Managementul logisticii firmei

MANAGEMENTUL LOGISTICII FIRMEI

Managementul functiunii de logistica a firmei presupune:

Logitestul - instrument al evaluarii competentei logistice a firmei

Intelegerea noului concept - logistica - implica anumite dificultati fie pentru ca reconsiderarea continutului este generatoare de efecte secundare nedorite, fie, pur si simplu, pentru ca implementarea acestei gandiri face dificila trasarea granitelor noului concept. Inovatorii sunt totdeauna dornici de a se confrunta cat mai repede posibil cu realitatea noului lor centru de interes, iar cei vechi, in problema, sunt curiosi sa se confrunte si sa-si imbogateasca gandirea.

Pentru a-i satisface si pe unii si pe ceilalti se poate introduce un instrument de lucru denumit Logitest care propune 16 intrebari, ce permit accesul la esenta gandirii logistice. El este un mic chestionar cu mai multe variante de raspuns intre care doar una este buna.

Structura Logitestului este urmatoarea:

1. Responsabilitatea logisticii in materie de obiective consta in:

A. Fabricarea produselor la cel mai redus cost, eliminand aproape total stocurile.

B. Echilibrarea sarcinii de lucru moduland nivelul de serviciu functie de fluctuatia vanzarilor.

C. Maximizarea serviciului prestat clientului.

D. Vizarea unui nivel de serviciu cu un cost de obtinere minim.

2. Tendintele de evolutie a sistemelor logistice industriale in ultimii 15 ani se caracterizeaza prin una din urmatoarele variante:

A. Integrarea si centralizarea crescuta a firmei industrale, a activitatilor sale fizice si distributiei comerciale.

B. Separarea completa a activitatilor de productie de cele de distributie si vanzare.

C. Subtratarea sau descentralizarea activitatilor in aval de productie si stapanirea lor datorita sistemelor informationale.

D. Satisfacerea obiectivelor de productivitate industriala.

3. Ce inseamna SLI?

A. Sistem Logistic de Informare.

B. Strategie Logistica Interna.

C. Sustinere Logistica Integrata.

D. Pozitie Logistica Interconectata (Site Logistique Interconnectée).

4. Productia la comanda implica in general:

A. Existenta stocurilor de produse finite.

B. Lansarea sistematica a loturilor de fabricatie in cantitate economica.

C. Timpi de fabricatie mai redusi decat intervalul/perioada de livrare.

D. O productivitate foarte ridicata .

5. Rata anuala a dobanzii este de 10%. Volumul stocurilor societatii Logistik echivaleaza cu o cifra de afaceri pe o luna. Directiunea s-a angajat sa le reduca nivelul cu 50%. Ce castig se poate spera (in procente) din cifra de afaceri?

