MANAGEMENTUL EUROPEAN, COMPLEX DE MODELE NATIONALE

Modelul european de management

Management european se defineste ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor si luarea deciziilor la toate nivelurile organizatiilor, prin care sa se distinga identitatea europeana a strategiilor, precum si a planificarii, implementarii si evaluarii schimbarilor

Particularitatile modelului european de management

Dezvoltarea modelului de management european are la baza urmatoarele argumente

. necesitat ea dezvoltarii unor solutii pentru problemele si oportunitatile referitoare la diversitatea culturala, economica, politica si sociala specifica spatiului european;

. elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul ca numai o strategie economica europeana poate raspunde eficient provocarilor mediului concurential global;

. reformarea managementului organizatiilor europene, astfel incat modelele nationale de management sa poata depasi barierele economice, sociale si culturale existente;

. extinderea spatiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene si dezvoltarea unui cadru institutional, juridic si legislativ care guverneaza spatiul Uniunii Europene, reglementand rapoartele dintre state;

. dezvoltarea ca rezultat al internationalizarii afacerilor a companiilor transeuropene, a caror cultura organizationala le confera o putere economica sporita si un avantaj concurential superior pe piata mondiala;

. dezvoltarea unor strategii educationale comune privind invatarea transculturala si alocarea fortei de munca intr-o viziune europeana;

. trecerea de la ideea de concurenta intre tarile Europei la cea de competitie intre companiile europene;

. angajarea de catre companiile multinationale straine a unor manageri europeni, pentru a asigura o abordare manageriala unitara la nivelul tuturor filialelor acestora;

. instituirea in tarile Europei a unor modele similare de comportament managerial in luarea deciziilor si solutionarea problemelor de afaceri.

In opinia lui Petigrew A., principala caracteristica a managementului european, in comparatia Japonia si SUA, o constituie flexibilitatea Aceasta particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe sensuri. In primul rand, este vorba de diversitatea economica, sociala, culturala si politica care caracterizeaza spatiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinationale care actioneaza in Europa trebuie sa dispuna de capacitatea de a intelege si a interpreta aceasta diversitate si complexitate. Spren deosebire de managerii din Japonia, SUA si chiar cei care actioneaza intr-o singura tara din Europa,acestia trebuie sa actioneze intr-un mediu eterogen si sa exploateze avantajele acestei dimensiuni a managementului european in vederea obtinerii avantajului competitiv. In al doilea rand, spatiul european se caracterizeaza printr-un grad foarte mare de mobilitate a fortei de munca. Pentru spatiul european, circulatia persoanelor si, respectiv, a fortei de munca prezinta o importanta deosebita.

Globalizarea si internationalizarea pietelor sunt factori care determina noi comportamente migratorii, o fluiditate sporita a deplasarilor teritoriale, fenomenele migratorii temporare avand o semnificatie aparte. Mobilitatea fortei de munca permite realizarea transferului intercultural in spatiul european.

De asemenea, modelul european de management poate fi caracterizat printr-un grad ridicat de adaptabilitate a organizatiilor din diverse domenii deactivitate la evolutia dinamica a mediului in care actioneaza.

O alta caracteristica a modelului de management european o reprezinta existenta unor valori si comportament specifice modului de viata european, care permit integrarea sub raport politic, social, economic si cultural. Intre acestea, pot fi mentionate: cultura religioasa comuna, lupta comuna pentru limitarea saraciei, preocuparea pentru protectia mediului, guvernarile democratice din tarile europene etc.

Responsabilitatea sociala a companiilor europene reprezinta o alta particularitate a manage-mentului european. Organizatiile, indiferent de specificul activitatii desfasurate, reprezinta o parte integranta a societatii, adoptand din acest punct de vedere o viziune pe termen lung in ceea ce priveste procesul decizional si investitional .In viziunea europeana , profitul reprezinta unul dintre

obiectivele majore ale companiilor, si nu ratiunea existentei acestora4.

Spre deosebire de managementul american, managementul european se mai caracterizeaza prin

amplificarea puterii managerilor. In SUA, principala legitimitate a puterii managerilor o reprezinta adunarea generala a actionarilor. In Europa, prerogativele si puterea de decizie si de actiune a managerilor sunt influentate de salariati, sindicate, adunarea generala a actionarilor si, nu in ultimul rand, de autoritatile publice, in anumite situatii.

De asemenea, relatiile manageriale la nivel european au un caracter informal, fiind bazate pe legaturile existente intre manageri , unele determinate istoric , altele formate in scoli , universitati sau chiar in vacante.

Orientarea catre resursele umane este o alta caracteristica importanta a managementului european. In opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigura progresul , conside-randu-le ca fiind investitii strategice ale companiilor. O astfel de orientare este sustinuta, din punct de vedere practic, de preocuparile companiilor pentru calitatea vietii propriilor salariati, asigurarea unor conditii de munca corespunzatore, dezvoltarea si motivarea resurselor umane de care dispun. Asigurarea sanatatii si bunastarii in munca a salariatilor reprezinta una dintreprincipalele coordonate ale politicii Uniunii Europene in domeniul securitatii si sanatatii in munca.

Desigur, modelul european de management va inregistra o dezvoltare si mai puternica inviitorul apropiat, ca rezultat al procesului de "europenizare"5. In mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice si sociale, ci va ingloba si diferentele culturale, care il vor individualiza si mai mult in raport cu modelele de management american si japonez.

MANAGEMENTUL EUROPEAN -COMPLEX DE MODELE NATIONALE

In opinia unor autori, euromanagementul reprezinta un mozaic de modele nationale de management. Analiza, din punctul de vedere al culturii manageriale, a tarilor europene imparte spatiul Uniunii Europene in cinci grupe culturale : nordica (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda),

germanica (Germania, Austria, Elvetia), latina (Franta, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia,Belgia), engleza (Marea Britanie si Irlanda) si estica (Grecia, Turcia, Romania, Polonia, Rusia).

Practic, diversitatea valorilor culturilor manageriale din tarile europene formeaza un conglomerat definit prin diferite limbaje de comunicare, traditii, obiceiuri, norme, performante economice, carese deosebesc de la o natiune la alta.

