii
» Veti intelege mai bine nevoile clientilor
dumneavoastra
In ceea ce priveste call centerul pentru firma tratata de noi este necesara alocarea unui spatiu din cadrul companiei sau inchirierea unui spatiu pentru realizarea acestuia. Deasemena este necesara repozitionarea sau angajarea de persoane care sa il opereze. Datorita specificului companiei consider ca acest call center nu trebuie sa aiba o dimensiune prea mare, 25 de persoane fiind suficiente pentru operarea sa si in concluzie si spatiul putand fi relativ redus .
Motivul pentru care spatiul si numarul de personal nu este mai mare este cum precizam mai sus specificul companiei. Compania are drept clienti individualitati, ci firme mari, aceste firme avand o anumita dimensiune, aceastea vor trimite mai degraba echipe spre a negocia un contract mai avantajos.
Call centerul va fi implementat in mod special pentru imbunatatirea relatiilor cu clientii mici si atragerea si fidelizarea acestora.
Pe langa personal calificat si spatiu, call centerul va necesita si o anume investitie in echipamente si training al personalul deja existent.
In ceea ce priveste echipamentul necesar acesta consta in principal din echipament de telecomunicatii dar si un calculator sau server central necesar pentru a centraliza comenzile si a le transmite mai departe catre diversele compartimente ale firmei.
In ceea ce priveste trainingul acesta explica in principal modul in care angajatii trebuie sa interactioneze cu noii angajati de la call center si cum sa actioneze in virtutea informatiilor primite de la acestia .
In ceea ce priveste noii angajati sau cei reprofilati, acestia trebuie instruiti despre modul in care trebuie sa vorbeasca cu clientii. Acesta trebuie sa fie cat mai eficient din punct de vedere al timpului utilizat, dar deasemenea trebuie sa fie unul placut si intelegator, care sa faca clientul sa aiba o experienta placuta, sa il faca sa revina la companie pentru mai multe achizitii.
Un asemenea echilibru va fi destul de greu de realizat de aceea este de dorit ca trainingul oferit angajatilor sa fie de cea mai buna calitate posibila si deasmenea selectia angajatilor pentru acest departament va fi efectuata cat mai riguros posibil.
Call centerul va fi integrat departamentului marketing.
Call centerul se va ocupa in mod special cu preluarea si centralizarea reclamatiilor si problemelor de la clienti intampinate de acestia, cu produsele companiei .Deasemenea se va ocupa si cu preluarea de comenzi si cu rezolvarea unor probleme care nu necesita schimbarea produsului sau intoarcerea acestuia la companie pentru remedierea problemei.
Call centerul va trebui sa se coordoneze indeaproape cu departamentele de marketing si cel de control si asigurare a calitatii in felul acesta fiind posibila rezolvarea rapida a problemelor intampinate de clienti, probleme care nu pot fi rezolvate direct de catre angajatii call centerului.
In ceea ce priveste acest factor in cadrul companiei se practica deja comenzile prin email, totusi nu exista stabilit bine un traseu de comenzi online. In esenta un formular prezent pe site-ul firmei pentru a realiza aceste comenzi precum si o persoana, care sa se ocupe cu controlul si trecerea acestor comenzi spre personalul de productie si cei care trebuie sa solutioneze aprovizionarea si desfacerea produselor.
Pentru implementarea acestui sistem este necesara refacerea site-ului companiei cu ajutorul unui profesionist si odata cu aceasta modificarea sistemului de comunicatie a companiei pentru introducerea comenzii, a datelor clientului si alte date relevante in baza de date a companiei, pentru o evaluare viitoare si asigurarea procesului de feedback
Pe langa realizarea portalului de comenzi online implementarea comenzilor va necesita o oarecare instructie a personalului pentru a intelege ce doreste clientul si deasemena o partiala reorganizare a sistemului de comunicatie din cadrul companiei. Atat trainingul cat si reorganizarea sistemului de comunicatie se vor face in cadrul reorganizarii si trainingului general pentru implementarea viitoare a unui contact center .
Exemplu de formular de implementat pentru comenzi online
Adresa de facturare
Toate campurile de mai jos sunt obligatorii.
In ceea ce priveste aceasta restructurare, este esentiala introducerea componentei de marketing intrucat in organizarea actuala a companie predomina componenta de vanzari in speta chiar daca compartimetul existent are o denumire ce include termenul marketing el se ocupa in principal cu sectiunea de vanzari. Marketingul este cumva pus pe pozitia de frate mai mic si tratat ca nesemnificativ.
Restructurarea va consta mai mult in restructurarea mentalitatilor decat intr-o restructurare organizatorica desi si aceasta se impune, poate prin separarea celor doua compartimente, astfel incat domeniul de marketing sa nu mai fie subordonat sectiunii de vanzari.
In cadrul companiei, domeniul vanzari se ocupa in principal cu transmiterea ofertelor catre clienti si cu semnarea contractelor cu acestia, precum si cu transmiterea comenzilor stabilite catre alte compartimente ale companiei pentru executarea lor si livrarea lor .