A. Aproximativ 0,5% .

B. Aproximativ 1,5% .

C. Aproximativ 3% .

D. Aproximativ 5% .

6. Daca se reduce de 4 ori timpul de incarcare al utilajelor, atunci:

A. Se reduce marimea loturilor de fabricatie de doua ori.

B. Se creste marimea loturilor de fabricatie de doua ori.

C. Scade marimea loturilor de fabricatie de patru ori.

D. Creste marimea loturilor de fabricatie de patru ori.

7. MRP este:

A. Un model de gestiune a stocurilor?

B. Un model de gestiune a productiei, interesandu-se de zonele de strangulare?

C. Un model de gestiune a productiei bazat pe gestiunea de stocuri?

D. Un model de gestiune optimala a folosirii parcului de masini- unelte?

8. Punctul de Penetrare a Comenzii clientului in firma este:

A. Entitatea serviciului comercial la care adreseaza comanda si care are sarcina de a o urmari.

B. Punctul de plecare de la care un produs este afectat unui anumit client.

C. Punctul de preluare a comenzii de catre sistemul informatic.

D. Locul de predare a produselor clientului ce le-a comandat.

9. Valoarea costurilor logistice in raport cu cifra de afaceri in marea distributie se ridica la aproximativ:

A. Mai putin de 25%.

B

C

D. Mai mult de 60% .

10. Rolul stocului de siguranta este:

A. De a reduce in final costul global al gestiunii stocurilor.

B. De a proteja impotriva riscurilor.

C. De a permite controlul livrarilor.

D. De a accelera fluxurile de produse .

11. Excluzand Planul Director de Productie, ce mai semnifica PDP?

A. Productie Divizata pe Produs (Production Deportee par Produit).

B. Pierdere Detaliata de Productie.

C. Profit Direct al Produsului.

D. Paleta Densa de Produse.

12. Societatea Logistik dispune de o retea de distributie fizica avand structura urmatoare:

A. Un antrepozit central (trei saptamani de acoperire a vanzarilor).

B. Trei depozite (o saptamana de acoperire a vanzarilor).

C. Patru platforme.

Pentru ce interval de timp va fi suficient stocul unei platforme?

A. o zi.

B. o saptamana .

C. doua saptamani.

D. trei saptamani.

13. Intr-un proces logistic, strangularile:

A. Influenteaza simultan fluxurile de iesire si stocurile in curs.

B. Diminueaza temporar fluxul de iesire, dar nu au decat efect redus asupra stocurilor in curs.

C. Accelereaza fluxul produselor si cresc stocurile in aval.

D. Diminueaza stocurile in amonte marind stocurile in aval.

Intr-un proces industrial discontinuu, metodele de incepere a fabricatiei Impinge si Trage (Pousse et Tire) pot coexista?

A. Impinge in amonte, Trage in aval.

B. Trage in amonte, Impinge in aval.

C. Impinge si Trage sunt incompatibile.

D. Impinge si Trage sunt intotdeauna compatibile.

15. Pentru a reduce efectele unei strangulari, una din actiunile urmatoare este ineficace:

A. Marimea orarului de functionare a strangularii.

B. Organizarea controalelor de calitate in amonte.

C. Reducerea marimii loturilor ce trebuie sa fie tratate.

D. Fiabilizarea materialului.

16. O fabrica de ciment dispune de o retea de distributie cu trei zone de clientela aprovizionate in camioane de 26 tone de la un antrepozit central. Fluxurile medii intre antrepozitul central si zonele de clientela sunt urmatoarele:

A. zona unu - 5 tone pe zi.

B. zona doi - 15 tone pe zi.

C. zona trei - 26 tone pe zi.

Trebuie amplasat un antrepozit sau o platforma in "centrul" fiecareia dintre aceste zone?

A Zona unu: Platforma.

Zona doi: Platforma.

Zona trei: Platforma.

B Zona unu: Depozit.

Zona doi: Platforma.

Zona trei: Platforma.

C Zona unu: Depozit.

Zona doi: Depozit.

Zona trei: Platforma.

D Zona unu: Depozit.

Zona doi: Depozit.

Zona trei: Depozit.

Folosind teoria logistica raspunsurile corecte la intrebarile formulate in Logitest sunt: 1 - D; 2 - C; 3 - C; 4 - C; 5 - A; 6 - A; 7 - C; 8 - B; 9 - A; 10 - B; 11 - C; 12 - A; 13 - A; 14 - A; 15 - C; 16 - C.

Logidrama  -  nonlogistica firmei

Conflictele, legate de interesele contradictorii, se intensifica in gestiunea operatiilor. Odata identificate, ele devin aici un teren de interventie privilegiat pentru logistica. Logistica intervine in acest teren de actiune pentru a preveni, inainte de toate, conflictele potentiale ce nu vor lipsi sa apara intre diferitele parti ce vin in contact si pentru a conduce arbitrajele in vederea obtinerii acelei solutii care, in aplicarea sa cotidiana, va asigura cel mai bun serviciu global cu cel mai mic cost global.