Modelul de management din Regatul Unit

Un loc aparte in cadrul modelului european de management il detine Marea Britanie, care se diferentiaza de celelalte state din Europa, aceasta neinsemnand ca din punct de vedere cultural Marea Britanie nu se integreaza in spatiul european. Din punct de vedere managerial si cultural,britanici au legaturi istorice cu SUA, iar din acest punct de vedere cultura organizationala a companiilor britanice inglobeaza numeroase elemente specifice sistemului de management american. Majoritatea britanicilor se considera "insulari" fata de restul continentului european. Grupul tarilor dominate de cultura engleza este caracterizat de o orientare pe termen scurt. Din punct de vedere managerial, stilul britanic se axeaza pe relatii umane directe. Pragmatismul este una dintre trasaturile esentiale ale stilului britanic de management

Comparativ cu practicile organizationale din SUA si din restul tarilor europene dezvoltate, cele britanice sunt invechite, chiar anacronice. Totusi, acest model (aflat in trecut in fruntea modelelor manageriale capitaliste) este in continuare viabil si eficient.

Prin prisma modelului Hofstede, societatea engleza este caracterizata prin:

individualism puternic (indicele este de 89): element pozitiv in principiu pe plan economic, dar care, mai ales in cazul britanicilor, are repercusiuni negative in ceea ce priveste comunicarea;

masculinitate (66): chiar daca rolurile sexelor sunt sensibil mai putin diferentiate decat in restul lumii, masculinitatea predomina prin aroganta specifica britanicilor si prin importanta acordata puterii si aspectelor materiale ale vietii;

acceptarea incertitudinii (indice al evitarii de 35): este relevanta in acest sens orientarea puternica spre speculatiile financiare si bursiere; de asemenea, organizatiile economice britanice lasa mult de dorit in ceea ce priveste planificarea, mai ales pe termen lung;

ecart mic al puterii (35): englezul este educat sa nu fie conformist, sa fie demn, sa nu se ploconeasca in fata puterii, sa-i trateze pe toti ceilalti in acelasi mod, indiferent de caracteristicile atribuite ale statutului lor; ca si americanii, englezii se tutuiesc si au renuntat intr-o mare masura la saluturile formaliste. Britanicii actioneaza cu respect fata de putere, insa numai daca aceasta este exercitata corect.

Din punctul de vedere al culturii organizationale, firmele din Regatul Unit sunt foarte asemanatoare cu cele americane, pastrand insa anumite elemente de "arhaism managerial": empirismul, folosirea unor instrumente de motivare relativ rudimentare, viziunea pe termen scurt s.a.m.d. Ca puncte forte, trebuie mentionate flexibilitatea, fairplay-ul competitional, descentralizarea, importanta acordata personalitatii umane.

Elemente structurale

In economia britanica, individualismul isi pune amprenta si asupra structurii organizatorice: predomina holdingurile, englezii preferand structuri cat mai descentralizate, flexibile. Este de remarcat faptul ca fiecare filiala produce si comercializeaza marci proprii, legaturile dintre unitatile aceluiasi holding fiind destul de putine. In general, intreaga gama a activitatilor strategice si curente se regaseste la nivelul fiecarei filiale, personalul centralei fiind extrem de redus numeric. Exista cazuri in care activitati precum cea financiara sau cea de planificare sunt conduse centralizat, insa si aici filialele se bucura de o autonomie foarte ridicata.

La nivelul fiecarei dintre aceste filiale, structura organizatorica este cel mai adesea pe produs sau pe clienti, dar e frecventa si cea pe functiuni. Firmele britanice au, de fapt, cea mai mare varietate a structurilor: foarte multe intreprinderi actioneaza pe teritoriul altor state si si-au adaptat structurile la practicile locale; practic, englezii utilizeaza in acest domeniu toate modelele din tarile dezvoltate. Aceasta flexibilitate este considerata drept principalul avantaj competitiv al organizatiei britanice. Structurile intreprinderilor britanice sunt destul de inalte, partial si datorita unei anverguri reduse a controlului. Deficientele de comunicare antreneaza probleme de coordonare, fiind necesara formalizarea unor grupuri de munca mici. La nivelul activitatilor, elementul definitoriu este, ca si in cazul organizatiilor americane, specializarea extrem de puternica, atat pe verticala, cat si pe acelasi nivel ierarhic. Exista o diferentiere neta a categoriilor de personal in functie de pozitia ierarhica, persoanele respective provenind din medii diferite . Mai mult, chiar pe acelasi nivel, personalul tehnic se distinge clar de cel de supervizare sau administrativ-functionaresc. Activitatea productiva este foarte segmentata, muncitorii executand un numar redus de sarcini. De asemenea, pentru fiecare post, sarcinile si atributiile sunt definite analitic. Elementele mentionate mai sus sunt intretinute si de caracterul profund concurential al relatiilor organizationale britanice. Reprezentata tridimensional, structura unei firme britanice apare ca o piramida (si nu ca un con, ca in cazul organizatiilor nipone), ceea ce reliefeaza individualizarea puternica a fiecarei entitati de pe un anumit nivel ierarhic.

Tarile nordice pot fi caracterizate de un grad redus de interventie a statului in economie, fiind dominate de un grad ridicat de liberalism. De asemenea, stilul managerial este mult mai flexibil, fiind axat pe o foarte buna organizare a activitatilor. In Suedia, Finlanda, Danemarca, Norvegia, companiile manifesta o preocupare deosebita pentru calitatea vietii salariatilor si pentru omogenizarea veniturilor. In aceste tari, acentul este pus, intr-o masura destul de importanta, pe promovarea leadershipului.

Modelul de management din Suedia

Cu 150 de ani in urma, Suedia se zbatea pentru supravietuire. Astazi este o tara de inventatori (care, de aproape un secol, acorda premiile Nobel) i are o economie robotizata (cel mai mare numar de roboti din lume la 10.000 de lucratori).

