PERFECTIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

PERFECTIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Analiza problemelor potentiale cu care poate sa se confrunte organizatia pune in centrul atentiei caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor, care reprezinta momentul central al oricarui proces de management.

In practica organizatiilor procesele tehnologice, informationale sau decizionale se succed, se inlantuie si se interconditioneaza, formand retele complexe. Rolul organizatorului este de a identifica cele mai importante procese, a caror desfasurare nu suporta amanari, pentru a stabili desfasurarea lor in conditii bune, daca nu optime.

Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de management impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea capacitatii organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa conduca la o eficienta si la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor fundamentate si elaborate intr-o organizatie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregatire al managerilor, pana la modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatiei respective.

Cunoasterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiza aprofundata a lor la nivelul organizatiei, pentru ca la anumite intervale sa poata fi luate masuri de perfectionare, in functie de noua strategie, de noile conditii create in mediul ambiant extern in cadrul caruia functioneaza organizatia respectiva. Analiza trebuie sa vizeze procesele de management in ansamblul lor, intrucat procesele decizionale sunt in stransa legatura cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare si fiinctionare a vehicularii informatiilor, cu procesele motivationale, cu tipul de conducator si stilul de management si cu alte componente ale sistemului de management al organizatiei.

1. Declansarea schimbarilor in sistemul decizional

In cadrul proceselor de management, ca in orice alt domeniu, pot aparea probleme, adica abateri de la desfasurarea normala a acestora, din diferite cauze interne sau externe organizatiei. Analiza acestor probleme presupune parcurgerea diferitelor secvente, asa cum rezulta si din figura 1.

Se poate obsreva, din figura 1., ca identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective si la elaborarea de decizii, care pot duce la probleme noi, procesul repetandu-se intr-o perioada de functionare a organizatiei.

Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiza functioneaza cu atat mai bine, cu cat analiza problemelor potentiate este mai completa, bazata pe o mai buna cunoastere a structurii obiectului condus, a relatiilor care se stabilesc intre componentele acestuia, a relatiilor dintre acesta si mediul in care functioneaza, precum si a decalajului dintre aparitia problemei si momentul constatarii acesteia.

Se poate obsreva, din figura 1., ca identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective si la elaborarea de decizii, care pot duce la probleme noi, procesul repetandu-se intr-o perioada de functionare a organizatiei.

Fig. 1. Analiza problemelor

Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiza functioneaza cu atat mai bine, cu cat analiza problemelor potentiate este mai completa, bazata pe o mai buna cunoastere a structurii obiectului condus, a relatiilor care se stabilesc intre componentele acestuia, a relatiilor dintre acesta si mediul in care functioneaza, precum si a decalajului dintre aparitia problemei si momentul constatarii acesteia.

O astfel de analiza presupune existenta unui sistem informational performant, care sa permita sesizarea disfunctionalitatilor, intr-un interval cat mai scurt. Apoi, alegerea obiectivelor trebuie sa se faca pornind de la premisa ca aceasta operatiune are puternice implicatii psihologice si sociale, avand in vedere ca organizatia este un sistem socio-economic, in care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizeaza prin reactii diferite ale fiecarui component al organizatiei.

Aparitia unor astfel de probleme declanseaza de fiecare data schimbari in sistemul decizional al organizatiei, schimbari care pentru a fi impuse trebuie atras un numar cat mai mare de persoane la analiza sistemului si la proiectarea si implementarea masurilor de perfectionare.

8.2. Antrenarea personalului la schimbare

Ca in orice alt domeniu al schimbarilor, si in domeniul decizional, sau poate in primul rand in acest domeniu, este necesar sa fie atras personalul organizatiei. Aceasta participare a unui numar cat mai mare de persoane la schimbarile in domeniul decizional se impune in primul rand prin complexitatea din ce in ce mai mare a proceselor care se desfasoara in cadrul organizatiilor, si implicit al proceselor decizionale. Or, solutionarea eficace a acestora presupune aportul intelectual al unui numar din ce in ce mai mare de persoane, cu pregatiri diferite, din diferite domenii de activitate ale organizatiei.