Cum majoritatea angajatilor sunt implicati in acest domeniu, marketingul este relativ slab reprezentat.
Pentru aceasta consider ca este nevoie de o separare a celor doua componente in doua departamente diferite.
In ceea ce priveste departamentul vanzari consider ca structura organizatorica a acestuia poate ramane neschimbata.
Pentru acest departament cred ca este necesar un training pentru angajati, care sa ii faca sa gestioneze mai bine relatiile cu clientii, sa fie receptivi la doleantele acestora si sa raspunda rapid la necesitatile lor.
In esenta, sa faca clientul sa fie multumit de relatia cu firma noastra si sa-l faca sa revina pentru mai multe cumparaturi.
Trainingul va contine tehnici de comunicare si manipulare, care sa ajute angajatii sa inteleaga mai bine cum sa se adreseze clientului in asa fel incat sa fie prietenosi si folositori .
In ceea ce priveste departamentul de marketing structura organizatorica propusa aici este una simpla, fiind similara cu cea a managementului unui proiect. Propun sa existe un sef de department si o echipa si sugerez acest fel de organizare pentru a obtine sentimentul de apartenenta similar IMM-urilor si sentimentul de egalitate si bunadispozitie asociat cu acesta, precum si acela de loialitate fata de firma din partea angajatilor implicati.
Departamentul de fata va necesita o noua locatie si poate niste noi angajati, totusi depinde, pentru acest lucru trebuie facuta o analiza in departamentul actual de vanzari marketing pentru a determina daca doar pentru activitatea de vanzari sunt necesari mai putini angajati decat are in acest moment departamentul.
Odata stabilit numarul de angajati necesari se va stabili cine este noul sef al departamentului de marketing pe baza de concurs intre angajati, concurs ce va fi dat dupa ce angajatii vor fi realizat un stagiu de pregatire, un training in domeniu .
Desi poate ar fi de preferat ca pentru pozitia de sef al departamentului marketing sa fie adusa o persoana din exterior, un specialist in domeniu acest fapt ar putea fi vazut negativ de catre angajatii companiei, care si-ar vedea intr-un fel posibilitatea de a avansa in cariera ca periclitata.
Totusi propun ca macar un expert din exterior sa fie adus pentru a ajuta la implementarea departamentului de marketing, fie un consultant, care sa fie la dispozitia angajatilor pentru minim o luna, fie sa fie angajat un expert in marketing in cadrul departamentului, desi nu pe pozitia de conducere, cum am spus mai sus, acolo ar fi preferabil pentru moralul angajatilor ca seful departamentului sa fie ales dintre ei.
Pentru functionarea eficienta a celor doua departamente coordonarea si comunicarea intre ele este de o importanta critica intrucat majoritatea informatiilor despre clienti vor veni de la departamentul vanzari, informatii care sunt necesare departamentului de marketing.
Activitatile celor doua departamente vor fi defalcate in felul urmator: astfel departamentul de vanzari se va ocupa in principal cu receptia comenzilor primite fie prin mail, telefoane (callcenterul), online, sau prin mijloace scrise, gen cerere de oferta , ei vor transmite informatiile necesare despre clienti catre departamentul de marketing care le va introduce in baza sa de date si va emite oferte. Aceste informatii vor fi apoi trimise inapoi catre departamentul de vanzari care va negocia termene de livrare, modalitati de plata cu fila CEC , bilet la ordin ( acestea sunt efecte de plata ) sau ordin de plata, cu clientul daca acestea sunt necesare si clientul nu le-a specificat in prealabil.
Pe langa realizarea de oferte departamentul de marketing se va ocupa cu promovarea produselor companiei.
Promovarea va fi realizata prin diverse prezentari ale produselor companiei catre principalii actori de pe piata pentru informarea acestora asupra produselor comercializate si avantajele acestora .
Pe langa aceste prezentari departamentul de marketing se va mai ocupa si de site-ul companiei si de publicitate online pe site-uri de specialitate si in reviste de specialitate, Deasemenea se poate folosi si publicitatea in ziare pentru atragerea clientilor care doresc sa cumpere doar unul sau doua produse pentru uz caznic sau pentru diverse lucrari, lucrari ce nu necesita comenzi mari si contracte.
Structura regandita a relatiilor departamentelor de marketing si vanzari
In ceea ce priveste mediul intern al societatii cea mai mare schimbare va interveni si trebuie sa intervina in mentalitatea angajatilor care se ocupa cu relatiile cu publicul, in general prin aceasta intelegandu-se clienti si furnizori.
Se spera ca impelementarea call centerului, a comenzilor online si a restructurarii sa ajute in imbunatatirea comunicarii intre angajati si in comunicarea mai buna in special pe verticala, intrucat comunicarea din interior este strict ierarhica. Se considera ca un sistem de tipul celui propus va mai elimina din rigiditatea acestui sistem ajutand in intelegerea mai buna in cadrul companiei si intre angajati si in comunicarea informatiilor importante pentru firma si anume cele despre clienti.