Suedia a trezit atentia si interesul lumii civilizate prin performanta manageriala a guvernantilor de a parcurge, in aproximativ o suta de ani, drumul de la o saracie lucie la o bunastare generalizata. La mijlocul secolului al XIX-lea Suedia era una din cele mai sarace tari ale Europei, cu 70% din populatie ocupata intr-o agricultura arhaica si subdezvoltata, care reprezenta sub 10% din suprafata totala. Recoltele deosebit de slabe din anii 1870 au generat foamete in masa si falimentul micilor fermieri, pana in 1910, aproape 50% din populatia saraca emigrand. Analizele economistilor au relevat frecvent ca fenomenul exodului in SUA a peste 1,2 milioane de suedezi a pus in pericol viitorul existentei acestei natiuni, motiv important pentru introducerea noilor politici fiscale, care sa asigure pe termen lung acumulari, investitii si crestere economica.

Ideile fundamentale ale guvernarilor social-democrate suedeze din secolului XX au fost axate pe constructia unei noi societati, numite "socialism functional", bazat pe bunastare, in care toti cetatenii sa ajunga la un trai mai bun, educatie mai buna, tot mai putina saracie, sa fie mai bine ingrijiti cand sunt bolnavi etc., cu alte cuvinte pe constructia unei societati umane a "libertatii si egalitatii in folosul fiecaruia". Vastele programe de reforma au fost planificate cu mare grija inca in anii '30, dupa marea criza de supraproductie a capitalismului mondial. Social-democratia suedeza si-a propus constructia unei societati capitaliste opuse "socialismului de stat," de tip leninist. Baza ideologica a "socialismului democratic si functional" de sorginte suedeza a constat in aplicarea ideilor social-democrate nemarxiste, folosind modelul de interventie al statului de tip keynesian. Ideile lui John Maynard Keynes din Teoria generala a folosirii mainii de lucru, a dobanzii si banilor (1936) au fost insusite de catre Gunnar Myrdal, profesor de economie la Universitatea din Stockholm si membru in parlamentul suedez in calitate de fruntas al Partidului Social-Democrat, care a guvernat Suedia fara intrerupere aproape 50 de ani.

In esenta, a fost supraevaluat rolul cererii in economie, prin stimularea consecventa si pe termen lung a cresterii consumului public (pe baze interventioniste), statul suedez incercand sa combata crizele sistemului prin politici fiscale, de credit si de consum neproductiv. Asa se poate explica, in mare parte, dinamica expansiune a sectorului public in economia suedeza si cresterea presiunii impozitului general, necesar pentru a crea fonduri de finantare a unui sector socializat supradimensionat in timp.

In timp ce impozitul pe salariile de baza era de numai aproximativ 20% si se mentinea o anumita crestere a salariului real, intreprinderile trebuia sa sustina expansiunea sectorului public prin taxe (TVA, contributii la asigurari de boala, somaj etc.), care, in fiecare perioada, le diminuau in mod corespunzator profitul. De asemenea, daca cei harnici, creativi, inventivi realizau venituri suplimentare (castiguri in plus, peste venitul de baza) ratele marginale ale taxelor cresteau progresiv, impozitul ajungand pana la 80%, ceea ce a condus la inceputul anilor '90 la o perioada de colaps al sistemului. Politica social-democrata de sustinere a modelului suedez prin inflatie relativ mare (uneori 10-11%) si somaj mic (sub 3%), cu cresteri ale cheltuielilor publice, sustinute de taxe tot mai mari asupra mediului afacerilor, a declansat spulberarea miraculosului model suedez, numit adesea de unii analisti "a treia cale" sau modelul "jumatatilor" (pe jumatate capitalist, pe jumatate socialist). In februarie 1990, cand reprezentantii Federatiei patronatului suedez s-au retras de la negocierile colective, presedintele acelei organizatii a spus: "Dupa o lunga boala, modelul suedez este mort".

In contextul creat de functionarea modelului social-democrat, majoritatea suedezilor au devenit dependenti de sectorul public socializat, in care statul, in numele unui egalitarism utopic, gestiona impozitele mari impuse contribuabilului prin acordarea de ajutoare sociale tuturor cetatenilor considerati defavorizati; cu alte cuvinte, s-a ajuns in stadiul de bunastare in care "cu o mana se lua, cu alta se dadea". In anii '70 a inceput declinul modelului suedez, pentru ca politica fiscala era folosita ca instrument de socializare, acumulandu-se astfel probleme economice uriase. In conditiile in care sectorul public, mare consumator si risipitor de fonduri, se dezvolta in proportii anormale, devansand ratele de crestere economica, s-a impus necesitatea cresterii continue a impozitelor pe venituri.

Managementul economiei suedeze s-a bazat pe o foarte puternica influenta a sindicatelor. Suedia este si acum tara cu cel mai inalt grad de sindicalizare a fortei de munca din Uniunea Europeana. Sub presiunea sindicala, guvernarile social-democrate au facut numeroase concesii, intarind an de an sectorul public, prin care s-a realizat gestionarea tuturor formelor de protectiei sociala definitorii pentru modelul suedez de bunastare. Daca in 1970 ponderea populatiei ocupate in administratia locala era de 14,1%, in 1988 aceasta a ajuns la 24,4%, depasind-o pe cea ocupata in comert si manufactura, care in acea perioada reprezenta numai 22%. In mod evident, sustinerea birocratiei sectorului public trebuia realizata, in principal, de catre managementul din economie, care a fost impovarat cu impozite tot mai mari pe profituri.

Clasa manageriala implicata in gestionarea economiei suedeze a facut eforturi sustinute pentru a armoniza in interior politica economica cu cea sociala, respectiv a mentine si amplifica capacitatea concurentiala a intreprinderilor suedeze pe piata mondiala. Faptul ca managerii suedezi au dobandit un statut bine definit si recunoscut social, fiind considerati profesionisti inalt calificati, buni organizatori, onesti si eficienti in administrarea relatiilor cu sindicatele si organismele guvernamentale, este o dovada in acest sens.

Avand in vedere abilitatea deosebita de adaptare la mediul economic adesea ostil, dominat de o fiscalitate exagerata si un sindicalism foarte activ, managementul suedez poate fi incadrat in categoria celui mai inalt pragmatism organizational. Cu toate ca managerii suedezi, in virtutea promovarii egalitarismului, au cele mai mici salarii din UE, deci o motivare extrinseca scazuta, intreprinderile pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic, organizational si al indicatorilor de performanta manageriala.