Participarea la acest proces de schimbare organizationala a unui numar tot mai mare de persoane mai este justificata de tendinta generala de trecere de la decidentul individual la decidentul de grup, avand in vedere performantele acestuia din urma in fundamentarea deciziilor.

O alta ratiune pentru care se urmareste atragerea personalului la procesul de schimbare din domeniul decizional al organizatiei consta in tendinta de rezistenta a individului la schimbare, care a fost tratata intr-un capitol anterior al prezentei lucrari. Ca urmare, pentru a invinge aceasta rezistenta este necesar ca un numar cat mai mare de persoane, dar in primul rand cele implicate prin efectele schimbarilor asupra activitatii desfasurate, sa fie in cunostinta de cauza asupra problemelor care au determinat schimbarea, asupra modalitatilor de implementare a schimbarilor si mai ales asupra efectelor pe care le va avea schimbarea asupra activitatii lor directe.

Facandu-i partasi la procesul schimbarii, membrii organizatiei nu se vor opune masurilor de implementare a schimbarii, care in domeniul decizional are implicatii foarte importante asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor persoane, in primul rand ale unora cu functii de management.

Antrenarea personalului in procesul schimbarilor in procesele decizionale este diferita de la o tara la alta si chiar de la o organizatie la alta, in functie de particularitatile culturii nationale si, respectiv, in functie de particularitatile culturii organizatiei. In plus,la nivelul organizatiei, tipul de manager caracteristic influenteaza puternic atragerea personalului la schimbare. Astfel, daca intr-o organizatie predomina un stil autoritar, implicarea personalului, in afara celor din managementul organizatiei in procesul schimbarii este mult mai redusa decat intr-o organizatie in care predomina managerii de tip participativ.

Atragerea personalului la procesul schimbarii depinde insa si de calitatile, nivelul de pregatire al celor care formeaza echipa de specialisti angajati sa realizeze schimbarea in cadrul organizatiei, si chiar de structura echipei insarcinate cu schimbarea. Daca acesti specialisti considers ca schimbarea trebuie realizata impreuna cu personalul implicat, vor atrage mai multe persoane in acest proces si invers.

Cert este ca in majoritatea cazurilor in care au fost atrasi mai multi componenti ai organizatiei la schimbare, implementarea acesteia s-a facut mult mai rapid si cu efecte mult mai favorabile asupra eficientei si competitivitasii.

3. Metodologia de perfectionare a sistemului decizional

Metodologia de perfectionare a sistemului decizional al unei organizatii cuprinde 'ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea in acest domeniu, precum si ansamblul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in cadrul acestor etape, in vederea implementarii schimbarilor si realizarii obiectivelor stabilite pentru acest proces '.

Aceasta metodologie este asemanatoare metodologiei generale de implementare a schimbarilor in toate domeniile organizatiei, dar prezinta unele particularitati in functie de specificul sistemului decizional.

3.1. Etapele de perfectionare a sistemului decizional

Perfectionarea sistemului decizional al unei organizatii poate fi declansata de numeroase disfunctionalitati care apar in activitatea acesteia, dar si de schimbarile care se opereaza la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea structurala, sistemul informational sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de management.

Odata declansata schimbarea in domeniul fundamentarii si elaborarii deciziilor, manageriii, specialisti din afara organizatiei, sau o echipa formata din combinarea celor doua categorii mai sus mentionate trebuie sa desfasoare diferite lucrari, care pot fi grupate dupa omogenitatea lor, dupa scopurile urmarite etc., in ceea ce numim etapele metodologiei de perfectionare a sistemului decizional. Indiferent de specificul organizatiei, de domeniul de activitate in cadrul careia aceasta functioneaza, sau de structura echipei desemnate sa desfasoare astfel de activitati, in general trebuie parcurse aceleasi etape.