In concluzie schimbarea de mentalitate va fi spre o mai buna comunicare si consultare intre diversii angajati ai companiei, imbunatatind astfel spiritul de apartenenta al angajatilor la companie si sentimentul de implinire a nevoii de autorealizare precum si loialitatea lor fata de firma.
In ceea ce priveste schimbarile organizatorice acestea nu vor fi majore in afara despartirii departamentului de marketing vanzari in doua si angajarii de noi oameni pentru call center, ca organizare compania nu va fi schimbata in mod radical .
Impactul esential si major va fi in usurinta comunicarii cu clientii si in facilitarea unei comunicari mai rapide in cadrul companiei, cu privire la ceea ce este necesar pentru satisfacerea cat mai bine a doleantelor clientilor.
Acesta este locul unde impactul schimbarilor efectuate va fi cel mai bine resimtit.
Se considera ca impactul asupra relatiilor cu clientii va fi major in sensul ca relatiile cu acestia vor deveni mai stranse, mai personale, clientii devenind mai fideli si mai dedicati cooperarii cu compania noastra pe viitor.
Noile facilitati de comanda oferite vor imbunatati relatiile cu cele trei categorii de clienti determinati si anume clientii mari dar cu o cerere instabila, clientii cu o cerere medie, dar stabila si clientii cu cerere instabila.
In primul rand pentru categoria de clienti fideli care fac achizitii mari de la companie, imbunatatirea facilitatilor de comanda si a comunicarii in companie va avea beneficii in marirea vitezei de livrare a bunurilor si a rezolvarii problemelor cu diverse defecte sau alte probleme care pot aparea in cadrul transportului.
Prin acest lucru se spera sa se impulsioneze dezvoltarea relatiilor cu acesti clienti astfel incat ei sa comande mai multe piese si echipamente de la companie si cu o stabilitate mai mare. Deasemenea orice probleme de calitate sau de orice alt fel cu piesele, vor putea fi remediate mai rapid, oferindu-le clientilor o siguranta in plus atunci cand lucreaza cu compania noastra.
In ceea ce priveste cea de-a doua grupa de clienti si acestia se vor bucura de o imbunatatire a serviciilor, a livrarilor si a rezolvarii mai rapide a problemelor la produse defecte sau intarzieri in livrare.
In ceea ce priveste aceasta grupa de clienti nu se prevad schimbari semnificative in volumul sau ciclicitatea vanzarilor, influenta pe care o va avea asupra lor implementarea call centerului va fi o mai ampla fidelizare a clientilor si in acest fel o asigurare a unui anumit venit mai sigur pentru companie
In ceea ce priveste a treia grupa de clienti, cei cu achizitii de marimi relativ reduse si instabile, se considera ca aici impactul impelmentarii CRM va fi major intrucat grupa aceasta este principalul target al acestei implementari.
Se preconizeaza ca datorita introducerii call centerului si a comenzilor online clientii din aceasta grupa vor fi mai inclinati sa realizeze contracte cu compania noastra, pentru ca aceste doua noi facilitati oferite de compania noastra vor face clientii din aceasta grupa sa fie mai fideli companiei prin siguranta ofertei si cunoasterea mai buna a conditiilor de discutie cu compania .
Simplitatea adusa de noile implementari va atrage cu siguranta aceasta grupa de clienti, deasemenea departamentul de marketing va atrage clientii de acest tip prin diverse tehnici si datorita noului mod de relationare cu clientii si anume acel familiar si prietenos, care ajuta la fidelizarea lor, in esenta chiar daca clientii vor trimite comenzile la compartimentul vanzari, ei vor trata in principal cu oamenii de la marketing si nu cu cei de la vanzari.
Clientii din aceasta grupa vor deveni mai stabili in cerere aducand venituri importante companiei, prin aceasta stabilitate, chiar daca sa spunem ca un astfel de client aduce companiei doar a suta parte din cea ce aduce un client din prima grupa.
In esenta o mie de astfel de clienti vor aduce cat zece clienti din prima grupa si pe deasupra venitul obtinut va fi mai stabil, mentinerea si fidelizarea clientilor din aceasta grupa precum si castigarea de noi clienti de acest tip, intrucat ei sunt majoritari pe piata, va ajuta compania in lupta cu concurenta si in cresterea veniturilor in vederea extinderii viitoare.
Clientii de acest tip sunt cei majoritari pe piata si in concluzie castigarea lor este foarte utila pentru companie. Trebuie retinut ca firmele din aceasta grupa sunt relativ mici si doresc o comunicare usoara si nu neaparat formala, precum si diverse facilitati. Daca o companie mare isi permite sa spuna acceptam pretul dumneavostra, o companie mai mica cu disponibilitati financiare mai reduse, va dori sa negocieze mai mult pentru a obtine cea mai buna oferta. In acest scop comunicarea cu departamentul de marketing si prin call center va fi foarte utila in a rezolva multe dintre problemele unei astfel de firme si rapid intrucat un astfel de client fiind mic el cumpara echipamente, de care doreste sa fie sigur, incat daca acestea nu sunt sigure si el nu poate executa lucrarea pentru care le-a achizitionat la timp, clientul poate intra in faliment. Acest lucru nu este favorabil companiei noastre si din cauza pierderii clientului si a venitului adus de acesta dar si din cauza de pierdere de reputatie in cazul unei astfel de situatii.
