ORGANIZATIILE - CONTINUT SI CARACTERISTICI

Studiu de caz

Modele de conducere intr-o firma de constructii

(studiu realizat de Radu Constantin Gabriel, anul II universitar FCRP, 2002-2003)

Studiul a fost realizat pe o firma privata de constructii (numita aici prescurtat KTK), o firma in plina dezvoltare a carei activitate a inregistrat in ultimii ani o crestere vizibila a profitului. Firma are o structura compusa din trei niveluri mari:

conducerea;

serviciul tehnic - specialistii in domeniul constructiilor si personalul administrativ;

santierul - angajatii care lucreaza pe teren.

Cercetarea a fost descriptiva, scopul fiind reprezentat de identificarea modelelor de conducere din organizatia respectiva. Metodele folosite au fost observatia directa, interviul si ancheta prin chestionar.

Modele de conducere

Dupa Stephen Covey[1] din practica s-au constatat pana acum patru modele de conducere:

1. Modelul managementului stiintific.

Se refera la o perspectiva de conducere in care managerul aplica un stil de conducere autoritar in care angajatii sunt alesi dupa criterii exacte de competenta, iar in urma angajarii ei sunt recompensati sau sanctionati financiar, in functie de activitatea depusa. Valoare predominanta: onestitatea. Deviza a cestui model este "Plateste-ma bine".

2. Modelul relatiilor umane

In cadrul acestui model, omul nu mai este privit numai prin prisma valorii economice, ci si ca persoana care interactioneaza cu altii. In desfasurarea muncii oamenii nu sunt motivati numai daca sunt platiti bine. Pentru unii dintre ei este mai important sa aiba relatii bune cu colegii si sefii. Astfel incat daca sunt bine tratati, angajatii dau un rezultat mai bun chiar daca salariul lor nu creste. Valoare predominanta: bunatatea. Deviza acestui model de conducere este: "Poarta-te bine cu mine"

3. Modelul resurselor umane

Pe langa recompensele financiare si tratamentul uman, angajatii isi doresc si recunoasterea lor in cadrul grupului. Unii dintre ei considera ca au potential si doresc sa li se ofere posibilitatea exprimarii acestui potential si a capacitatii lor. Acest model inseamna folosirea talentului, creativitatii, resurselor, inteligentei angajatilor, si implicarea lor in luare deciziilor. Valoare predominanta: competenta. Deviza acestui model de conducere este: "Foloseste-ma bine!"

4. Modelul conducerii bazate pe principii

Acest model reprezinta dupa parerea autorului un salt calitativ fata de cele trei anterioare. El aseza la baza acestui model toate valorile care stateau si la baza modelelor anterioare adaugandu-i insa inca o valoare: eficacitatea. Asadar, sistemul de valori va arata astfel: onestitate, bunatate, eficacitate, competenta + eficacitate. Acest model poate fi intalnit doar in organizatiile care au un program de actiune coerent dupa care iau deciziile in ceea ce priveste activitatea organizatiilor. Acest program trebuie insa sa fie caracterizat de flexibilitate. Deviza modelului este: "sa vorbim despre viziune, scopuri si roluri".

Rezultatele cercetarii

Chestionarul a fost aplicat la 50 % din angajatii care lucreaza in serviciul tehnic al organizatiei (11 angajati) pentru a constata spre care dintre modele se orienteaza perceptia lor. Dupa prelucrarea raspunsurilor, a rezultat ca:

51% din raspunsuri se situeaza in zona modelului (d);

39% in zona modelului (b);

7% in zona modelului (c);

3% in zona modelului (a). 

90% din raspunsuri caracterizeaza organizatia ca avand un "climat bun", ceea ce e

explicabil prin faptul ca firma este o organizatie tanara, aflata in ascensiune, cu o cifra de afaceri in crestere, si care a dezvoltat in interiorul sau o structura bazata pe relatii de prietenie, cooperare si intelegere. De exemplu, la o intrebare care se referea la caracterul echipei de lucru, 8 dintre subiecti au optat pentru descrierea "prietenos si competent" si 3 au optat pentru "prietenos si competent, dar mai putin eficace". Raspunsurile atrag atentia ca angajatii percep atmosfera de grup ca fiind satisfacatoare si benefica.

Prin observatia directa si interviul cu managerul executiv al organizatiei s-a urmarit identificarea starii de fapt si compararea cu perceptia angajatilor. Astfel:

(a)            In legatura cu modelul managementului stiintific, desi managerul crede ca trebuie pus accentul pe corectitudine, ea nu reprezinta o valoare definitorie pentru firma KTK. Declaratia e confirmata si de nivelul scazut al salariilor, de altfel singurul motiv de nemultumire identificat. In plus, tehnologia moderna achizitionata de firma este slab utilizata, in parte si din cauza lipsei de instruire a angajatilor in domeniu, ceea ce contravine din nou modelului mentionat.