Preocuparile pentru continua imbunatatire a conditiilor de munca, de organizare pe baze de autonomie structurala care sa amplifice satisfactia lucratorilor si creativitatea individuala si de echipa sunt caracteristici de succes ale culturii manageriale suedeze. Comitetele de directie din intreprinderile suedeze se consulta cu sindicatele si reprezentantii salariatilor in abordarea tuturor deciziilor majore, de importanta strategica pentru viitorul firmei. Se poate afirma cu temei ca managementul economiei si intreprinderii suedeze, prin accelerarea industrializarii tarii, pragmatism organizational, rapida internationalizare a industriei si valorificarea oportunitatilor globale pentru oferta de produse si altele, a contribuit din plin la edificarea societatii bazate pe egalitate, justitie sociala si democratie participativa specifice culturii manageriale scandinave.

In general, in cultura manageriala din tarile scandinave, inclinatia de a evita conflictele, realizarea de compromisuri pe calea negocierii cu partenerii de munca si afaceri, ajungerea la un consens decizional sunt considerate valori de comportament si stil in beneficiul organizatiei. Analistii afirma ca egalitarismul (specific culturilor feminine), adoptarea unor decizii ale comunitatii pe cale participativa, realizarea consensului prin compromisuri de interese rationale isi au radacinile in epoca straveche a vikingilor, avand influente asupra culturii manageriale moderne. Inca din 1946 au fost instituite comitete de intreprindere ca organe consultative pentru managementul executiv, in care reprezentantii sindicali aveau acces. Legea cu privire la participarea lucratorilor la decizii a devenit operationala in anul 1977, acordand unui numar de reprezentanti dreptul de participare in consiliile de administratie. Dupa lege, in toate intreprinderile cu mai mult de 25 de salariati si pana la 1000, indiferent de forma de proprietate (publica sau privata), lucratorii pot desemna in consiliul de administratie doi reprezentanti si doi supleanti. In cazul organizatiilor economice cu mai mult de o mie de angajati, salariatii pot desemna trei reprezentanti efectivi si trei supleanti. Salariatii, prin reprezentantii lor, nu pot fi majoritari in nici-un organism participativ; daca apar probleme divergente intre obligativitatea acceptarii de negocieri intre parti.

In sistemul de management participativ suedez consensul decizional poate fi realizat prin codeterminarea partenerilor pe trei niveluri: participare financiara (in calitate de actionar), la nivel de intreprindere (cu reprezentanti in consiliul de administratie) si la nivelul locului de munca (comitete pe formatii de munca: echipa, atelier, sectie, fabrica etc.). In esenta, se urmareste o reprezentabilitate adecvata la toate nivelurile in scopul impartirii puterii de decizie, salariatii avand dreptul de a fi informati corect cu privire la intentiile de viitor ale managementului si de a influenta propria lor conditie de lucratori pentru crearea unui mediu de munca mai bun. Prin organismele participative create se monitorizeaza si modul in care patronatul respecta legislatia cu privire la securitatea si protectia muncii, regimul de munca si concediile, egalitatea sanselor intre barbati si femei si altele. Cu privire la legea egalitatii sanselor am mentionat deja acuratetea cu care societatea suedeza monitorizeaza respectarea prevederilor ei, sanctionand, la toate nivelurile de exercitare a puterii, orice act decizional discriminatoriu (Suedia are un ecart al puterii foarte mic).

La nivelul deciziei politice, participarea femeilor reflecta modul in care este respectat principiul egalitatii sanselor in societatea suedeza. Pe piata muncii s-a inregistrat un progres real in gradul de ocupare a fortei de munca feminine. Daca in 1940 numarul locurilor de munca ocupate de femei reprezenta aproximativ 25% din total, in 1989 ponderea femeilor pe piata muncii a crescut la 48%. In aceste conditii, este de presupus ca si la nivelurile deciziei macro si microeconomice, in functie de ponderea fortei de munca masculine sau feminine, femeile vor fi in mod corespunzator reprezentate in organismele de management participativ (consilii, comitete etc.).

Cultura manageriala suedeza defineste modelul de gandire si actiune specifice clasei manageriale, ca liant al constructiei economice practicate de peste o suta de ani in aceasta tara. In cultura nationala suedeza, pe cale educationala, sunt promovate si asimilate social valori traditionale, precum: egalitarismul, simtul raspunderii civice, respectul fata de om si natura, comportamentul moral conform cu principiile credintei religioase, cultul competentei profesionale si altele. Sistemul de valori enumerate se regasesc in stilul managerial practicat in promovarea relatiilor industriale si de afaceri prin comportamentul corect al managerilor fata de personal si clientii firmei, prin dezvoltarea unui climat de incredere cu partenerii sociali si de afaceri, prin manifestarea unui ridicat simt al raspunderii fata de nevoia de performanta, fata de opinia publica si autoritati. De-a lungul timpului, cultura manageriala practicata de managerii suedezi s-a dovedit deosebit de performanta. Se poate spune ca principalele surse de performanta economica si succes managerial sunt definite de urmatoarele trei focalizari:

orientarea firmelor spre piata internationala;

punerea in centrul atentiei a resursei umane inalt calificate;

incurajarea creativitatii si promovarea inovatiei.

Aceste orientari au fost puse in practica pe fondul unei mentalitati nationale favorabile promovarii unei clase manageriale animate de cultul competentei si harniciei: "Cunoasterea competenta si harnicia sunt singurele cai de obtinere a respectului subalternilor".

Recunoasterea pe plan social a autoritatii cunostintelor impune tuturor (managerilor, subalternilor etc.) un comportament de respingere, chiar de detestare a amatorismului de orice fel, o interventie la obiect si in cunostinta de cauza, o capacitate de a aborda si rezolva problemele. Din acest punct de vedere, Suedia se remarca prin faptul ca este tara cu cei mai multi experti, acestia intruchipand, pe piata muncii, cultul competentei profesionale. Oamenii, prin nivelul inalt al calificarii profesionale, sunt considerati adevarate "conveiere de cunostinte", ei trebuind sa fie stimulati a transfera competenta lor in rezultate concrete.