De aceea este esentiala viteza de comanda, livrare si de incheiere a afacerii cu un astfel de client si rezolvarea problemelor ce pot aparea cu cea mai mare viteza.
In ceea ce priveste clientii mici acestia sunt mai putin reprezentativi pentru companie intrucat veniturile de la acest segment sunt destul de reduse iar achizitiile foarte dispersate.
Totusi si in aceasta sectiune implementarea sistemului de tip CRM va aduce beneficii serioase firmei intrucat va creste notorietate firmei. Firma fiind astfel mai cunoscuta va duce la cresterea numarului de astfel de clienti ocazionali .
Pe langa aceasta, cresterea simplitatii incheierii unei comenzi catre firma va aduce deasemenea noi clienti din aceasta categorie si poate chiar va creste frecventa comenzilor din partea unora dintre acestia si posibil ii va transforma in clienti din grupa a treia .
Poate ca pare nesemnificativa aceasta crestere si marire a numarului de astfel de clienti, dar ea nu trebuie ignorata, cresterea poate parea redusa dar beneficiile pe termen lung sunt evidente si in esenta orice venit castigat e bun castigat.
Firma nu trebuie sa se bazeze exclusiv pe contracte sigure si ferme din partea unor clienti de mari dimensiuni .
Cum am specificat si mai sus in cazul clientilor din grupa a treia, numarul acestor clienti va aduce beneficii firmei, e adevarat acestea nu vor fi stabile si evolutia vanzarilor pentru acest ultim tip de clienti va fi destul de fluctuanta si va depinde de multe conditii (ex; tehnologii noi, veniturile populatiei, etc) .
In ceea ce priveste relatiile cu concurenta acestea vor fi afectate in sensul ca unii concurenti vor pierde din clienti datorita noilor facilitati oferite de catre compania noastra.
Relatiile speciale stabilite cu alti dealeri ale produselor Tycho Raychem prin care zonele de influenta ale dealerilor au fost stabilite ar putea fi afectate de imbunatatirea conditiilor de comert cu compania in sensul ca unii dintre acesti parteneri-concurenti ar putea pierde din clienti in fata companiei noastre si astfel parteneriatul cu ei ar putea sa fie desfiintat sau oricum relatiile cu ei sa se deterioreze, fapt nu tocmai bun in conditiile intrarii pe piata a lui 3M.
Totusi se considera ca beneficiile in ceea ce privesc castigurile, clientii si alte domenii vor ajuta compania sa reziste acestui nou concurent, care poate practica pret de dumping fiind sustinut de o companie multinationala.
Relatiile cu 3M, probabil nu vor fi afectate, competitia va deveni doar mai acerba din partea acestora. Compania pur si simplu nu are forta necesara pentru a putea scoate de pe piata acest gigant, ea poate doar sa ii incetineasca progresul si sa supravietuiasca si deasemena sa castige cat mai mult de pe urma deteriorarilor provocate in structura concurentei si clientilor de catre acest nou competitor.
Restructurarea departamentului marketing vanzari va ajuta compania sa inteleaga mai bine rolul si locul sau pe piata precum si sa urmareasca in permanenta si sa contrcareze miscarile concurentei.
Aceasta imbunatatire a capacitatii de urmarire si determinare a ce si cum face concurenta va aduce mari beneficii in procesul decizional din cadrul companiei ajutand mangementul sa determine care este strategia ce trebuie urmata.
Deasemenea aceasta capacitate va ajuta compania sa se muleze, adapteze mai bine pe cerintele pietei si sa reziste mai bine la eventualele lovituri din partea concurentei, putand sa le contraatace mai bine prin propriile mutari, fie ele de marketing, productie sau tehnologie.
Concurenta este deja redusa in domeniu iar noile tehnologii vor fi un bun cheie pentru firmele din acest domeniu, deoarece odata cu extinderea acestora le va creste si piata temporar, intrucat clientii vor dori sa isi schimbe retelele cu cele mai noi tehnologii posibile, de aceea analiza ofertei concurentei si mentinerea intotdeauna pe o pozitie tehnologica buna in esenta superioara sau cel putin egala cu a concurentei este o prioritate, prioritate de care noul compartiment de marketing al companiei se va ocupa.
Toate acestea vor impacta pozitionarea pe piata a firmei si relatiile sale cu concurenta.
In ceea ce priveste efectele estimate ale implementarii asupra companiei se estimeaza ca vor creste veniturile companiei si prin urmare si profitul ei .