Trebuie facua distinctie intre etapele procesului de fundamentare a deciziilor, mai ales a celor strategico-tactice, si etapele metodologiei de perfectionare a sistemului decizional, care se refera nu numai la specificul procesului decizional, ci si la structura organismelor de management participativ si a managerilor care fundamenteaza si elaboreaza decizii.

In general, etapele de perfectionare a sistemului decizional in cadrul organizatiei sunt urmatoarele:

Etapa 1. Descrierea sistemului decizional al organizatiei, care are ca scop cunoasterea ansamblului de decizii fundamentale, a modului de structurare a autoritatii in cadrul organizatiei, precum si a structurii organismelor de management participativ. Pentru a prezenta acest sistem sunt necesare mai multe lucrari, care presupun urmatoarele faze:

elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul organizatiei, la diferite niveluri ierarhice,intr-o anumita perioada (de obicei un an). Pentru sistematizarea datelor, deciziile pot fi caracterizate dupa modelul din tabelul 1.

Aceasta faza are ca scop inregistrarea tuturor deciziilor elaborate in cadrul organizatiei, la toate nivelurile ierarhice si de catre toate centrele de decizie, pentru a urmari stadiul aplicarii lor si implicit eficacitatea muncii ocazionate de elaborarea acestor decizii. elaborarea pentru decidentii de grup a fitei componentilor, dupa modelul din tabelul 2

Fisa componentilor Consiliului de Administratie

Pentru fiecare organism de management participativ din cadrul organizatiei se va elabora o astfel de fisa a structurii acestora. Aceste fise vor servi la analiza structurii acestora in raport de specificul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei.

* elaborarea pentru fiecare centru de decizii, incepdnd cu organismele de management participativ (A.G.A., C.A., CD. si altele) si continuand cu directorul general, directorii executivi etc., a listei atributiilor sau sarcinilor ce le revin, potrivit R.O.F. si fiselor postului, dupa modelul din tabelul 3.

Tabelul 3

Atributiile, pentru organismele de management participativ, sau sarcinile, pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice si din diferite domenii ale organizatiei, vor fi preluate in conformitate cu reglementarile in vigoare ale organizatiei respective, din R.O.F.din fisele posturilor.

* elaborarea pentru toate organismele de management participativ (A.G.A C.A., CD. sau altele) a listei problemelor abordate in cadrul sedintelor acestora, dupa modelul din tabelul 4.

Lista problemelor abordate de Consiliul de Administratie

Tabelul 4

Problemele abordate de fiecare organism de management participativ vor fi preluate din registrul de procese verbale ale sedintelor tinute de catre organismul respectiv in perioada analizata.

elaborarea pentru fiecare centru de decizii a unei liste de decizii elaborate in perioada analizata (de obicei un an), dupa modelul din tabelul 5.

Tabelul 5

Dupa enumerarea tuturor deciziilor elaborate de un centru de decizii, rolul specialistului in management, care efectueaza schimbarea in domeniul sistemului decizional consta in a grapa cat mai corect aceste decizii in functie de criteriile cunoscute din literarura de specialitate si din practica manageriala a organizatiilor. De corectitudinea gruparii acestor decizii depinde in mare masura analiza care se va face in etapa urmatoare si calitatea masurilor de perfectionare propuse in cadrul procesului de schimbare.