Zonele si motivele de conflicte sunt infinite. Pentru a actiona cu maxima eficacitate, responsabilul logistic intervine asupra celor a caror actiune este determinanta in functionarea logistica normala a firmei. Se cunosc trei tipuri de conflicte care reclama interventia prioritara a logisticii si anume:

a) conflictul client - furnizor cunoaste o acuitate particulara, ilustrata in numeroase domenii cum ar fi: gestiunea transferurilor de la furnizor la clienti, gestiunea ambalajelor, contributia la cresterea calitatii etc.

Comerciantii in amonte si in aval de producator au tot mai mult tendinta azi de a initia noi masuri vizandu-i pe furnizorii sau clientii lor atunci cand vad ca sunt in crestere stocurile de produse. Intre masurile care vizeaza activitatea logistica sunt:

1) stabilirea unui nou mod de schimb si de negociere intre producatori si distribuitori, deoarece logistica constituie o zona de investigatie deosebita ca interfata intre amonte si aval intr-un proces de schimb comercial. Daca intr-o prima faza ea actioneaza intern, clientul isi da usor seama ca sursele cele mai interesante ale ameliorarii gestiunii operatiunilor sale implica direct furnizorul sau. In acest sens are la dispozitie doua cai: sa se lucreze individual, impunandu-se chiar in situatii deosebite restrictii suplimentare, cu riscul de a exacerba multiplele zone de conflicte (o cale urmata frecvent) si sa se abordeze problemele in mod colectiv, adica sa se evalueze castigurile obtinute din rezolvarea lor pentru a fi apoi partajate (o cale mai dificil de urmat, deoarece reclama o buna stapanire prealabila a logisticii la nivel intern, iar capacitatea de a initia negocieri cu furnizorii sau clientii va depasi singura dimensiune calitate - pret).

Exista conflicte numeroase intre producator si angrosistul distribuitor, deoarece interesele lor sunt divergente.

Producatorul cerceteaza prin logistica, in aval, posibilitatea: de a pastra controlul formarii costurilor sale si a asigura astfel competitivitatea reala prin preturile produselor la clientul final; de a alege canalele sale de distributie pentru a pastra controlul asupra mixului sau de marketing (alegerea produsului, pretului, distributia si promovarea sa); de a conserva o imagine completa asupra clientului final, orientandu-si astfel activitatea asupra consumului real; de a adauga noi servicii atasate produselor sale, realizand operatiuni suplimentare cu valoare adaugata ridicata.

Din contra, distribuitorul are multiple interese ce-l fac sa doreasca sa-si asume responsabilitatea directa a operatiunilor logistice din aval sau amonte. De aceea, el doreste: sa realizeze economii importante gratie comenzilor ce devin de masa, deoarece o astfel de comanda la uzina furnizoare este susceptibila de conditii comerciale net mai bune decat cele obtinute prin mai multe comenzi mai mici pe langa antrepozitele regionale; optimizarea simultana a transporturilor de aprovizionare (de la producatori) si transporturilor de distributie (spre clienti); controlarea in totalitate a aprovizionarilor sale extrem de sensibile,deoarece logica sa este de a obtine cea mai mare viteza de rotatie a activelor circulante si un stoc minim;

2) cresterea importantei distribuitorilor in procesul logistic global in cazul marii distributii, asa cum arata si exemplul produselor de larg consum, distribuite de marea distributie caracterizat de riscul reprezentat de logistica la interfata dintre producatori si distribuitori este elocvent in acest sens. Pana la inceputul anilor 1990, producatorii stapaneau pilotajul operatiunilor de distributie fizica in sectorul produselor de larg consum. Astazi distribuitorii au dezvoltat canalul de distributie, incercand sa-si asigure stapanirea logistica a operatiunilor de transport si de stocaj (fig. 25). Astfel, producatorii trebuie acum sa livreze in principal la platformele distribuitorilor, atunci cand produsele lor nu sunt preluate direct de la uzina producatoare prin mijloacele de transport ale distribuitorilor;

Fig. 25 Evolutia structurilor logistice producator - distribuitor.

