Managementul total al calitatii

Managementul total al calitatii

Asigurarea calitatii in intreprinderile industriale presupune parcurgerea ciclului managerial: prognoza si analiza - organizare - decizie - control - reglare

Prognoza si analiza se realizeaza incepand cu analiza diagnostic a sistemului considerat si se continua cu determinarea variantelor obiectivelor de realizat, necesarului de resurse materiale, umane, financiare, elaborarea variantelor programelor de functionare in timp ale sistemului si se concretizeaza in prognoze, planuri si programe operative.

Organizarea presupune conceperea variantelor structurilor specifice sistemului, a legaturilor informationale necesare functionarii acestuia in timp.

Decizia stabileste modul de actiune optim al sistemului, concretizat in obiectivele, necesarul de resurse, programele si structurile organizatorice de realizat in timp.

Controlul determina modul de indeplinire de catre sistem a deciziilor luate, identificand corectiile necesare inlaturarii abaterilor aparute de la obiectivele stabilite initial.

Reglarea asigura functionarea optima a sistemului de asigurare a calitatii conceput, prin intermediul unor corectii necesare o data cu implementarea practica a acestuia.

Acest ciclu se repeta pentru fiecare nou produs sau serviciu, de mai multe ori, concluziile finale ale unui sistem vechi fiind o parte din elementele initiale ale celui nou.

Cheile succesului pentru ciclul asigurarii calitatii in cadrul unei intreprinderi sunt:

implicarea ferma a conducerii firmei in implementarea ciclului privind asigurarea calitatii;

participarea personalului specializat din cadrul firmei la conceperea si aplicarea ciclului de asigurare a calitatii pentru produsele si serviciile intreprinderii (are in medie o contributie de pana la 80 in activitatile desfasurate de angajatii firmei);

participarea intregului personal la implementarea concreta prin activitati desfasurate in cadrul cercurilor de calitate, a grupurilor de munca sau prin activitati individuale (se complecteaza diferenta de pana la 100

utilizarea unei metodologii clare bazata pe mijloacele moderne ale asigurarii calitatii in cadrul firmei;

interventia permanenta prin intermediul reglarilor, ameliorarilor si perfectionarilor;

implementarea mentenantei total productive.

In situatia economica actuala competitia este mai puternica ca oricand. Pentru intreprinderile romanesti mici si mijlocii a continua sa supravietuiesti si sa te dezvolti, precum si mentinerea unui nivel acceptabil al calitatii produselor si serviciilor devine obiectivul cel mai important. Satisfacerea clientilor poate fi realizata daca in cadrul organizatiei este intr-adevar aplicat un management al calitatii totale (T.Q.M.) adaptat la dimensiunile intreprinderii.

La nivel mondial se manifesta o adevarata revolutie in domeniul calitatii - o perioada cu schimbari profunde care afecteaza orice afacere, intreprindere, organizatie sau individ. In general, organizatiile se orienteaza spre trei rezultate finale: calitate optima, pret competitiv si distributie eficienta.

Managementul calitatii totale (T.Q.M.) contribuie decisiv la imbunatatirea eficacitatii, flexibilitatii si competitivitatii unei afaceri. Este o metoda de reducere a costurilor si a pierderilor prin implicarea tuturor angajatilor si implementarea conceptului de imbunatatire continua.

Principiile managementului calitatii totale se bazeaza pe dezvoltarea urmatoarele aspecte:  leadership; angajare; satisfactia totala a clientilor; imbunatatire continua;

implicare totala; instruire si educatie; actionariat;

recompensa si recunoastere; prevenirea erorilor; cooperare si munca in echipa.

In urma aplicarii consecvente a acestor puncte devin posibile rezultatele prezentate in Figura 4.9.

Fig.4.9. Rezultatele previzibile in urma implementarii unui program al managementului calitatii totale

Pentru a avea succes implementarea unui program al managementului calitatii cere o schimbare drastica in maniera in care este condusa organizatia. Aceasta nu presupune o schimbare superficiala in politica firmei si nici o suprapunere peste structurile existente a acestui program, ci conceperea si implementarea consecventa a urmatoarelor componente ale T.Q.M.:

O baza puternica. Programul T.Q.M. trebuie sustinut prin cunostinte temeinice despre principiile si experientele dobandite prin aplicarea in organizatii similare. Cunostintele si eficienta ulterioara in abordarea T.Q.M. din partea managerilor si angajatilor nu vin de la sine. Ajutorul initial din partea unor consultanti externi nu ar trebui evitat.

Focalizarea asupra nevoilor clientului. Concentrarea asupra clientului este considerata esentiala in cadrul T.Q.M. si are in vedere atat clientii interni cat si cei externi. Clientii interni sunt urmatorii beneficiari in cadrul fluxului productiv. Actiunile de imbunatatire continua, preferabil realizate printr-o munca in echipa si bazate pe metode analitice, ar trebui orientate catre nevoile clientilor. Scopul este de a depasi asteptarile acestuia, la cel mai scazut cost posibil. Clientii, fie interni sau externi, nu pot fi satisfacuti daca asteptarile lor nu sunt indeplinite.

Obiective clare si implicarea managerilor. Managerii trebuie sa inteleaga initial problematica T.Q.M., apoi sa creada in el si numai dupa aceea sa-si demonstreze abilitatile dobandite si angajarea prin practica zilnica. Managerii de varf trebuie sa se implice in sprijinirea angajatilor astfel incat acestia sa-si poata indeplini obiectivele. Prin fiecare decizie privind politica organizatiei, prin alocarea resurselor si interactiunea cu oricare dintre subordonati, managerii trebuie sa transmita o incredere totala in programul privind implementarea T.Q.M..