Etapa a 2-a. Analiza sistemului decizional al organizatiei, cu scopul evidentierii punctelor forte si slabe din domeniul structurarii autoritatii in cadral organizatiei, al componentei organismelor de management participativ, al cunostintelor, calitatilor si deprinderilor managerilor, al respectarii etapelor de fundamentare si elaborare a deciziilor strategico-tactice, al metodelor utilizate in fundamentarea deciziilor, precum si al altor aspecte legate de procesul de elaborare si fundamentare a deciziilor in respectiva organizatie. Aceasta analiza presupune mai multe lucrari, intre care:

*analiza corespondetei dintre componenta organismelor de management participativ prin prisma nivelului de pregatire, varstei etc. si specificul, natura, complexitatea etc., activitatii desfasurate in cadrul organizatiei. Pentru aceasta analiza, se face apel la stractura organismelor de management participativ prezentate in etapa anterioara. Pe baza acestor informatii pot fi evidentiate, spre exemplu:

- neconcordanta intre natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.) a componentilor organismului respectiv si natura activitatilor care trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor ce le revin;

- varsta foarte inaintata a membrilor organismului de management participativ;

- lipsa de pregatire de specialitate in domeniul managementului;

*analiza ponderii atributiilor centrelor de decizie, pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe domenii, in raport cu nivelul ierarhic la care se situeaza central respectiv. Folosind informatiile din tabelul 3. si din celelalte, corespunzatoare centrelor de decizie, se determina ponderea atributiilor pe fiecare functiune, functie sau domeniu. Spre exemplu, ponderea atributiilor pe functiile managementului poate fi sintetizata ca in tabelul

Ponderea atributtilor pe functii ale managementului

Tabelul 6

Astfel de grupari se vor face si pe functiunile organizatiei si pe domenii, pentru toate centrele de decizie din cadrul organizatiei. Fiecare dintre aceste situatii va scoate in evidenta anumite deficiente in structurarea autoritatii, considerand ca, in mod normal, atunci cand i se atribuie unui centra de decizie o anumita atributie sau sarcina, i se va atribui si competenta formala corespunzatoare. Spre exemplu, din tabelul se poate trage concluzia ca atributiile Consiliului de administratie au fost stabilite necorespunzator, avand in vedere ponderea foarte redusa (2%) a atributiilor din domeniul functiei de prevedere, tinand seama de nivelul ierarhic ridicat al acestui centru de decizie.

analiza, pentru organismele de management participativ, a corespondentei dintre ponderea atributiilor ce le revin si ponderea problemelor abordate in cadrul intrunirilor pe care le-au avut in perioada analizata, pe functiuni ale organizatiei, pe functii ale managementului si pe domenii, dupa modelul din tabelul 7.

Ponderea atributiilor si problemelor pe functiuni ale organizatiei

Tabelul 7

Astfel de sinteze comparative se vor face pentru toate organismele de management participativ si pe functii ale managementului si pe domenii, din care se vor trage concluzii atat asupra modului de stabilire a atributiilor, cat si asupra corectitudinii stabilirii problemelor abordate in cadrul intalnirilor de lucru. Spre exemplu, din tabelul 7. se observa neconcordanta dintre atributiile si problemele abordate in domeniul functiunii de productie. Concluzia care rezulta din aceasta neconcordanta este ca s-au stabilit prea multe atributii Comitetului de directie in acest domeniu, fata de nevoia implicarii acestuia pentru rezolvarea problemelor. Astfel de concluzii se pot trage pentru fiecare dintre functiunile organizatiei, functiile managementului si domeniile in care se abordeaza probleme de catre organismele de management participativ.

* analiza, pentru toate centrele de decizie, a corespondentei dintre ponderea atributiilor si ponderea deciziilor, pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe domenii, dupa modelul din tabelul 8.

Ponderea atributiilor si a deciziilor pe domenii

Tabelul 8

Neconcordanta dintre ponderea atributiilor (25%) din domeniul tehnic si ponderea deciziilor (1%) din acelasi domeniu denota o necorespunzatoare stabilire a atributiilor fata de practica manageriala, dar poate sa reprezinte si o insuficienta preocupare a Consiliului de Administratie pentru solutionarea unor probleme din acest domeniu. Comparatiile intre atributii si decizii se vor efectua pentru toate centrele de decizie si pe functiuni ale organizatiei si pe functii ale managementului.

*analiza, pentru toate organismele de management participativ, a corespon­dentei dintre ponderea problemelor abordate si ponderea deciziilor elaborate, pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe domenii, dupa modelul din tabelul 9.