Managerii suedezi sunt preocupati de performanta, pe care o obtin concentrandu-si cunostintele si priceperea pe abordari rationale, logice, practicand un stil ce pune mare pret pe dezvoltarea relatiilor informale cu subalternii. Organizarea muncii in echipa este omniprezenta, managerul folosindu-si abilitatea de a selecta membrii echipei si pe conducatorul acesteia. Priceperea si pragmatismul organizational se regasesc prin gradul inalt de descentralizare si aria mare de raspandire a organigramelor matriciale. Avantajele ce decurg din organizarea matriciala sunt, in principal: grad marit de ocupare a membrilor echipei, costuri reduse, flexibilitate (echipele se modifica structural dupa 74 necesitati), economie de personal (aceeasi persoana poate face parte din mai multe echipe, proiecte etc.), intensificare a cooperarii si altele.

A fi eficient, a fi punctual, a nu pierde timpul in actiuni spontane si negandite, a fi ordonat si disciplinat, a tacea ascultand pe altii, a vorbi putin si argumentat, sunt calitati manageriale acceptate si apreciate in mediul afacerilor din Suedia. Se spune ca in managementul suedez este foarte apreciat proverbul "a vorbi este argint, tacerea este aur". In consecinta, activitatea zilnica este planificata in detaliu, sedintele sunt din timp programate, incep si sfarsesc in conformitate stricta cu orarul de timp cunoscut de participanti. Firmele suedeze considera ca timpul si salariatii sunt cele mai importante resurse, oamenii din subordinea managerului fiind tratati de acesta cu un comportament informal si colegial, prin abordari directe: convorbiri telefonice, audiente, intalniri, pauze de cafea etc. au loc cu implicarea sefului, fara nici o intermediere a secretariatului. Strainii adesea considera ca managerii suedezi sunt inflexibili, rigizi si practica un comportament populist, in timp ce in cultura autohtona totul este considerat normal si moral.

Comparativ cu managementul practicat in alte tari industrializate, managerii suedezi sunt mai degraba specialisti, nu generalisti. Majoritatea clasei manageriale suedeze este inalt profesionalizata, managerii de varf au o dubla specializare (tehnica si de business), sunt foarte apreciati in societate, se bucura de prestigiu si respect social.

Indiferent de schimbarile si transformarile prin care trece managementul suedez contemporan, acesta se inscrie pe o traditie specifica culturii nationale si se integreaza in managementul mondial cu urmatoarele principii fundamentale:

1. management participativ-consensual, centrat pe concordie sociala;

2. pragmatism organizational bazat pe descentralizarea deciziei;

3. focalizare pe business si planificare stricta a timpului;

4. lidersip informal si autoritatea competentei.

Modelul de management din Germania

Modelul economic german este caracterizat de regula prin sintagma economie sociala de piata, ceea ce ii reliefeaza doua dintre trasaturile fundamentale (inclusiv la nivel de organizatie):

1. importanta acordata factorului uman: lucratorii germani sunt cei mai bine platiti din lume in raport cu timpul lucrat, au cele mai lungi concedii de odihna, beneficiaza de unul dintre cele mai avantajoase sisteme de protectie sociala s.a.m.d.;

2. accentul pus pe concurenta, si implicit pe valoarea individuala; nemtii considera ca succesul economic trebuie focalizat pe performanta individuala, si nu pe cea de grup.

Fundamentele modelului organizational german trebuie cautate, ca si in cazul Statelor Unite, in consecintele culturale ale existentei unei minoritatii evreiesti insemnate si ale dezvoltarii confesiunilor protestante. Max Weber, in Etica protestanta si spiritul capitalismului, a aratat cum economia capitalista, s-a putut dezvolta numai in comunitatile majoritar protestante (Weber a omis sa evidentieze rolul evreilor, din motive usor de inteles). Printre principiile religioase protestante care si-au pus amprenta asupra culturii organizationale germane se numara: solidaritatea, demnitatea umana, responsabilitatea individuala, garantarea proprietatii etc.

Cultura manageriala germana contemporana s-a modelat, in mare parte, pe ideile lui Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch si Wilhelm Rieger. Schmalenbach considera ca obiectivul principal al firmei nu trebuie sa fie profitul, ci maximizarea satisfacerii cerintelor comunitatii; astazi, acest lucru este recunoscut in toata lumea occidentala, principiul respectiv dand nastere "societatii post-capitaliste" descrise de catre Peter Drucker. Nicklisch a subliniat faptul ca nevoile muncitorilor pot fi satisfacute numai prin eficientizarea activitatii economice, care sa aiba la baza principii etice . In ceea ce-l priveste pe Rieger, contributia sa a vizat in special elemente de economia intreprinderii (activitatea managerilor consta in a stabili o combinatie a factorilor de productie care sa conduca la profitabilitate si eficienta economica), insa el pacatuieste prin abordarea factorului uman intr-o maniera simplista, mecanicista.

Aspecte structurale

Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau functiuni. Gradul decentralizare a deciziilor este ridicat. In acest scop se doteza la nivelul esantionului de varf cu un numeros grup de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatii componentelor firmei, relizeaza numeroase lucrari si furnizeza servicii subdiviziuniilor organizationale. Strucura organizatorica predominanta este de tip orizontal, formalizarea si implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Franta sau Marea Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat sedintele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula, in mod participativ de catre echipa manageriala care ia forma consiliului managerial.

Cultura germana ii acorda reclamei o atentie mult mai redusa decat cea americana, focalizandu-se pe elementele tehnice. Activitatea publicitara este mai redusa, ceea ce permite includerea activitatilor de aprovizionare in cadrul sub-structurii comerciale. Pe de alta parte, stilul tehnicist isi pune amprenta si asupra celorlalte activitati, in acelasi departament fiind comasate o serie de activitati fara legatura intre ele, dar care, nefiind de natura tehnica, sunt trecute in planul secund. Astfel, activitatea de personal este coordonata laolalta cu cele juridica, de informatica si de contabilitate.

