Implementarea SQM in cadrul societatii Ericsson Telecommunication Romania - Managementul Afacerilor prin

Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Implementarea SQM in cadrul societatii Ericsson Telecommunication Romania

Cuprins:

Diagnosticul economico-financiar

Auditul de preevaluare

Stabilirea RMC si a responsabililor cu calitatea pe principalele compartimente

Instruirea managementului de varf, a managerilor de la nivel mediu cu privire la sistemul de management al calitatii si standardele ISO

Instruirea tuturor salariatilor cu privire la cerintele standardelor si a SMQ

Identificarea proceselor si a interactiunilor dintre acestea

Scolarizarea auditorilor

Elaborarea documentatiei sistemului de calitate: asistenta pentru elaborarea politicii si obiectivelor calitatii, elaborarea Manualului calitatii, asistenta in elaborarea procedurilor si instructiunilor de lucru

Implementarea sistemului de calitate si evaluarea conformitatii acestuia cu cerintele Standardului ISO 9001/2008

Definirea actiunilor corective

Implementarea SQM in cadrul societatii

Ericsson Telecommunication Romania

Etapa 1 : Diagnosticul economico-financiar

1. Informatii cu caracter general

a)     Statutul juridic al organizatiei, respectiv forma de proprietate

Societatea Ericsson Telecommunication Romania SRL a fost infiintata in anul 1994 si are sediul oficial in Bucuresti, Bd. Nicolae Titulescu nr. 4-8, Cladirea America House.

b)     Obiectul de activitate

Societatea isi desfasoara activitatea in domeniul telecomunicatiilor, avand ca obiect principal de activitate export/import de echipamente, sisteme de telecomunicatii si radiocomunicatii, precum si construirea retelelor de telecomunicatii.

Ericsson este un important furnizor de echipamente de telecomunicatii si servicii legate de operatorii de telefonie mobila si fixa de retea la nivel global. Peste 1000 de retele din 140 de tari utilizeaza echipamentul lor de retea si mai mult de 40% din toate apelurile de telefonie mobila sunt realizate prin intermediul sistemelor lor. Sunt una dintre putinele companii din intreaga lume care pot oferi solutii complete pentru toate standardele majore de comunicatii mobile.

Serviciile globale de afaceri sunt in crestere, iar in 2008 un nou centru de Global Service Delivery (GSDC) a fost infiintat la Bucuresti. Initial, centrul a avut in plan sa angajeze 200 de ingineri, dintre care majoritatea tineri ingineri romani, dar centrul de afaceri a crescut rapid, in 2009, avand 550 de angajati, pentru aceasta divizare. GSDC functioneaza in colaborare cu centrele de livrare existente, locale si globale.

Ericsson are o prezenta puternica in Europa de Sud Est, fiind un furnizor major de retele fixe si mobile, precum si servicii de telecomunicatii, la mai mult de 40 de clienti in 11 tari: Albania, Bulgaria, Cipru, Grecia, Italia, Macedonia, Malta, Moldova, Muntenegru, Romania si Serbia.

c)     Structura capitalului

La 31 noiembrie 2009,31 decembrie 2008 si 31 decembrie 2007, Societatea este detinuta integral de Ericsson Holding International BV cu sediul in Olanda.

2. Informatii financiare

a)  Evolutia cifrei de afaceri pe ultimii 3 ani

Compania are doua tipuri principale de venituri: venituri din marfuri rascumparate (hardware si software), si veniturile din servicii integrate vandute (Unitatea de Servicii GSDC). Bunurile rascumparate sunt achizitionate in principal, de la EAB Suedia ( Compania mama) si revandute pentru clientii lor (cei mai importanti sunt Cosmote, Romtelecom, Vodafone si Orange).