Tabelul 9

O necorelare dintre ponderea deciziilor si ponderea problemelor denota o deficienta a sistemului decizional. Spre exemplu, ponderea mica (10%) a deciziilor elaborare de catre Consiliul de Administratie in domeniul functiei de prevedere a managementului, fata de ponderea mai mare (25%) a problemelor abordate in perioada analizata constituie o deficienta a acestui organism de management participativ, intrucat a consumat timp pentru dezbaterea unor probleme, fara a lua deciziile care se impuneau pentru solutionarea lor. Astfel de analize se pot face pentru toate functiile managementului, functiunile organizatiei si pentru toate domeniile in care se elaboreaza decizii de catre organismele de management participativ ale organizatiei.

* analiza deciziilor prin prisma respectarii cerintelor de rationalitate, care trebuie respectate in procesul de elaborare a deciziilor de management, dupa modelul din tabelul 10

Cerintele de rationalitate ale deciziilor de management

Tabelul 10

Pentru toate deciziile elaborate in perioada pentru care se face analiza se va verifica daca au fost respectate cerintele de rationalitate ale unei decizii de management, adica :

sa fie fundamentata stiintific;

sa fie imputernicita;

sa fie clara, concisa si necontradictorie;

sa fie oportuna;

sa fie eficienta;

sa fie completa.

* analiza respectarii etapelor procesului decizional strategico-tactic, care se poate sintetiza ca in tabelul 11.

Respectarea etapelor procesului decizional strategico -tactic

Tabelul 11

Toate deciziile strategice si tactice elaborate in perioada analizata se vor analiza daca in procesul fundamentarii lor au parcurs toate etapele:

a. Identificarea si definirea problemei;

b. Stabilirea variantelor posibile

c. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

d. Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor si evaluarea consecintelor;

e. Alegerea variantei optime;

f. Aplicarea variantei alese;

g. Evaluarea rezultatelor.

*analiza modului de fundamentare a deciziilor, prin prisma corespondentei metodelor folosite cu tipul de decizie in care se incadreaza situatia decizionala analizata. Pentru aceasta este necesar sa se foloseasca gruparea deciziilor dupa diferite criterii si sa se analizeze modalitatea de fundamentare a lor, adica metodele folosite pentru alegerea variantei optime.

In urma analizelor care se fac in aceasta etapa vor fi evidentiate punctele forte si slabe ale sistemului decizional, pe baza carora se va trece in etapa urmatoare la masuri de perfectionare a acestuia.

Etapa a 3-a. Perfectionarea sistemului decizional al organizatiei, care are ca scop identificarea solutiilor care sa conduca la cresterea performantelor acestei componente a sistemului de management al organizatiei.

Aceasta etapa cuprinde doua lucrari mai importante, care nu trebuie neaparat sa fie desfasurate succesiv, intrucat sunt strans interdependente. Acestea sunt urmatoarele:

q      elaborarea masurilor de perfectionare a sistemului decizional, pornindu-se de la deficientele constatate in etapa anterioara de analiza. Aceste masuri pot fi sintetizate ca in tabelul 12.

Masuri de perfectionare

Tabelul 12

q      aplicarea masurilor de perfectionare propuse, care se poate concretiza intr-o serie de lucrari, intre care:

modificari ale structurii organismelor de management participativ;

schimbari ale unor manageri;

recomandari pentru unii dintre manageri;

schimbari in fisele posturilor unora dintre manageri;

exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional strategic:

exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor;

punerea in functiune a unor aplicatii informatice pentru fundamentarea decizii;

Etapa a 4-a Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare, care vor fi grupate in:

efecte comensurabile;

efecte necomensurabile.

Parcurgerea acestor etape de perfectionare a sistemului decizional al unei organizat. prezinta numeroase particularitati in functie de specificul organizatiei, de nivelul de pregatire al managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc.