Abordari majore in managementul organizatiei

Abordari majore in managementul organizatiei

Personalitati in domeniul managementului

In ultima perioada am asistat la o crestere impresionanta a numarului de lucrari care au aparut in domeniul managementului odata cu utilizarea tot mai frecventa a acestui termen. Multe din temele de management au fost abordate cu mult inainte sa apara notiunea de management.

Pe plan mondial exista anumite personalitati numiti "guru" , care au elaborat o serie de concepte a caror aplicare este considerata cheia succesului.

Pe de alta parte, unora le-a fost suficienta o mare idee pentru a deveni celebri. Este cazul lui Edward de Bono care a promovat conceptul de "gandire laterala". Altii, care au devenit "guru" s-au remarcat prin inteligenta stralucita si idei in toate domeniile managementului cum este cazul lui Peter Drucker sau Charles Handy. Toti insa se remarca prin capacitatea lor de a inventa termeni care vor fi utilizati in vocabularul managementului ca "Teoria X", "gandire laterala", etc.

In general, astazi sunt recunoscuti ca celebri in domeniul managementului P. Drucker, T. Peters si M. Porter.

Practic sunt putine temele de management in care ar putea fi enumerate: strategia, resursele umane, functiile organizatiei, functiile managementului, iar mai nou problematica leadership-ului. Cu toate ca abrodeaza uneori aceleasi probleme, pentru a deveni celebri, trebuie sa posede o serie de calitati: originalitatea, energia, darul de autopromovare si abilitatea de a prezenta intr-o maniera memorabila a ceea ce altii vor recunoaste ca fiind adevarul.

1 Abordari ale functiilor managementului

Primul care s-a preocupat de functiile managementului si a formulat o teorie completa bazata pe propria sa experienta, in fruntea campaniei miniere si siderurgi ce " Commentry Fanrchambalut- Decazeville" a fost inginerul francez, diplomat al scolii de mine din Saint Etienne, Henri Fayol considerat ca unul dintre clasicii literaturii de management. La varsta de 75 de ani, publica principala sa lucrare, in care identifica pentru prima data in cadrul functiunii administrative ale intreprinderii functiile conducerii sub forma celor cinci infinitive care au devenit celebre: previziune, organizare, antrenare sau motivare, coordonare si control.

Functia de previziune Cuprinde un ansamblu de decizii si actiuni prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si subdiviziunile ei se contureaza modalitatile de realizare acestei si se dimensioneaza resursele care trebuie sa fie angajate pentru realizarea lor.

Functia de previziune are trei tipuri de activitati:

Prognozarea;

Planificarea;

Programarea;

Prognozarea - reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata. Prognoza se caracterizeaza prin:

Domeniul de activitate la care se refera ( social-economic, demografic);

Obiectul de referinta (prognoza de productie, de consum, a vanzarilor, a costurilor);

Sfera de cuprindere ( tara, regiune, continent);

Orizontul de pales (prognoza pe termen lung 10-30 ani mediu 5 -10, scurt pana la 5 ani);

Planificarea - reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza cercetarilor efectuate, a obiectivelor si sarcinilor de realizare a acesteia precum si a resurselor necesare pentru o perioada determinata in vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Programarea - presupune defalcarea obiectivelor organizatiei in timp (in luni, decade, saptamani) si in spatiu (departament, sectii) precum si coordonarea activitatii ce concura la

executarea programelor stabilite.

Programarea se realizeaza in trei etape:

Elaborarea planului operativ al unitatii;

Desfasurarea planului operativ pe unitati sub forma unor programe prin care se precizeaza sarcina fiecarei subunitati;

Programarea determinata in cadrul subunitatilor pe grupe de marimi si locuri de munca in functie de modul de organizare a procesului de productie, lucrarilor si sarcinilor pe termen scurt.

Functia de organizare - cuprinde ansamblu de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procese de munca fizica si intelectuala, componentele acestora si operatiuni, lucrari si gruparea lor pe compartimente in formatii de lucru, costul, etc.

In cadrul acestei functii se organizeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe componente de grupe, formatii de munca si oameni. Prin intermediul organizarii se combina rational si armonios toate elementele functionarii normale ale organizatiei.

Realizarea acestei functii implica punerea in valoare a urmatoarelor concepte

Autoritatea;

Responsabilitatea;

Delegarea;

Centralizarea, descentralizarea, s.a.

Autoritatea - este un instrument al managementului individual sau colectiv.