3) organizarea arbitrajului logistic intre client si furnizorul din domeniul industrial, asa cum este in cazul industriilor cu proces in flux continuu care necesita a primi zilnic cate o livrare de la fiecare din furnizorii sai de materii prime si materiale. In timp ce producatorul industrial doreste sa-si regrupeze transporturile si sa le omogenizeze, furnizorii sai nu reusesc sa se coordoneze intre ei. Dispersati, cu preocupari interne specifice, furnizorii au un mod de comunicare interfirma si de coor­donare ineficient. Pentru a rezolva aceasta situatie, beneficiarul solicita tarifele de transport practicate de furnizorii sai, si-si propune sa se ocupe personal de transport dupa ce va strange informatiile necesare, folosind un centru de regrupare a vanzarilor. (fig. 26);

Fig. 26 Organizarea logistica pe baza de centru de regrupare a vanzarilor.

b) conflictele interne de interese au in vedere structurarea intr-o maniera prea des fragmentata a firmei fapt ce reclama o coordonare mai buna intre marile functiuni pe de o parte si intre serviciile in care se realizeaza aceste functiuni pe de alta parte. Operatiunile importante de imbunatatire se situeaza nu numai intr-un serviciu, ci in alegerea unui compromis asociind cel putin doua servicii. Conflictul latent intern este cel care exista intre productie si marketing, fiind revelator in privinta divergentelor de vedere existente asupra problemelor comune. Pentru realizarea lui logistica, gratie legaturii intre fluxul de produse si cel de materiale, ofera o ocazie de a aborda in comun diferitele probleme operationale aparute. Ea autorizeaza o schimbare de dimensiune si integreaza o diversitate de restrictii mai importante in modelul de rezolvare a conflictelor interne;

c) conflictele legate de activitatea operatorilor logistici determinate de faptul ca mult timp logistica a fost gandita ca o juxtapunere a activitatilor operationale. De la inceputul anilor 1980, ea s-a structurat la scara economica intr-o profesiune compusa din diferite meserii (specialisti in stocuri, in depozitare etc). Ei sunt calificati ca operatori logistici sau prestatori de servicii logistice. Dezvoltarea lor este legata esentialmente de tendinta existenta in firme de a incredinta executia anumitor operatii logistice unor specialisti publici. De aceea, procesul de recrutare a operatorilor logistici exteriori ridica multiple probleme. Intr-un context de oferte noi ale prestatorilor logistici, firmele au ajuns sa-si puna o serie de intrebari referitor la solicitarea serviciilor acestor prestatori si anume: care va fi impactul social in firma (care angajeaza) al folosirii unor operatori logistici externi? Cine sunt acesti prestatori si cum se administreaza relatiile cu ei? Care sunt implicatiile acestei politici in gestiunea activitatilor firmei care ii angajea­za? Care va fi implicarea sistemului operational al prestatorului in cel al firmei?

Raspunsurile la aceste intrebari sunt cele ce vor determina in cea mai mare parte decizia de a se apela la operatori logistici. Trebuie insistat asupra climatului de lucru care va fi creat de calitatea contextului initial al integrarii operatorului logistic in firma beneficiara. Rezolvarea unor astfel de conflicte conduce la dezvoltarea logisticii care are ca obiect: imbunatatirea rentabilitatii economice printr-o mai buna gestiune a unui domeniu care contribuie la costurile de investitii in mare masura; de a media zone de conflict ce consuma inutil resurse; de a formaliza un instrument de management, adica un instrument care se potriveste parametrilor structurii; de a largi viziunea si masura performantei.

Existenta unei logistici necorespunzatoare determina deteriorarea indicatorilor economici legati de activitatea logistica in principal costurile logistice (care trebuie identificate si tinute sub control) si marimea investitiilor logistice mai mult sau mai putin concentrate (a caror crestere trebuie controlata). Costurile logistice oscileaza intre 3% si 10% din cifra de afaceri pentru firmele industriale si poate ajunge la 15% penru cele specializate in distributia produselor.