Delegari de responsabilitati privind T.Q.M. angajatilor. Fiecare angajat dispune de o anumita libertate de actiune, care se manifesta in hotararea sa de a se implica sau a se abtine in actiunile de implementare a T.Q.M.. Scopul final al delegarii unor responsabilitati angajatilor este acela de al determina sa contribuie la maxim prin libertatea sa de actiune la imbunatatirea continua a muncii proprii si a colaboratorilor.

Parteneriat cu furnizorii. Acest parteneriat include atat furnizorii interni cat si cei externi. Furnizorul intern este complementar clientului intern. In calitate de client, compania are nevoie sa-si satisfaca cerintele, scop ce poate fi atins printr-o stransa colaborare cu furnizorii, pentru a se asigura ca acestia inteleg si accepta nevoile si prioritatile organizatiei. Indeplinirea acestei relatii cere un efort proactiv din partea organizatiei, in pozitia sa de client.

Implementarea politicilor privind T.Q.M.. In cadrul managementului calitatii totale strategia, filozofia, valorile si obiectivele generale trebuie transmise angajatilor, de la un nivel ierarhic la altul in mod sistematic, pentru a capta atentia, a transmite claritatea viziunii si a determina implicarea acestora. Implementarea politicilor privind T.Q.M. este procesul prin care se indeplineste scopul si se concretizeaza planurile de actiune, prin intermediul carora misiunea firmei, directiile strategice si obiectivele sunt realizate de toate nivelurile organizatiei.

Managementul procesului. Deming sustinea: "Concentreaza-te asupra calitatii procesului si calitatea produsului va avea grija de ea insasi." Imbunatatirea continua a programului de implementare a T.Q.M. este cheia succesului privind rezultatele finale.

Decizii bazate pe fapte. Principalele instrumente folosite in luarea deciziilor privind T.Q.M. sunt: modelarea procesului prin scheme logice, brainstormingul, diagramele tip retea, analiza Pareto, arborele de decizii, diagrama cauza-efect, diagrama corelatiei, diagrame de control, matricea erorilor, Graficele Gantt si Pert, analiza campului de forte, etc..

Imbunatatirea continua. Nu se refera numai la imbunatatirea rezultatelor obtinute, ci mult mai important, la imbunatatirea capacitatilor de a produce rezultate mai bune in viitor. Cele cinci domenii principale de concentrare asupra imbunatatirii capacitatii sunt: generarea cererii, generarea ofertei, tehnologia detinuta, organizarea interna si potentialul angajatilor. Imbunatatirea continua se axeaza in principal pe actiuni preventive, deoarece greselile pot fi facute de catre angajati, dar majoritatea lor sunt cauzate sau cel putin determinate de catre sisteme sau procese care produc erori.

Formarea, educarea si pregatirea angajatilor. Organizatiile care implementeaza programe ale T.Q.M. dezvolta anumite deprinderi speciale ale angajatilor, care nu sunt asigurate prin pregatirea traditionala. Pe langa dezvoltarea capacitatilor manageriale traditionale: prevederea, comunicarea, organizarea, decizia si controlul, angajatii sunt pregatiti in domenii cum ar fi etica, calitatea, orientarea spre client, viziune globala, lucrul in echipa, diferente culturale, relatii interpersonale. In final angajatii dispun de o pregatire complexa, fiind capabili sa transmita din aceste cunostinte si atitudini si celorlalti angajati.

Intelegerea necesitatii si acceptarea schimbarii. Schimbarea este in general un proces acceptat mai greu de multi angajati. Rezistenta la schimbare este uneori deosebit de puternica si se manifesta inca de la inceputul implementarii programului privind T.Q.M.. Pana cand aceasta rezistenta nu este inlaturata, programul are sanse minime de reusita.

Dezvoltarea abilitatilor personale. Pentru ca implementarea oricarui program T.Q.M. sa reuseasca este esential ca managerii si angajatii sa-si poata dezvolta abilitatile personale, un loc special ocupandu-l abilitatile de comunicare. Daca acestea sunt imbunatatite, sensibilitatea fata de grijile clientilor interni si externi si cooperarea in cadrul echipelor si organizatiei creste.

Crearea oportunitatilor privind dezvoltarea in viitor a organizatiei. Una dintre problemele majore ale introducerii noilor concepte privind calitatea este nerabdarea managerilor de varf de a obtine rezultate imediate. Programul privind implementarea T.Q.M. are nevoie de mult timp, energie si rabdare pentru a schimba anumite obiceiuri de munca si culturi organizationale. Daca intreprinderea se asteapta sa obtina in timp scurt rezultate ridicate, probabil angajatii vor fi dezamagiti. Este nerealist sa astepti de la angajati sa abandoneze valori si comportamente vechi doar pentru ca managerii le cer acest lucru.

Liderii si angajatii muncind in echipa. Prin sprijinul acordat la implementarea programului angajatii contribuie la justificarea sau nu a solutiei alese. De foarte multe ori in cazul implementarii T.Q.M., angajatii sunt clientii liderilor, iar acestia trebuie sa vada organizatia cu ochii subordonatilor. Ideal, in final cele doua grupuri, manageri si angajati, vor dezvolta o intelegere comuna privind impactele operationale ale programului.

T.Q.M. nu este doar o iluzie trecatoare. Unii specialisti sceptici au afirmat ca T.Q.M. este doar un capriciu, un concept care va fi inlocuit in cativa ani. Aceasta atitudine trebuie evitata, deoarece ea poate influenta hotarator rezultatele finale ale programului.

In concluzie managementul calitatii totale se focalizeaza pe satisfacerea totala a clientilor interni si externi, prin accentuarea rolului calitatii in proiectare si prevenirea defectelor. Scopul general include reducerea costurilor, eliminarea pierderilor dar si dezvoltarea relatiilor cu si intre angajati si clienti.