In sens larg este de dreptul managerilor de a influenta oamenii din subordine. Ea este strans legata de putere, respectiv puterea capacitatii indivizilor sau grupurilor de a convinge sau influenta alti indivizi sau grupe de indivizi.

Exista urmatoarele forme:

Personala sau profesionala;

Ierarhica;

Functionala;

Responsabilitatea - pune in evidenta obligatia membrilor de organizatie de a infaptui in cea mai buna manera o sarcina sau mai multe sarcine.

Responsabilitatea este strans legata de autoritate. Acceptand sarcinile si primind autoritatea, un executant sau manager in acelasi timp isi asuma responsabilitatea.

Responsabilitatea trebuie inteleasa ca o obligatie mutuala (reciproca) a individului fata de organizatie, ea reflecta indeplinirea constiincioasa si riguroasa a indatoririlor ce-i revin unei persoane.

Delegarea - consta in trecerea temporara a autoritatii formale unei alte persoane.

Delegarea vizeaza o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare. In cazul delegarii are loc dublarea raspunderii, in sensul ca subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea autoritatilor acordate, iar cel ce delega ramane in continuare raspunzator in fata superiorului sau.

Delegarea fiecarei organizatii trebuie sa se realizeze pornind de la necesitatea functionarii eficiente a acesteia urmarind cel putin doua obiective:

organizarea unei distributii rationale a sarcinii si autoritatii;

incarcarea echilibrata cu sarcini a tuturor managerilor si a executantilor corespunzator capacitatii acesteia de a le indeplini.

Centralizarea. Descentralizarea. Sunt 2 procese de semnificatie opusa care pune in evidenta gradul de delegare a autoritatii. Daca avem in vedere aspectul functional centralizarea, descentralizarea pun in evidenta modalitatea de concepere si realizare unei functii dintr-o organizatie.

Raportul dintre centralizare si descentralizare difera de la o organizatie la alta corespunzator filosofiei conducerii, promovata de managementul organizatiei, corespunzator nivelului de pregatire, competentei managerilor, egalitatii salariatilor, conceptiei generale existente privind managementul, tipul de societate in care activeaza organizatia.

Functia de organizare - ca functie de conducere se sprijina pe rationalitatea pusa in evidenta de modul de concepere si manifestare in organizatie.

In cadrul organizarii ca functie de conducere se delimiteaza urmatoarele actiuni:

stabilirea si imbunatatirea permanenta a structurii organizatorice.

asigurarea unui sistem informational corespunzator care sa permita o informare completa si operativa a tuturor managerilor si circulatia rapida a informarii in ambele sensuri.

stabilirea de atributii si responsabilitati ce revin fiecarui manager.

asigurarea unei coordonari intre organizarea conducerii, producerii si organizarea muncii.

Functia de coordonare. Actiunea de coordonare are menirea de a asigura adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment al evolutiei sale.

Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunii managerilor a deciziei emise de manageri la diferite niveluri a managementului, a actiunii intregului personal in vederea desfasurarii unor activitati eficiente, capabile sa contribuie la realizarea abiectivelor stabilite.

Coordonarea ca functie a managementului este necesara datorita influentelor pe care le resimte organizatia atat in interiorul sau cat si in exterior, datorita mutatiilor generate de progresul tehnic.

Conducerea intreprinderii este nevoita sa reactioneze si la comportamentul personalului salariat ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare presupune actiuni permanente de coordonare, de armonizare si adaptate.

De asemenea coordonarea presupune utilizarea corecta a motivatiei, utilizarea unei selectii sau pregatiri corespunzatoare a salariatilor, definirea corecta a motivatiei, utilizarea unei selectii sau pregatire corespunzatoare a salariatilor, definirea clara a opiniilor atitudinilor si programelor in scopul asigurarii eficiente acestei functionari.

Functia de antrenare Este legata de relatiile interpersonale ale conducatorului si consta in influenta membrilor organizatiei la realizarea obiectivelor si a scopului acesteia.

Indeplinirea corespunzatoare a acestei functii presupune intelegerea de catre conducator a rolului si particularitatii factorului uman, motivatiile oamenilor, practicarea unui stil corespunzator de conducere, si stabilirea unor comunicari intense. Scopul economic material al antrenarii prezinta motivarea.

Motivatia este o forta energica ce impulsioneaza oamenii sa se comporte intr-un anumit fel si orienteaza comportamentul spre un anumit scop. Motivatia porneste de la necesitati si determina o relatie in lant.

Nevoi - dorinte - dorinte nesatisfacute - actiuni - satisfactii.