Compararea costurilor logistice cu cifra de afaceri constituie o prima etapa in stabilirea ordinei in gestiunea operationala. Disponibilitatea sau nondisponibilitatea in acest domeniu este revelatoare in privinta capacitatii firmei de a identifica si tine sub control costurile logistice sau nu. Daca costurile generate de activitatea de marketing sunt costuri inductoare ale cererii inregistrate pe piata ce se pot determina sau estima, costurile logistice sunt costuri ocazionate de circulatia materiilor prime si a produselor finite. Un raspuns al inductiei marketingului se gaseste in costurile induse ale logisticii (fig. 27). In general, acestea sunt costuri ale distributiei fizice care sunt cel mai bine identificate si izolate. Astfel de costuri sunt: costurile previzionale, costurile de administrare a vanzarilor, costurile de administrare a aprovizionarii, costurile de antrepozitare, costurile de transport, costurile si taxele din vama, costurile cu sistemul informational logistic etc.

Fig. 27 Corelatia costuri de marketing - costuri logistice.

Logistica - forma de organizare matura a firmei

Dorinta de a dobandi o competenta logistica arata, din partea firmei, un real semn de maturitate in organizarea sa. Ea indica dorinta si nevoia de a penetra mai bine o lume noua, economica si comerciala, marcata fluctuant si aleatoriu, unde termenul lung se inscrie intr-o perspectiva din ce in ce mai redusa 5 ani si unde reusita comerciala trece drept adaptare permanenta la nevoile clientilor si la o prezenta adaptata la cerintele pietelor.

Adoptarea de catre firma a logisticii ca o componenta a gestiunii sale este posibila numai printr-o evolutie lenta. Antreprenorul, la demararea unei afaceri, se preocupa inainte de toate de restrictiile cele mai presante. El se ingrijeste, deci, de clienti, de nomenclatura de produse si de mijloacele pentru a le fabrica. In perioada de expansiune sau de evolutie, problema care se pune este de a afecta resurse limitate ale firmei, actiunilor care pot sa raspunda cat mai bine nevoilor pietei.

Cat timp logistica nu este perceputa ca un ansamblu omogen din care firma poate avea profit, nici o actiune de gestiune si, fortuit, nici un mijloc nu este consacrat. Punctele operationale de actiune sunt numeroase, iar stabilirea unei actiuni coordonate intre ele, care depaseste simpla gestiune operationala, este mult mai dificila. Aceasta, deoarece identificarea obstacolelor in construirea logisticii tine de trei caracteristici ale situatiei initiale si anume: o divizare a responsabilitatii logistice, repartizate intre toate sectoarele operationale (stocuri, transporturi, planificari), fiecare sector sau unitate operationala avand aici procedurile sale si propriile reguli de gestiune; o perceptie initiala redusa doar la operatiunile cotidiene (mentinere, depozitare etc), adica dimensiunea functionala a logisticii este perceputa la o prima vedere in mod nenatural, deoarece operationalilor li se pare gresit un nivel ierarhic suplimentar susceptibil de a le reduce autonomia, celelalte sectoare functionale vizand aici un risc de reducere a atributiilor lor; o neidentificare a unora dintre dimensiuni (integrare, greutate strategica etc), fapt ce conduce la riscul ca dezvoltarea sa se faca dupa o anume abordare fixata pentru un sector al firmei.

Aplicarea unui demers logistic se face cu mai mult sau mai putin succes, in functie de momentul ales. Demersurile voluntariste de dezvoltare a unei directii logistice sunt mai putin frecvente. Cand totul merge aproape bine in firma, se recomanda un management foarte activ si motivat pentru a trece la punerea in practica a unei reflectii logistice susceptibila de a avea consecinte de fond.