Deoarece managerii germani acorda o atentie uriasa economisirii resurselor, este foarte folosita metoda de management prin bugete (MPB). Din acest motiv sunt foarte frecvente structurile pe divizii, acestea fiind considerate centre de profit.

Principalul element distinctiv este legat de antrenarea muncitorilor in conducerea strategica a intreprinderilor mari. Managementul de varf este impartit in doua categorii: Consiliul de Supraveghere si Consiliul Managerial. Consiliul de Supraveghere are rolul de a asigura armonia intre actionariat si angajati, prin implicarea salariatilor in conducere. Acest organism este format din reprezentanti ai salariatilor (50%) si ai actionarilor (restul de 50%), incluzand si o persoana "neutra", Presedintele (ales de catre actionari).

O alta particularitate a managementului german este rolul foarte important pe care il au managerii din "prima linie", adica seful de echipa si maistrul. Spre deosebire de SUA, unde acest rol tine exclusiv de coordonare si evaluare, in Germania managerii respectivi sunt responsabili intr-o masura foarte mare cu pregatirea profesionala a subalternilor (se practica ucenicia la locul de munca, tutorele fiind maistrul sau seful de echipa).

Managerii si relatiile ierarhice

Managementul german este caracterizat printr-un adevarat cult al profesionistului, al expertului in tehnica (atat in invatamant, cat si in firma). Germanii sunt renumiti prin accentul pe care in pun pe aspectele tehnice, pe calitate, pe inovare etc. O consecinta a acestui lucru este numirea, de regula, a unor manageri cu pregatire tehnica, dublata eventual de studii post-universitare in domeniul afacerilor.

Pe de alta parte, profesionismul managerial vizeaza si dimensiunea cantitativa a studiilor managerilor. Managerii de varf au, de regula, studii superioare (de regula tehnice). In firmele mari, pentru a detine un post pe nivelurile superioare ale managementului, este obligatorie detinerea titlului de doctor.

Pregatirea ulterioara a managerilor este destul de redusa comparativ cu situatia din alte tari dezvoltate, programele de perfectionare adresandu-se unui numar foarte redus de persoane. Aceasta nu inseamna ca germanii ignora beneficiile unei pregatiri continue, insa sistemul lor de invatamant este extrem de bun, absolventii universitatilor fiind foarte bine pregatiti pentru intreaga activitate pe care o vor desfasura. Este semnificativa atitudinea specifica din cadrul Daimler Benz: "Cu cat pregatirea este mai aprofundata, cu atat ascensiunea este mai inalta, dar nu si mai rapida. Nici pregatirea initiala, nici cea ulterioara nu garanteaza o cariera la noi. Numai si numai performanta".

Un alt aspect foarte important al comportamentului organizational german este evaluarea sistematica a managerilor (realizata de regula anual). Relatiile dintre manageri si subalterni sunt marcate de puterea "absoluta" cu care primii sunt investiti, ei raspunzand pentru intreaga activitatea dezvoltata. Aceste relatii sunt formalizate riguros, altminteri managerii neputandu-le ordona executantilor (Germania are un ecart al puterii foarte mic, de 35). Controlul managerial este destul de rigid (comparativ cu restul statelor dezvoltate), insa acest lucru este pe cale de a se schimba. De asemenea, delegarea de autoritate este mai putin utilizata. Participarea angajatilor (manageri de nivel inferior si muncitori) la conducere are un caracter puternic formal, fiind chiar legiferata la nivel federal (Comitetele de Supraveghere), dar ea este foarte redusa la nivelul activitatilor curente.

Resursele umane in Germania

Managementul german al resurselor umane are la baza principiile generale ale modelului managerial din Germania, si anume:

1. codeterminarea (atragerea salariatilor in procesul de conducere);

2. acordarea prioritatii competentei manageriale si profesionale;

3. pretuirea harniciei individuale si a creativitatii;

4. promovarea bunastarii individuale si sociale;

Particularitatile gestionarii resurselor umane in firmele germane sunt consecintele orientarii tehnice a organizatiilor germane. Intregul comportament organizational ii este subordonat nevoii de atingere a unui nivel cat mai inalt al calitatii.

Managementul german este pe deplin constient ca, pentru a obtine performante tehnice deosebite, omul trebuie sa se odihneasca in mod corespunzator si sa fie motivat foarte puternic (atat intrinsec, cat si pecuniar). Acesta este unul dintre motivele principale pentru care Germania este, de cateva decenii, principalul promotor al reducerii timpului de munca; germanii muncesc cel mai putin timp, atat la nivelul saptamanii, cat si la cel al anului.

Salariatii germani sunt, in medie, cel mai bine platiti, ca urmare a unor "investitii" masive in formarea lor profesionala (atentie insa, este vorba de dimensiunea strict cantitativa a salariilor; salariile reale le sunt inferioare celor din SUA si din alte tari, datorita unor preturi mai mari). Pentru germani, salariul este considerat stimulentul material de baza. Sistemul de salarizare este destul de aplatizat, nemtii adoptand strategia "veniturilor moderate", care sa le asigure tuturor venituri bune, dar nu uriase. Spre deosebire de practica americana, in Germania managerii superiori nu sunt platiti ca niste super-oameni. Elementul principal care diferentiaza salariilor angajatilor de pe acelasi nivel ierarhic sunt rezultatele concrete obtinute.

De altfel, acest element de individualism nu este deloc singular. Chiar daca se cauta incurajarea muncii in grup, managerii sunt constienti ca trasaturile culturale ale Germaniei reclama tratarea angajatilor ca individualitati, si nu ca "masa". Este incurajata competitia, mai ales in ceea ce priveste activitatile creative. De asemenea, salariile difera in functie de natura activitatii (functiunea firmei): de exemplu, se considera ca activitatile comerciale isi aduc o contributie mai ridicata la profit decat cele de cercetare-dezvoltare sau de productie. Totusi, ceea ce conteaza sunt rezultatele efective ale fiecaruia. Este sugestiv in acest sens faptul ca managerii din domeniul cercetarii sunt cei mai bine platiti, desi salariul lor de baza nu este cel mai ridicat.