Factorii motivatori sunt acele elemente care determina o persoana sa indeplineasca anumite actiuni. Acesti factori sunt:

Salariul;

Mediul ;

Concedii;

Siguranta muncii;

Motivatia - constituie suportul angajarii in cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata de rezultatul obtinut.

Diferenta dintre aceste notiuni a€“ explica de ce o persoana poate avea o inalta satisfactie in munca si o redusa motivatie pentru munca respectiva.

In lumea tuturor teoriilor motivatia principala modalitati de motivatie sunt:

Stimularea banesca;

Aprecierea obiectiva a performantei realizate;

Recunoasterea capacitatii oamenilor;

Imbogatirea continutului muncii.

Motivatia si satisfactia muncii asigura integrarea mai mult sau mai putin profunda a fiecarui lucrator in cadrul organizatiei.

Functia de control. Consta din ansamblu de activitati prin care se verifica performantele realizate de intreprindere sau de compartimentele ei la un moment dat in comparatie cu obiectivele prevazute .

Controlul contribuie la realizarea obiectivelor, la elaborarea directiilor de actiuni.

Este un proces prin care se realizeaza masurarea performantei actuale ale organizatiei. Organizarea controlului vizeaza toate compartimentele intreprinderii. Controlul constituie unul din elementele de legatura a compartimentelor. Actiunile de control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor in raport cu obiective si norme stabilite, ci sa contribui la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luarea unor decizii de corectie. Controlul nu actioneaza numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor, ci in primul rand la prevenirea acestora.

Corespunzator sferei de cuprindere si a modalitatii de realizare exista doua tipuri de control:

control participativ;

control ierarhic specializat;

Control participativ deriva de la caracterul participativ al conducerii. El se realizeaza prin organele participative de conducere (adunarea generala a actionarilor, consiliul de administrare) si vizeaza probleme mari ale activitatii intreprinderii.

Control ierarhic specializat se realizeaza prin forme distincte speciale de control in interiorul intreprinderi; fiecare din ele acopera anumite domeniiale anumite obiective si modalitati concrete de realizare.

Formele controlului ierarhic specializat sunt:

control ierarhic,

control finanicar;

control tehnic;

control bugetar;

Control tehnic - vizeaza latura tehnologica a intreprinderii. Obiectivul principal este asigurarea calitatii produselor.

Controlul bugetar - este o forma de control manageriala ce utilizeaza bugetele. Acestea sunt declaratii de rezultate anticipate (financiare si nefinanciare).

2 Abordari ale functiunilor intreprinderii

Personalitati ca T. Levitt si K. Ohmae, au acordat atentie pietei globale promovand comercializarea aceluiasi produs in lumea intreaga. El demonstreaza ca numai un management orientat spre consumator permite crestere continua.

Levitt considera ca succesul concurential are la baza urmatoarele cinci principii:

Crearea si conservarea clientelei;

Producerea si livrarea de bunuri si servicii mai atractive decat ale concurentei;

Mentinerea investitorilor intreprinderii;

Clarificarea strategiei si planului de afaceri;

Remunerarea, verificarea si controlul obiectivelor intreprinderii.

Functiunile firmelor se grupeaza astfel:

Functiunea de productie

Functiunea de cercetare-dezvoltare

Functiunea comerciala

Functiunea financiar-contabila

Functiunea de personal

Fiecare functiune cuprinde activitati specifice iar indeplinirea obiectivelor firmei se poate realiza prin totalitatea acestor activitati.

Functiunea de productie este definita ca fiind ansamblul proceselor de munca din cadrul firmei prin care se transforma obiectele muncii in produse finite, semifabricate si servicii.

Aceasta functiune se grupeaza in cinci activitati principale:

programarea, lansarea si urmarirea productiei;

fabricatia sau exploatarea;

controlul tehnic de calitate;

intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor;

productia auxiliara de energie, abur etc.

In firmele de constructii-montaj functiunea de productie cuprinde cateva activitati secundare specifice:

asigurarea conducerii si urmaririi operative a procesului de productie;

urmarirea utilizarii depline a capacitatilor de productie si a tuturor resurselor;

asigurarea incadrarii in consumurile normate de resurse;

urmarirea executiei lucrarilor in conformitate cu parametrii de calitate prevazuti in proiecte si in normele, normativele si prescriptiile tehnice in vigoare;

urmarirea desfasurarii proceselor de munca in deplina securitate etc.

Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor prin care se concepe, se programeaza si se implementeaza progresul tehnico-stiintific si organizatoric din firma.