(b)            Modelul relatiilor umane are multe puncte comune cu realitatea existenta in cadrul firmei. Managerul declara ca unul din obiectivele sale l-a constituit formarea unei "echipe" bune, pentru ca eficacitatea pe termen lung nu se poate obtine decat in cadrul unei echipe cooperante, cu relatii armonioase intre membri. In plan practic, evenimentele bune (precum aniversarile) sunt sarbatorite in cadrul organizatiei; in cazul evenimentelor nefericite, organizatia manifesta interes si sprijin financiar pentru rezolvarea problemelor angajatilor.

(c)            Modelul resurselor umane nu se aplica realitatiii existente in cadrul firmei KTK din doua motive: (1) angajatii nu au libertate prea mare in a-si exprima imaginatia sau capacitatea inovatoare, sarcinile de lucru sunt clare si de regula repetitive; (2) deciziile importante sunt luate pe cont propriu de catre manager, fara a exista o participare reala a colectivului la decizii - fapt prin care se exclude managementul participativ, care constituie nota aparte a modelului resurselor umane.

(d)            Modelul conducerii bazate pe principii are multe puncte comune cu managementul firmei KTK. Se poate identifica triada viziune (proiecte viitoare, locul firmei pe piata constructiilor) - scopuri (construirea unui nou sediu, castigarea de noi licitatii) - rol (cu referire speciala la rolul viitor al angajatilor tineri). De asemenea dintre cele patru valori considerate, bunatatea, competenta si eficacitatea se regasesc ca valori ce ghideaza conducerea firmei. singura valoare care nu se regaseste in realitatea firmei este onestitatea (care in modelul initial se exprima prin raportul corect intre munca prestata si suma de bani primita in schimb. Acesta este aspectul principal care distanteaza firma KTK de modelul conducerii bazate pe principii.

In conditiile in care doua dintre paradigme se exclud automat si doua raman in picioare cu sanse egale de a fi alese ca dominante, care insa pare a fi cea mai potrivita pentru a descrie realitatea? Chestionarul confera o proportie mai mare modelului conducerii bazate pe principii, dar observatia tinde sa evidentieze modelul relatiilor umane.

Avand in vedere ca prin interviu si observatie directa am remarcat o predominanta a modelului relatiilor umane, desi chestionarul a situat acest model pe locul doi, se poate presupune ca organizatia se afla in acest moment in faza de trecere de la un model de conducere la altul (modelul conducerii bazate pe principii). Principalul argument il constituie nivelul scazut al salariilor, dificultate care va fi probabil depasita cu trecerea timpului si maturizarea organizatiei, cu cresterea resurselor financiare.

Studiul de caz arata faptul ca intr-o firma romaneasca, in conditiile unei societati in tranzitie, se poate aplica totusi modelul conducerii bazate pe principii, model verificat practic si avand rezultate foarte bune in tarile occidentale.

Sarcina de lucru. Cu ajutorul observatiei si a interviului cu conducerea organizatiei in care lucrati, incercati sa stabiliti care dintre modelele de conducere de mai sus se aplica. Dupa ce realizati o descriere si o incadrare a modelului, faceti comentarii despre gradul in care se potriveste cu domeniul de activitate al organizatiei si despre sansele de succes ale organizatiei pe viitor.

Aplicatii rezolvate

1.Optati pentru o structura "inalta" sau "joasa" in organizatiile productive, comentand si implicatiile asupra comunicarii in organizatie. Aduceti argumente pentru pozitia adoptata[2].

O optiune privind structura organizatiilor trebuie sa tina cont de mai multi factori, dintre care vom discuta numai trei: (a) dimensiunea organizatiei, (b) structura de responsabilitate si (c) tipul de procese tehnologice implicate.

a)     Cu cat organizatia este mai mare cu atat mai multe niveluri ierarhice va avea; aceste niveluri nu se pot reduce la numar decat daca va creste intervalul de control (numarul de angajati controlati de catre un "manager de nivel"). Cresterea acestuia nu este insa recomandabila, numarul de angajati (ale caror sarcini sunt interdependente) supravegheati de catre un singur om nu trebuie sa fie mai mare de sase. Cele mai multe organizatii productive au cinci niveluri, dar unele mai mari pot avea si sapte niveluri. Organizatiile cu mai multe niveluri, insa, pot suferi de carenta ale comunicarii in interiorul organizatiei. Comunicarea va fi preponderent "oficiala" in detrimentul comunicarii interpersonale.

b)     Structurile inalte si inguste reduc responsabilitatea angajatilor; s-au identificat departamente cu noua niveluri si intervale de control de doi-trei angajati. In acest caz, in mod evident creste din nou ponderea comunicarii oficiale, intrucat atmosfera in organizatie va fi mai rece, nefavorabila constituirii grupurilor neformale. La un moment dat, pentru a se obtine o structura cat mai joasa, s-a crescut intervalul de control in mod deliberat, pentru a-i forta pe unii manageri sa delege responsabilitatea - ceea ce s-a dovedit eficient numai daca sarcinile angajatilor nu erau interdependente.

c)     Ierarhiile au devenit cu atat mai inalte si mai inguste cu cat tehnologiile au evoluat de la productia manufacturiera la productia de serie. Totusi, cu cat tehnologiile implicate sunt mai standardizate si mai rutiniere, creste intervalul de control la nivelul de mijloc. In acest caz, structura comunicationala a organizatiei va fi una neuniforma, in sensul ca la nivelul de mijloc in relatia sef-subordonat va predomina comunicarea oficiala, iar pe orizontala la acelasi nivel va predomina comunicarea informala. Pentru celelalte nivele, pentru caracterizarea circuitelor comunicationale ar fi necesara si introducerea variabilei "stil de conducere".