Si in organizatiile germane se pune un accent puternic pe motivarea morala a angajatilor. Predominanta relatiilor difuzate (de tipul G) face ca pentru un german sa conteze foarte mult stima celorlalti, in special cea a sefilor. Angajatii de aici sunt mult mai loiali decat americanii sau britanicii, fiindu-le specifica mandria de a lucra in firma respectiva. Datorita capacitatii puternice de auto-control (nemtii sunt foarte retinuti in manifestari), angajatii nu au nevoie de stimulente banesti pentru a lucra adecvat.

Modelul de management din Franta

Caracteristica definitorie a organizatiilor franceze este birocratia, iar economia franceza este descrisa cel mai bine prin expresia capitalism familial.

Un element comun al tuturor culturilor latine din Europa vestica este ponderea foarte mare a afacerilor familiale in economia nationala. In Franta, acest fenomen atinge cote impresionante, vizand nu doar intreprinderile mici (care sunt ale unor familii in oricare tara), ci si companiile mari. Francezii publica anual statistici referitoare la cele mai mari 200 de firme private; in 1980, doua treimi dintre ele aveau actiunile concentrate in mainile cate unui individ sau ale cate unei familii.

Consecinta cea mai importanta a acestei situatii este de-profesionalizarea managementului, prin diminuarea pana la stergere a diferentelor dintre manageri si proprietari. De exemplu, in 1988, doar o zecime dintre cele mai mari 200 de firme private erau conduse de catre manageri profesionisti.

Capitalismul familial i se datoreaza intr-o masura foarte mare traditiei franceze, in care un rol important l-au jucat marile familii. Societatea franceza este una conservatoare (in comparatie cu cele germanice) si a pastrat o serie de elemente aristocratice: formalismul, elitismul, autoritarismul etc., care s-au perpetuat la nivelul organizatiilor, astfel incat si astazi managementul francez este o combinatie de comportamente birocratice si aristocratice.

Caracterul birocratic al organizatiei se manifesta mai ales prin existenta unor relatii interumane rigide, invechite: relatiile dintre colegi sunt impersonale, reci, chiar de indiferenta, iar comportamentul managerilor fata de subordonati este autoritar (adesea paternalist); bineinteles, acesti manageri obisnuiesc sa decida singuri.

Elementele mentionate pot fi explicate in intregime pe baza valorilor inregistrate de catre Franta in modelul Hofstede; analiza cercetatorului olandez a evidentiat caracteristicile culturale urmatoare:

ecart al puterii ridicat (Franta este pe primul loc in Europa vestica, cu un indice de 68);

individualism destul de pronuntat (indice de 71);

echilibru intre feminitate si masculinitate (indicele masculinitatii este de 43);

evitare puternica a incertitudinii (indice de 86).

Aspecte structurale

Organizatiile franceze sunt de regula foarte complexe, inalte, si au o anvergura redusa a controlului. Numarul managerilor este foarte mare, in special in varful piramidei ierarhice. De asemenea, exista un numar mare de specialisti si functionari, generand cheltuieli generale ale firmei destul de ridicate.

In limba franceza nu exista un echivalent al cuvantului manager. Se utilizeaza termenul cadru (de conducere), dar acesta nu semnifica o functie, ci un rang; cu alte cuvinte, el nu descrie pozitia in ierarhie, ci statutul social al persoanei respective. Intre acest statut si apartenenta la clasa manageriala exista o legatura foarte stransa, generata de traditie si recunoscuta in legislatie.

Nivelurile ierarhice sunt delimitate net. In primul rand, exista o departajare riguroasa a diferitelor categorii de personal, privite ca o ierarhie a statutelor: manageri (cadres), maistri, tehnicieni, functionari si muncitori. Daca avem in vedere si faptul ca managerii sunt de cele mai multe ori ingineri, este evidenta importanta uriasa acordata persoanelor cu pregatire tehnica. In al doilea rand, se face o distinctie clara intre managerii de varf (cadres supérieurs) si cei de pe nivelurile medii (cadres moyens).

Diferentierea ierarhica mentionata mai sus este dublata de o specializare foarte puternica a activitatilor si calificarilor. Sunt preferati specialisti in domenii inguste, absolventi ai unor scoli sau universitati de prestigiu. Inclusiv in cazul muncitorilor, diplomele au rol hotarator atat la angajare, cat si in vederea salarizarii si promovarii ierarhice.

Gradul inalt de formalizare a structurilor a fost evidentiat si de catre Michel Crozier (cel mai important cercetator francez in domeniul organizational), care a identificat patru caracteristici fundamentale ale organizarii firmelor franceze :

primatul regulilor impersonale;

centralizarea deciziilor;

izolarea personalului de la nivelurile inferioare;

dezvoltarea unor relatii de putere paralele.

Din punctul de vedere al structurilor organizatorice, firmele franceze se inscriu pe coordonatele impuse la nivel global de practica manageriala americana. Predomina structurile pe functiuni, cu observatia ca numarul functiunilor este mai mare decat in alte tari , tradand inca o data caracterul birocratic mentionat anterior.

De altfel, anumite caracteristici culturale franceze sunt tradate si prin denumirea data generalmente functiei de manager general. Daca in restul lumii se folosesc denumiri simple, precum Manager general, Presedinte, Director general s.a.m.d., in Franta functia cea mai inalta poarta o titulatura multipla: Presedinte - Director General (PDG), la fel cum in Evul Mediu se obisnuia ca un senior sa isi etaleze toate rangurile nobiliare

Managerii si relatiile ierarhice

Majoritatea posturilor de varf din firmele franceze sunt ocupate de ingineri. Acestia sunt, de regula, absolventi ai asa-numitelor Scoli Inalte (Grandes Écoles) si au reputatia de a fi printre managerii cel mai inalt educati din toata Europa. Accentul puternic pus pe studii este subliniat si de numarul mare al programelor de pregatire profesionala pe care le urmeaza managerii (de pe toate nivelurile ierarhice) in perioada cat sunt angajatii firmei.