Functiunea include urmatoarele activitati:

elaborarea programelor de cercetare stiintifica pentru produsele realizate precum si cele referitoare la dezvoltarea si modernizarea productiei;

punerea in aplicare a acestor programe si urmarirea rezultatelor;

asigurarea organizarii stiintifice a activitatii de conducere si productie a firmei.

Dat fiind faptul ca in situatia actuala de tranzitie la economia concurentiala, de piata, managerul de cercetare-dezvoltare, acolo unde exista organizata functiunea de cercetare-dezvoltare, nu poate pune in aplicare activitatile specifice acestei functiuni. Mai mult, foarte putine firme de constructii-montaj isi pot permite sa finanteze o astfel de functiune. Motivul principal este lipsa resurselor materiale, financiare si umane. Desigur, alocarea acestor resurse nu aduce imediat venituri suplimentare firmei dar, printr-o activitate sustinuta, avantajul oferit de implementarea noului in tehnica, tehnologie si organizare poate aduce venituri substantiale.

Functiunea comerciala reprezinta ansamblul proceselor de cunoastere a ofertei si a cererii de pe piata, de procurare a materiilor prime, materialelor, echipamentelor si utilajelor necesare desfasurarii productiei si prestarilor de servicii precum si vanzarea produselor, semifabricatelor si serviciilor firmei.

Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:

a. Aprovizionarea:

elaborarea si indeplinirea planului de aprovizionare pe baza contractelor de livrare sau executie a lucrarilor de constructii-montaj contractate;

incheierea de contracte de aprovizionare cu furnizorii si urmarirea indeplinirii acestora;

stocarea si distribuirea in productie a materialelor.

b. Marketingul:

identificarea si anticiparea cererii de bunuri si servicii, prin care este studiat comportamentul potentialului beneficiar, pentru ca firma sa-si orienteze eforturile si sa-si stabileasca obiectivele strategice spre dezvoltarea de bunuri si servicii cerute pe piata in acel moment.

c. Contractarea de lucrari si servicii

participarea la licitatii si urmarirea decontarii lucrarilor executate conform contractelor.

Functiunea financiar-contabila se poate defini ca totalitatea activitatilor prin care se asigura resursele financiare in vederea atingerii obiectivelor firmei precum si evidenta valorica a miscarii intregului patrimoniu.

Activitatile sunt grupate astfel:

activitati financiare, cu caracter anticipativ, referitoare la: asigurarea de fonduri, controlul respectarii disciplinei financiare, atributii operative de stabilire a salariilor si a altor drepturi banesti ale salariatilor si colaboratorilor, operatii de urmarire a incasarilor si platilor.

activitati contabile si de control ierarhic curent privind analiza activitatii economice, analiza si stabilirea preturilor, inventarierea si evidenta mijloacelor fixe existente, stabilirea rezultatelor economice ale firmei.

In firmele de constructii-montaj, ca de altfel in toate firmele, neincasarea contravalorii bunurilor livrate sau a serviciilor prestate poate conduce la neonorarea comenzilor sau a contractelor curente. Rolul managerului economic este primordial, acesta va trebui sa-si ia unele masuri din timp pentru a evita aceste situatii, dintre care amintesc:

urmarirea stricta a incasarilor la termenele scadente din contracte si luarea de masuri atunci cand se constata neonorarea platilor;

stabilirea cu precizie a prioritatilor de plata: viramentele catre stat, beneficiari, salariati etc.

onorarea platilor catre furnizori, pastrand astfel continuitate in aprovizionare si implicit realizarea productiei;

asigurarea unui control financiar intern riguros, eliminand astfel eventualele pierderi precum si tendinta unor angajati de a cauza aceste pierderi.

Functiunea de personal. Aceasta cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare. In cadrul acestei functiuni se pot delimita mai multe activitati specifice:

previzionarea necesarului de personal;

formarea personalului;

selectionarea personalului;

incadrarea personalului;

evaluarea personalului;

motivarea personalului;

perfectionarea personalului;

promovarea personalului.

Rolul acestei functiuni in firmele de constructii-montaj decurge din functiile de neinlocuit pe care le poseda resursele umane, ele fiind singurele creatoare de valoare de intrebuintare in procesul muncii.

In conditiile unei continue transformari ce au loc in firmele de constructii-montaj (privatizare, restructurare,incetarea activitatii partiale sau totale pe timp friguros) managerul de personal va trebui sa actioneze pe mai multe planuri:

sa aplice un sistem de salarizare bazat pe competenta si profesionalism;

sa perfectioneze continuu personalul;

sa disciplineze si sa creasca responsabilitatea personalului;

sa motiveze personalul pentru eforturi si rezultate superioare;

sa asigure cele mai bune conditii de munca.