Principalul efect al implemntarii acestui nou sistem de relatii cu clientii este o crestere substantiala a vanzarilor, undeva intre 20-30% aceasta crestere a vanzarilor va impulsiona si o crestere semnificativa a profitului companiei
Urmatoarele tabele arata evolutia preconizata a unora dintre principalii indicatori financiari ai companiei
|
1. Indicatori de lichiditati | ||
|
1.1. Lichiditate curenta | ||
|
1.2. Lichiditate imediata | ||
|
2. Indicatori de risc | ||
|
2.1. Gradul de indatorare | ||
|
2.2. Acoperirea dobanzilor | ||
|
3. Indicatori de gestiune | ||
|
3.1. Viteza de rotatie a stocurilor (zile) | ||
|
3.2. Viteza de rotatie a debitelor clienti (zile) | ||
|
3.3. Viteza de rotatie a creditelor furnizori (zile) | ||
|
3.4. Viteza de rotatie active imobilizate | ||
|
3.5. Viteza de rotatie active totale | ||
|
4. Indicatori de profitabilitate | ||
|
4.1. Rentabilitatea capitalului angajat | ||
|
4.2. Marja bruta din vinzari % | ||
|
4.3. Rata profitului din exploatare % |
Odata cu implementarea si asimilarea sistemului in cadrul firmei noastre, cu adaptarea angajatilor si a managementului la noul sistem, va creste eficienta in vanzari a firmei, precum si resursele sale financiare.
Sistemul va ajuta in marirea pietei companiei si in confruntarea cu principala problema a companiei noul competitor 3M.
Deasemena resursele financiare aduse vor putea duce la imbunatatirea performantei companiei pentru a putea face fata acestei amenintari.
Prin schimbarea propusa de lucrare se doreste ca managementul companiei sa obtina acel avantaj competitiv necesar pentru a progresa pe piata sau macar pentru a se mentine pe pozitii, in conditiile intrarii pe piata a unui competitor cu o forta financiara foarte mare.
Pe viitor se preconizeaza ca firma va avea mai putini competitiori tocmai datorita acestei competitii mai acerbe, de aceea se pereconizeaza o extindere a activitatii.
Deasemenea managementul ar putea extinde activitatile prin introducerea de noi produse, produse complementare celor comercializate de firma precum si prin extinderea activitatii in alte tari intrucat resursele financiare sunt si vor fi disponibile.
Aceste resurse trebuie sa ajute in dezvoltarea companiei.
Compania are capacitatea, datorita noului departament reorganizat de marketing sa realizeze studii de piata complexe si sa determine domeniile si tarile favorabile pentru aceasta extindere viitoare.
Produsele noi aflate in vizorul companiei sunt produsele electrice (ex: transformatoare, sisteme de siguranta,etc) necesare pentru realizarea de infrastructura feroviara si rutiera.
Tarile vizate sunt Republica Moldova unde exista deja o colaborare cu diferiti clienti si se urmareste extinderea activitatii.
Extinderea se va desfasura initial prin furnizarea de produse catre clientii din Romania ai companiei ce desfasoara activitati si in aceasta tara.
O alta tara aflata in vizorul companiei este Bulgaria intrucat aceasta ca si Romania, odata cu intrarea in UE trebuie si isi extinda infrastructura, fapt ce va aduce la o crestere semnificativa a pietei din aceasta tara.
In opinia mea lucrarea prezinta intr-un mod concis situatia in care se afla compania.
Deasemenea propune pasii ce trebuie intreprinsi de firma Imsat Proiect pentru a isi imbunatati capacitatile de relationare cu clientii, imbunatatind astfel si volumul vanzarilor si fidelitatea clientilor, in conditiile unei situatii delicate pe piata.
Situatia trebuie rezolvata de managementul firmei pentru a asigura extinderea si continuarea activitatii firmei.