1. Analizati intentiile strategice ale unei organizatii si precizati cum actioneaza presiunile de uniformitate si diversitate (teoretizate de Charles Handy), in organizatia analizata. Precizati pe baza acestei analize ce fel de structura ar trebui sa aiba organizatia. 

"Intentionam sa oferim o valoare adaugata clientului prin oferirea unor produse care utilizeaza noi tehnologii, produse care sunt de cea mai inalta calitate si ofera posibilitatea de procesare a documentelor in maniera rapida si fara eroare".

Presiunile de uniformitate si diversitate actioneaza in proportii diferite in organizatia analizata; cheia este sa identificam proportia corecta pentru a putea ajunge la o stare de echilibru. Ce putem spune despre structura organizatiei analizate? Ce structura ar trebui sa aiba organizatia luand in calcul intentiile sale strategice ?

Reamintim ca presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile reduse ale activitatilor standardizate, nevoia de activitati intersanjabile, de produse standard, de specializare, exercitarea controlului cu usurinta. Presiunea pentru diversitate, decurge din elemente ca: diversitatea pietei de desfacere, eventuala raspandire geografica a organizatiei, varietatea produselor si tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate.

Proportia dintre uniformitate si diversitate se identifica prin analiza proportiei in care se regasesc elementele specifice uniformitatii si cele specifice diversitatii in intentia strategica a organizatiei in anul 2005. Se poate observa ca accentul intentiei strategice este directionat catre: noi tehnologii, calitate, valoare adaugata oferita clientului. Prin urmare, presiunile mai mari vin din partea diversitatii. Este necesara o structura care sa permita organizatiei sa se concentreze asupra clientului si sa poata genera noi tehnologii, ceea ce sugereaza ca exista presiuni puternice catre o structura joasa.

Intrebarea care se pune este care parte din organizatie este "tinta" acestor presiuni catre o structura "joasa ?"

Presiunile cele mai mari sunt indreptate in directia celor implicati direct in activitatea de productie, a celor implicati in activitatea de marketing, a celor implicati in activitatea de cercetare. Cu alte cuvinte se manifesta presiuni pentru a "apropia" pe orizontala persoanele care realizeaza aceste activitati.

Solutia este sa se asigure o structura matriciala organizatiei. Persoanele implicate in activitatile enumerate mai sus sunt reunite in grupuri formate dintr-un numar variabil de echipe care au competente multiple, competente corelate intre ele. Echipele realizeaza activitatile de planificare, proiectarea si dezvoltare, productie, marketing, vanzare, distributie, relatie cu clientii. Fiecare dintre aceste grupuri este condus de un manager de retea. Miza sta in faptul ca echipele din fiecare grup realizeaza intreg procesul de la ideea de afacere pana la realizarea produsului si comercializare, aceasta semnificand ca fiecare grup are informatiile pentru a desfasura intreg procesul. Ei realizeaza activitatile care in cazul unei structuri functionale ar fi fost impartite intre departamentele din organizatie. Structura matriciala a permis grupurilor din organizatie sa lucreze in mod direct cu clientii si furnizorii, astfel incat sa fie capabili sa intre pe noi piete si sa isi mareasca profiturile.

Teme pentru aplicatii

1. Analizati structura unei organizatii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si diversitate .

2. Proiectati structura unei organizatii concrete in functie de obiectul de activitate si raspandirea geografica si explicati de ce este cea optima.

3. Exemplificati cat mai concret si, intr-un spatiu istoric, cat mai larg cu putinta, clasificarea organizatiilor in: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.

Grila de autoevaluare

1. Echilibrul organizatiei semnifica:

a)     un raport de egalitate intre valoarea intrarilor si cea a iesirilor;

b)     capacitatea de a rezista presiunilor din exterior;

c)     corelatia functionala dintre functia finala si functia laterala.

Indicati singurul raspuns corect.

2. Eficienta intr-o organizatie este:

a)     un sinonim al eficacitatii;

b)     caracteristica a stilului de munca al managerilor;

c)     un deziderat de neatins in conducerea organizatiilor.

Indicati raspunsurile incorecte.

3. Un penitenciar este o organizatie:

a)       utilitar-normativa;

b) utilitar-coercitiva;

c) coercitiv-normativa.

Alegeti un singur raspuns si realizati in scris o explicatie succinta.

4. O organizatie militara este organizatie:

a)     coercitiv-utilitara;

b)     normativ-coercitiva;

c)     normativ-utilitara.

Poate exista un singur raspuns corect la intrebarea de mai sus?

Daca DA, de ce? si care este raspunsul?

Daca NU, de ce? si care sunt raspunsurile?