Dar, in general intr-un cadru de criza, de probleme majore, latente sau mai frecvent existente deja, apare singura solutie posibila, logistica. Gestiunea logistica poate, din acest moment, sa valorifice atuurile si contributia sa la perenitatea si profiturile firmei, participand la stabilirea actiunilor operationale. Dar participarea nu implica constrange­rea, ci inainte de toate, evaluarea costurilor si impactelor alternativelor si deciziilor, fapt ce face ca plasarea logisticii in preocuparile principale ale firmei sa se faca inainte ca aceasta sa fie victima propriilor sale disfunctionalitati.

Avand in vedere situatiile favorabile sau de criza, se poate elabora un scenariu care in general este clasic si reflecta numeroasele directii de lucru ale unei reflexii logistice in­tre care enumeram: rezolvarea problemelor operationa­le presante in cea mai mare parte a cazurilor se face pe parcurs; stabilirea actiunilor de intreprins pentru anticiparea schim­barilor ce vor veni va permite sa se reactioneze rapid la orice tip de noi probleme aparute.

Mai devreme sau mai tarziu, efectele nefaste ale absentei unei gestiuni logistice se vor manifesta, de regula, in patru etape si anume:

- apar tensiuni interne, legate de gestiunea operatiunilor deoarece comerciantii constata rupturile de stocuri ale produselor din depozite, producatorii au intarzieri in fabricatie si controlorii de gestiune detecteaza cresterea stocurilor de semifabricate si sunt alarmati de supracosturile ce decurg de aici. Conflictele interne legate de gestiunea operatiunilor se multiplica, tensiunea creste asupra problemelor operationale intre numeroase sectoare de activitate sau de control;

- abuzurile si incalcarea regulilor de gestiune operationala creeaza supracosturi, pentru ca mijloacele operationale presupuse deja ca supradimensionate nu mai reusesc sa satisfaca nevoile, iar produsele socotite ca fiind rentabile se afla in situatia de a nu mai putea fi livrate clientilor in procedura de urgenta. In consecinta apar fenomene denaturate, un serviciu genereaza stocuri ale caror costuri sunt suportate de un altul;

- urmarirea si controlul factorilor logistici externi ce intervin sunt din ce in ce mai dificile, adica este faza fiecare pentru sine. Perturbatiile logistice si consecintele lor cele mai vizibile, costurile, fac ca fiecare responsabil de procedura sa puna in practica proceduri capabile sa-l fereasca de controlorii de gestiune, dar cum acestea sunt eterogene determina complicatii suplimentare. Apare nonfiabili­tatea furnizorilor ce nu reusesc sa se adapteze noilor modalitati de gestiune a produc­tiei, rupturile devin sistematice, iar intarzierile sunt reclamate de clienti. Incepe turn-over-ul transportatorilor, alesi ca tapi ispasitori. Fiecare descopera, referitor la productia fizica o notiune noua - serviciul. Efectele reducerii costurilor se fac simtite in dimensiunea serviciu pentru care nu exista nici un parametru de gestiune;

- lipsa de adaptabilitate a structurilor logistice existente franeaza dezvoltarea comerciala, iar logistica incepe sa-si faca reintrarea in preocuparile staff-ului care se intreaba asupra modului de control si de gestiune a dualitatii cost logistic - nivel de serviciu propus clientilor.

Produsele evolueaza, iar structurile logistice nu sunt pregatite pentru aceasta. Ele sunt rapid depasite. Uzina devine o anexa a antrepozitului, clientii (marea distributie, grupuri industriale) care contribuie puternic la evolutia produsului au noi interlocutori (responsabilii logistici), care impun subit restrictii pe care firma nu le poate discuta din lipsa de competenta. Apare o inflatie de probleme logistice de nestapanit.

Atingerea acestui stadiu, conjugata cu mediul economic care sufoca firma, face din logistica singura modalitate de supravietuire a firmei. Deci, logidrama reliefeaza conflicte de natura logistica, adica o nonfunctionalitate a functiei de logistica a firmei, care trebuie rezolvate cat mai repede posibil.