3 Abordari in domeniul strategiei intreprinderii

Tematica referitoare la strategia intreprinderii a preocupat o serie de personalitati ale managementului, cei mai reprezentativi fiind: Harry Igor Ansoff, Alfred D. Chandler, Kenichi Ohmae, Michael E. Porter.

In opinia lui Ansoff, obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multipla. Astfel, ele sunt folosite pentru a fixa nivelul rezultatelor la toate nivelurile de executie, apoi servesc la diagnosticarea deficientelor structurii ierarhice.

Astfel, o intreprindere poate:

Identifica sectorul de activitate unde trebuie sa se situeze;

Alege o anumita conduita specifica in cautari a oportunitatilor strategice;

Completa obiceiurile sale prin decizii care vor orienta alegerea catre cele mai bune ocazii.

Principala contributie a lui Chandler la teoria managementului a constat in explicarea relatiei care exista in cadrul organizatiilor intre strategie si structura. Astfel, prin strategie ele intelege: " determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de actiune si alocarea resurselor necesare". Structura organizatiei o considera ca fiind " modelul de organizare si asamblare pentru a aplica strategia aleasa impreuna cu toate ierarhiile pe care acestea le implica". 

Porter identifica urmatorii factori de influenta ai concurentei:

Rivalitatea existenta intre intreprinderi;

Amenintarea noilor competitori pe piata;

Amenintarea produselor si serviciilor substituibile;

Puterea de negociere a clientilor.

4 Abordari in domeniul resurselor umane

Unul dintre primii autori care au analizat rolul liderului intr-o organizatie si cum oamenii actioneaza la diferite forme de autoritate a fost Max Weber. El distinge trei tipuri de autoritate opusa notiunii de putere si anume:

Autoritate nationala bazata pe un sistem de scopuri si functii studiate rational concepute sa maximizeze performanta unei organizatii;

Autoritate traditionala, legata mai mult de persoana si mai putin de functie;

Autoritate charismatica, bazata pe calitati personale neputand fi transmisa.

Abraham Maslow, numit parintele psihologiei umaniste, a inventat termenul de ierarhia nevoilor. Prin aceasta, Maslow considera ca odata satisfacute nevoile psihologice ale individului, nevoile superioare de dragoste, stima, realizarea potentialului personal le iau locul. Cea mai mare descoperire a lui Maslow a fost faptul ca a inteles ca nici o nevoie nu este absoluta, ci imediat ce una din nevoi a fost satisfacuta, ea inceteaza sa mai fie importanta.

Desi toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o nevoie urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv. Se observa astfel ca nevoile primare sunt comune atat oamenilor cat si animalelor. Ele includ necesitatile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul si o temperatura relativ constanta a corpului.

Odata ce individul isi satisface acest nivel de necesitati, se poate concentra pe nevoile de siguranta. Acestea au de a face cu stabilitatea si consistenta intr-o lume relativ haotica. Ele tin mai mult de integritatea fizica, cum ar fi securitatea casei si a familiei. In unele cazuri, nevoia de siguranta motiveaza unii indivizi sa devina religiosi, religia oferindu-le confortul unei promisiuni de siguranta printr-un loc paradiziac. Nevoile de siguranta sunt cruciale pentru copii.

Urmeaza apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest nivel se includ nevoia de prietenie, familie, apartenenta la un grup, sau de implicare intr-o relatie intima non-sexuala.

La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atat recunoasterea venita din partea altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cat si din respectul de sine, ce creeaza sentimentul de incredere, adecvare, competenta. Nesatisfacerea nevoilor de stima rezulta in descurajare, si pe termen lung in complexe de inferioritate. O nevoie pronuntata de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiratie) are la baza nesatisfacerea unor nevoi care stau in varful piramidei, cele de auto-actualizare estetica.

Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a fructifica la maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii care au atins starea de auto-actualizare intra adesea intr-o stare de transcendenta in care devin constienti nu doar de potentialul lor personal, ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi acesti indivizi traiesc adesea o bucurie extatica, simt totodata si o tristete cosmica.

Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise 'deficiente': o persoana nu simte nimic special daca acestea sunt satisfacute, dar simte un disconfort cand nu sunt satisfacute. Dincolo de aceste nevoi, urmatoarele mai sunt numite de 'crestere'. Acestea nu dispar cand sunt satisfacute, in schimb, motiveaza individul.

Fig. nr. Piramida lui Maslow

*sursa: Construit pe baza datelor prezentate de Abraham Maslow