Managementul francez contemporan este elitist, trasatura manifestata - pe langa educatie - prin salarizare (diferentele dintre veniturile mari si mici sunt cele mai mari din UE), reprezentarea privilegiata in organismele administratiei locale si centrale, acordarea unor asigurari sociale si pensii speciale la incetarea activitatii. Educatia inalta si traditia autoritara burgheza ii aduc pe managerii francezi in postura de a se crede adevarati regi ai firmelor pe care le conduc. Este elocventa in acest sens exprimarea unui fost PDG al marelui grup financiar Paribas: "intreprinderea este o monarhie; in alta situatie, este nimic". M. Yoshimori il caracterizeaza pe patronul francez ca "avand drepturi divine".

In mod normal, aceste elemente afecteaza puternic procesul decizional, imprimandu-i un caracter individual. Cu o gandire si un rationament matematice, patronul este inclinat sa creada ca numai el poate gasi adevaratele raspunsuri. Pregatirea preponderent tehnica genereaza tendinta de a considera ca exista o singura cale de a rezolva o problema . Delegarea de autoritate este cvasi-inexistenta.

Resursa umana

Birocratia franceza are efecte si asupra relatiilor interumane orizontale; Michel Crozier a identificat in acest sens trei manifestari principale:

relatiile interpersonale de prietenie sunt foarte slabe si fragile, nedepasind niciodata limitele trasate de diferentele de rang sau de statut oficial; exista chiar foarte multa indiferenta intre colegi;

grupurile ca atare exercita un control foarte riguros asupra membrilor lor; in plus, ele sunt extrem de izolate unele de altele;

relatiile cu sefii sunt dominate de frica fata de o confruntare directa; sunt "cele mai impersonale relatii posibile".

Ca urmare, organizatia se confrunta cu serioase probleme de comunicare.

Resursele umane ale intreprinderilor sunt specializate puternic, existand extrem de multe categorii formale de personal. Multe sunt si gradele de calificare profesionala, ceea ce ii imprima procesului de evaluare a personalului un plus de complexitate. Corespunzator, si diapazonul salariilor este destul de larg; salarizarea are ca fundament nu rezultatele (ca in culturile anglo-saxone) sau vechimea (ca in Japonia), ci calificarea, cuantificata prin intermediul diplomelor sau atestatelor.

Participarea de facto a personalului de pe nivelurile inferioare la decizii este extrem de rara. Formal, salariatii sunt grupati totusi in comitete muncitoresti si au reprezentanti (de regula doi) in consiliile de supervizare sau de administratie.

Birocratia organizatiilor franceze

Traditionalismul francez se manifesta extrem de puternic in ceea ce priveste practica organizationala. Aceasta a ramas la stadiul schitat de ideile teoretice de la inceputul secolului XX, in special ale lui Weber si Fayol. Analistii francezi contemporani afirma ca si astazi o caracteristica fundamentala a firmelor franceze este preocuparea puternica pentru a rationaliza raporturile formale; acest stadiu l-au cunoscut si organizatiile americane, insa cu un secol mai devreme.

Birocratia franceza nu e generata insa de o eventuala inapoiere a gandirii (mentalitatii) economice si organizationale din aceasta tara. Ea este pricinuita de particularitatile culturale ale societatii franceze in ansamblu; dupa cum afirma Crozier, disfunctiile organizarii birocratice se perpetueaza ca reactie fata de stimulii comportamentali din partea partenerilor sociali. Managerul este autoritar in primul rand pentru ca asta i se cere - autoritarismul supravietuieste numai acolo unde intalneste supunere. Nevoia de a fi condusi autoritar a francezilor este si o manifestare a tendintei de evitare a raspunderii, intalnita la scara intregii tari.

Pe de alta parte, birocratia apare ca raspuns la un set de alte fenomene organizationale specifice acestei natiuni, pricinuite tot de 63 caracteristicile culturii in ansamblu: ea are rostul de a contracara arbitrarul, favoritismul, relatiile de putere paralela specifice organizatiilor franceze.

Un rol determinant il are din aceasta perspectiva sistemul educational francez. Considerat de unii drept unul dintre cele mai performante din lume, in propria tara el este extrem de controversat. Nivelul teoretic este destul de inalt, insa analistii ii subliniaza caracterul formal, derutant. Urmarea unei scoli se face mai mult pentru a obtine un anumit statut decat pentru acumularea de cunostinte. Dupa cum subliniaza francezii insisi, in Franta gradele si diplomele nu ofera prea multa certitudine asupra realitatii.

Concluzii

Desi unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare il reprezinta integrarea practicilor manageriale intr-un model global aplicabil la nivel universal, acest deziderat va fi foarte greu de realizat datorita diferentelor existente intre tari din punct de vedere economic, social,institutional si cultural. Modelul european de management reprezinta cel mai elocvent exemplu in acest sens.

Gradul mare de diversitate care caracterizeaza spatiul european permite gruparea tarilor, din punctul de vedere al practicilor manageriale, in patru grupe de tari, respectiv: tarile nordice, tarile latine, tarile anglo-saxone si tarile germane. Astfel, in modelul european de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru grupuri de tari. Mai mult, la nivelul fiecarui model de management sau grup de tari, exista oserie de diferente nationale din punct de vedere institutional, cultural, economic si social.

Principalele concepte care definesc managementul european sunt: euromanagementul,euroma-nagerii si eurocompetentele. Dezvoltarea modelului european de management reprezinta consecinta actiunii conjugate a unui ansamblu de factori economici, sociali, politici si culturali, in scopul armonizarii diferentelor existente intre tarile europene.

In opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de lipsa unei identitati nationale a managementului la nivelul intregii Europe, comparativ cu modelele de management american si japonez. Schimbarile aparute la nivelul spatiului european sunt mult mai complexe decat in SUA si Japonia.

Procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei,genereaza o serie de mutatii din punct de vedere economic, social si politic. O alta caracteristica dominanta a managementului european o reprezinta necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii si de a spori flexibilitatea organizatilor in mediul de afaceri, in scopul de a folosi diversitatea si complexitatea culturala, sociala, politica, economica pentru a obtine avantajul competitiv.

Bibliografie

Prof. Univ. Dr. Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, Bucuresti, 2004.

Burdus, Eugen: Management comparat international, Ed. Economica,  Bucuresti, 2001