Bibliografie
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
Valerica Olteanu, Management-Marketing, Ed. Ecomar, Bucuresti, 2003
Radu I., Ursacescu M., Ionita F., Informatica pentru Managementul Firmei, Ed,Tribuna Economica, Bucuresti ,2001
Anderosn K., Kerr K., Customer Relationship Management, McGraw-Hill,2002
Faulkner M.,Customer Management Excellence,John Wiley&Sons Ltd, 2003
Rajola F.,Customer Relationship Management, Organizational and Technological Perspectives, Springer, 2003
ANEXA I
PROCEDURA OFERTARE- FACTURARE- URMARIRE CLIENTI
|
Nr.crt. |
ACTIVITATEA |
DESCRIEREA ACTIVITATII |
RESPONSABILITATI |
TERMEN DE REALIZARE |
|
|
Elaborare |
Avizare | ||||
|
INCHEIERE CONTRACTE |
Contracte cadru sau contracte ferme pentru livrari produse |
Departament vanzari |
- D.G. ; D.G.Adjunct - Director |
- clienti noi - licitatii - ori de cate ori este nevoie |
|
|
OFERTARE |
2.1. - Primirea cererii de oferta si difuzarea ei Cererea de oferta este primita prin fax, mail , este inregistrata la departamentul vanzari in Registrul intrari / iesiri al documentelor si este adusa la cunostinta directorului direct implicat (in functie de tipul produselor / serviciilor solicitate) |
Departament vanzari |
D.G D.G.Adj. | ||
|
2.2. - Analiza cererii de oferta |
Departament marketing |
- imediat de la primire |
|||
|
2.3. - Elaborarea ofertei de produse |
Department marketing |
D.G D.G.Adj. D.Productie |
- prompt sau in maxim 4 ore (de exemplu) |
||
|
2.4. - Transmiterea ofertei la client (direct persoanei prezente, fax, mail,confirmare online ,telefon ) |
Departament marketing |
D.G/D.G.Adj. D.Productie | |||
|
ONORAREA COMENZII |
3.1.- Primirea comenzii de la client ( direct, fax, mail,online,telefon) | ||||
|
3.2.- Confirmarea comenzii - Comanda este confirmata pe loc prin telefon, fax, online, direct pe formularul de comanda cand clientului este prezent; - Comanda poate fi onorata imediat din stoc sau la un termen prestabilit |
-departament marketing - comp. desfacere | ||||
|
3.3.- Elaborarea Facturii Proforme |
marketing | ||||
|
3.4.- Transmiterea la Compartimentul Desfacere in vederea pregatirii livrarii produselor urmatoare: comanda clientului - cu eventuale derogari de la termenele de plata factura proforma |
marketing | ||||
|
3.5. - Livrarea produselor intocmirea facturii fiscale inregistrari ale calitatii (declaratie de conformitate ; certificat de garantie) |
comp.desfacere -comp.AC | ||||
|
FACTURAREA |
4.1. Intocmirea facturii fiscale |
comp.desfacere | |||||
|
4.2. Incasarea C/V facturii fiscale in urmatoarele situatii: | |||||||
|
- clientul a facut plata prin OP in baza facturii proforma | |||||||
|
- plata cu CEC la zi, fila CEC va fi completata si taiata la comp. Desfacere | |||||||
|
- plata numerar- incasarea se face la compartimentul FCP, se elibereaza chitanta fiscala |
contabil | ||||||
|
- CEC limita suma cu plata la zi ; - CEC limita suma cu plata la termenul stabilit cf.anexa (1); - plata cu bilet de ordin la termen stabilite cf.anexa (2)- taierea filei CEC - se va face la compartimentul FCP |
compartiment FCP | ||||||
|
- plata cu OP la termen negociat cu clientul ( 30; 45; 60 ) zile cf. anexa - plata la termen negociat cu conducerea societatii prin inscrierea in registru de urmarire incasare clienti - pentru plata cu OP verificarea incasarii sumei in extras cont sau o copie de OP cu care se prezinta clientul sau a sosit pe fax se face la comp. FCP |
compartiment FCP : -Director Economic- | ||||||
|
4.3. Livrare marfa la sediul clientului prin folosirea postei rapide si plata printr-una din modalitatile mai sus mentionate. |
comp.Desfacere comp.FCP | ||||||
|
Nota: - Eliberarea facturii fiscale catre client se va face dupa ce factura are completate toate datele de identificare ale cumparatorului : - denumire, UM, cantitatile si valorile eliberate, CNP si BI/CI a persoanei care a intocmit factura, datele de identificare ale delegatului care ridica marfa si semnaturile autorizate |
|||||||
|
4.4. Semnarea facturilor | |||||||
|
4.4.1. - in cazul in care livrarea se face cu plata prin fila CEC la zi sau numerar |
Comp. Desfacere; Comp. FCP Dir.Ec- |
la fiecare livrare |
|||||
|
FACTURAREA |
4.5. Urmarirea incasarii facturilor | ||||||
|
BORDEROUL |
4.5.1. -urmarirea incasarii facturilor emise Zilnic se vor opera in situatiile operative clienti incasarile aparute in extras cont si casieria IMSAT- PROIECT. |
compartiment FCP contabil |
Biroul Director- analiza saptamanala a situatiei neincasate si stabilirea masurilor ferme de urmarire |
- zilnic ptr. operarea incasarilor - saptamanal (sau ori de cate ori este necesar) se va face analiza neincasatelor |
|||
|
4.5.2.- urmarirea automata a clientilor si facturilor emise Din programul de facturare se vor prelua automat intr-un fisier urmarie clienti toate facturile emise cu datele de identificare :- denumire client, nr. si data facturii fiscale, suma ce urmeaza a se incasa si modalitatea de plata. |
compartiment desfacere | ||||||
|
Pentru CEC limita suma sau biletele de ordin se vor intocmi borderouri de trimitere (remitere) catre banca in 4 exemplare semnate de persoanele autorizate cu drept de semnatura. Fiecare CEC sau bilet la ordin va fi urmarit prin inscrierea in ordine cronologica a denumirii clientului, serie si numar CEC sau bilet ordin, suma de incasat, termen de incasare si data incasarii. | |||||||
|
5.1. Intocmire borderouri, transmitere (remitere) CEC-uri, bilete la ordin |
- ordin de cate ori se primeste ca mijloc de plata o fila CEC sau un bilet la ordin - zinic sau de cate ori se incaseaza in extrasul de cont un CEC limita suma sau un BO |
||||||
|
5.2. Persoane autorizate sa semneze borderourile emise 'la prima semnatura' |
Conducerea societatii: | ||||||
|
5.3. Persoane autorizate sa semneze borderourile emise 'la a doua semnatura' |
Dir.Ec. Contabil | ||||||
|
5.4. Operarea in registrul de evidenta a CEC-urilor si B.O. a datei incasarii acestuia |
contabil |
||||||
|
URMARIRE CLIENT |
6.1. Ori de cate ori apare un client nou se vor lua masuri de verificare al acestuia prin accesarea surselor de informare la care societatea are acces : - site Ministerul Finantelor |
- Director Economic |
- cand apare un client nou cu care societatea nu a mai lucrat; |
||
|
6.2. Atunci cand se constata intarzieri prea mari fata de termenele stabilite sau neplata integrata a sumelor datorate de catre anumiti clienti se vor lua masuri de reesalonare a datoriilor existente precum si limitarea livrarilor pana la redresarea capacitatii de plata astfel incat sa se evite blocajul la plata |
- cand apar situatii speciale |
||||
|
6.3. Trimestrial se vor transmite catre clienti extrase de cont, continand facturile emise catre acestia in vederea confirmarii soldului existent |
contabil |
Director Economic | |||
|
6.4. Atunci cand se trimite marfa sub forma de mostre sau spre prelucrare la terti, se va intocmi Aviz de Expeditie, ce va cuprinde datele de identificare a furnizorului, mijlocul auto cu care se trimite marfa si mentiunea 'marfa trimisa spre prelucrare, nu se factureaza' . pentru marfa plecata din magazia controlata pentru produse finite partea mecanica trimisa spre prelucrare terti |
- ori de cate ori este cazul |
ANEXA II Impactul CRM in organizatie
|
Factori |
Impact |
|
-factori legati de piata |
Strategia CRM a devenit un factor critic in atragerea si pastrarea clientilor. |
|
- factori legati de clienti |
Clientul devine rege: are acces la o serie de produse personalizate, poate evalua mai bine achizitia prin comparatie cu alte oferte (inclusiv folosind site-urile specializate si gratuite), poate cere servicii personalizate si un nivel ridicat al serviciilor post cumparare. |
|
- factori legati de afaceri |
Oferirea de servicii cu valoare adaugata reala pentru clienti este sursa avantajului competitiv pentru firma. |
|
- factori legati de tehnologie |
IT-ul si Internetul permit utilizarea de noi canale de vanzare pentru pastrarea clientilor profitabili concomitent cu reducerea costurilor de operare. |
|
ANEXA III Valoare Vanzari Primii 100 clienti |
||||||
|
Nr.crt. |
Denumire |
VALT07 |
VALT06 |
VALT05 |
VALT04 |
VALT03 |
|
CNE PROD Cernavoda | ||||||
|
THOMAS & ASOCIATII SRL | ||||||
|
RCS & RDS SA Bucuresti | ||||||
|
LUXTEN LIGHTING SA Bucuresti | ||||||
|
IMSAT - S.A. | ||||||
|
PRAGMATIC COMPREST SRL Cluj | ||||||
|
PADAS COM SRL Craiova | ||||||
|
E. ON. MOLDOVA SA Bacau | ||||||
|
ELTECO GRUP SA Bucuresti | ||||||
|
GENERAL ELECTRO PROEXIM SRL | ||||||
|
ELECTRO EXPERT SRL Galati | ||||||
|
ELECTRICA POPESCU Slatina | ||||||
|
MONTAJ ELECTRIC SRL | ||||||
|
IMSAT - Arges | ||||||
|
ELECTROTEHNO SRL Bacau | ||||||
|
ELECTROMONTAJ SA Cluj | ||||||
|
URAREF CONSTRUCT SRL Breaza | ||||||
|
BACME SA Bucuresti | ||||||
|
PROIMSAT SA Rm. Vilcea | ||||||
|
LOIAL IMPEX SRL Suceava | ||||||
|
ELECTRO CONTACT LINE SRL | ||||||
|
SELTIN GRUP SRL Ploiesti | ||||||
|
IMSAT - CUADRIPOL Brasov | ||||||
|
ELECTROALFA INT SRL Botosani | ||||||
|
ELCO SA Suceava | ||||||
|
ELCOMEX-IEA SA Cernavoda | ||||||
|
ENERGOMONTAJ SA IEA Buc. | ||||||
|
CHORUS MARKETING & DISTRIBUT | ||||||
|
ELCO SA Giurgiu | ||||||
|
PETROCONST SA Constanta | ||||||
|
ELECTROEXPERT 96 CONSTRUCT SRL | ||||||
|
ELECTRO METAL CONSTRUCT EMCO | ||||||
|
ELVANI SRL Ploiesti | ||||||
|
CEZ DISTRIBUTIE SA Craiova | ||||||
|
ELECTROCONSTRUCTIA ELCO Bucuresti SA | ||||||
|
POMPE INSTAL SRL Bucuresti | ||||||
|
COMRANADO SRL Craiova | ||||||
|
ELCO SA Sf.Gheorghe | ||||||
|
ENERGOSIG SRL Brasov | ||||||
|
INEL SA Buzau | ||||||
|
ALBENIDO SRL Tulcea | ||||||
|
ELECTRIC MONTAJ SRL C-TA | ||||||
|
THALES RAIL SIGNALLING SOLUTIONS | ||||||
|
ELECTRICA SERV SA-SISE MUNTENIA SUD | ||||||
|
TIAB - Ploiesti | ||||||
|
UNIEL SERV SRL Braila | ||||||
|
GAMA ELECTRO-CONSTRUCTII SRL | ||||||
|
M&G INSTALATII SRL Focsani | ||||||
|
ELECTROMOTOR SERVICE SRL | ||||||
|
LOG SERVICE SRL Floresti | ||||||
|
IMSAT - D INST. EL. | ||||||
|
NICO ELECTROSERVICE SRL | ||||||
|
ELMONT CONSTRUCT SRL C-ta | ||||||
|
RITMOTEH SRL Oradea | ||||||
|
ELECTRO DANIELLA IMPEX SRL | ||||||
|
HORIADO IMPEX SRL Ploiesti | ||||||
|
ELECTROMONTAJ SA Brasov | ||||||
|
ELECON SA Brasov | ||||||
|
BADUC SA Bucuresti | ||||||
|
MITTAL STEEL SA Galati | ||||||
|
EL - MONT SA Zalau | ||||||
|
ELPREST SRL Craiova | ||||||
|
MODELCASA CONSTRUCT SRL | ||||||
|
ELECTRICA SERV SISE OLTENIA | ||||||
|
RULMENTUL SA Barlad | ||||||
|
ROMKATEL SRL Bucuresti | ||||||
|
CONTROL TRADING SRL Ploiesti | ||||||
|
ELECTRICAL BUSINESS CENTER | ||||||
|
ELECTROTEL SA Alexandria | ||||||
|
ELECTRIC ENTREPRISE SA Pitesti | ||||||
|
VIROMET SA VICTORIA | ||||||
|
EMON ELECTRIC SA Campina | ||||||
|
ELECTROTRANSCOM SRL Buc. | ||||||
|
ELECTROMONTAJ SA Constanta | ||||||
|
MARSAT Tg.Jiu | ||||||
|
CARPATCEMENT Holding SA | ||||||
|
LTT SERVICES GRUP SRL Buc. | ||||||
|
ELECTROUTIL ALISER SRL | ||||||
|
LINIAL ELECTRIC SRL Deva | ||||||
|
ELCO SA Sibiu | ||||||
|
COMAT ELCONSTRUCT SA | ||||||
|
FABRICA DE ZAHAR SA Bod | ||||||
|
REP CONS SRL Sibiu | ||||||
|
MONET CONSTRUCTII SRL Buc. | ||||||
|
ENERGOMONT SRL Constanta | ||||||
|
PRIMA ELECTRIC SRL Rm.Valcea | ||||||
|
ARGOS SA Cernavoda | ||||||
|
R.A.T.B. | ||||||
|
ELMET CONSTRUCT SRL Bucuresti | ||||||
|
TMK SA Resita | ||||||
|
GERVIS SA | ||||||
|
ELECTRICA SERV MUNTENIA NORD AISE Galati | ||||||
|
ELECTROMONTAJ SA Galati | ||||||
|
ENELCONEX SRL Ploiesti | ||||||
|
ATOMIS SRL Petrosani | ||||||
|
LESMONTAJ SRL Brebu | ||||||
|
WURP PREST SRL Caransebes | ||||||
|
SPOTING SA Brazi | ||||||
|
ELCO SA Tulcea | ||||||
|
SILKAT ELECTRIC GRUP SRL Buc | ||||||
|
Politica de confidentialitate |
 .com |
Copyright ©
2024 - Toate drepturile rezervate. Toate documentele au caracter informativ cu scop educational. |
Personaje din literatura |
| Baltagul – caracterizarea personajelor |
| Caracterizare Alexandru Lapusneanul |
| Caracterizarea lui Gavilescu |
| Caracterizarea personajelor negative din basmul |
Tehnica si mecanica |
| Cuplaje - definitii. notatii. exemple. repere istorice. |
| Actionare macara |
| Reprezentarea si cotarea filetelor |
Geografie |
| Turismul pe terra |
| Vulcanii Și mediul |
| Padurile pe terra si industrializarea lemnului |
| Termeni si conditii |
| Contact |
| Creeaza si tu |