Primele trei luni din anul 2009 au adus cresteri semnificative ale vanzarilor companiei, deoarece primele comenzi onorate in 2009 erau aferente lunii decembrie a anului 2008. Vanzarile totale nete ale companiei au crescut cu 31%, comparativ cu perioada similara a anului 2008 insa sunt cu 25% mai mici decat previziunile bugetare pentru anul 2009. Compania a inregistrat cresteri de profit in acest an ca urmare a cresterii profiturilor GSDC. Comparativ cu anul 2007, vanzarile scad in 2008 cu 11.7 % ca urmare a inceputului declinului economiei romanesti.

b)  Evolutia capitalului;

Structura actionariatului la 30 noiembrie 2009,31 decembrie 2008 si 31 decembrie 2007 este prezentata astfel:

Numar

de parti sociale Suma Procentaj

(mii)(lei) (%)

Ericsson Holding International BV Holland 1 35.845 100

Toate partile sociale sunt comune, au fost subscrise si sunt platite integral la 31 decembrie 2008 si 31 decembrie 2007.

c)  Evolutia profitului net;

Profitul net a inregistrat cresteri in fiecare an datorate in special urmatorilor factori:

- cresterea cu 183% a serviciilor catre clienti oferite de GSDC deoarece in ultimul an compania si-a canalizat activitatile catre servicii integrate oferite clientilor.

- cresterea cu 20 % a vanzarilor de software , totalul volumelor vandute reprezentand 29% din totalul vanzarilor.

d)  Solvabilitatea;

Compania a inregistrat in ultimul an o crestere a indicatorilor de lichiditate curenta si imediata de 0.62 respectiv 0.53 ceea ce indica o crestere a solvabilitatii datorata unei supravegheri mai atente asupra lichiditatilor companiei.

e)  Evolutia activelor fixe din categoria echipamentelor si instalatiilor de lucru;

Cresterea absoluta de 6,692 RON se datoreaza in totalitate dotarilor cu echipamente pe care societatea le-a facut datorita deschiderii diviziei de servicii clienti (GSDC)

f)  Evolutia investitiilor;

Investitii majore au fost efectuate in anul 2008 ,pentru deschiderea GSDC.

3. Situatia resurselor umane;

Numarul mediu de angajati in decursul anului 2009 a fost,dupa cum urmeaza:

-personal administrativ : 35 persoane

-personal operational : 364 persoane

Nu exista obligatii viitoare asumate de societate in numele directorilor sau administratorilor la 30 noiembrie 2009.

In cursul normal al activitatii, societatea face plati fondurilor de sanatate, pensii si somaj de stat in contul angajatilor sai la ratele statutare. Toti angajatii societatii sunt membri ai planului de pensii al statului roman. Aceste costuri sunt recunoscute in contul de profit si pierdere odata cu recunoasterea salariilor. Societatea nu opereaza nici un alt plan de pensii sau de beneficii dupa pensionare si, deci, nu are nici un alt fel de alte obligatii referitoare la pensii.

4.Aspecte ale activitatilor de aprovizionare si de desfacere

Stocurile sunt inregistrate la cea mai mica valoare dintre cost si valoarea realizabila neta.

In general, achizitiile de stocuri se fac doar in baza comenzilor primite de la clienti. Prin urmare societatea utilizeaza ca metoda de evaluare metoda identificarii specifice. Acolo unde este necesar, se fac provizioane pentru stocuri cu miscare lenta, uzate fizic sau moral. Valoarea realizabila neta este estimata pe baza pretului de vanzare diminuat cu cheltuielile de vanzare.

5. Scopul raportului de diagnosticare a calitatii unei organizatii

Scopul diagnosticarii este evaluarea performantelor organizatiei in domeniul calitatii, tinand seama si de contextul sau economic, tehnic si social. Diagnosticarea calitatii se realizeaza prin analiza tuturor proceselor desfasurate in organizatie, de care depinde respectarea cerintelor de fabricatie a produselor. Analiza trebuie sa evidentieze performantele organizatiei prin raportarea la rezultatele obtinute intr-o perioada de timp stabilita sau la performantele concurentilor, dar tinand seama de particularitatile organizatiei.

In general diagnosticarea calitatii unei organizatii presupune parcurgerea

urmatoarelor etape: informarea pentru cunoasterea preliminara a organizatiei, analiza situatiei existente, evaluarea costurilor, intocmirea raportului final al diagnosticarii.

Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte:

- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestui client si de indeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul si analiza plangerilor si reclamatiilor;

- cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta (relatia cost / beneficiu in procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc.. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara in interiorul organizatiei.

Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica de la ce punct s-a realizat calitatea;sistemul poate fi bazat pe doua feluri de indicatori: subiectivi si obiectivi.

Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt meniti sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului. Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de serviciu,disponibilitatea, increderea, amabilitatea.

Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns.

Etapa 2 : Auditul de constatare

Se pleaca de la premisa ca pentru realizarea unui sistem al calitatii viabil si usor de receptat si aplicat de catre intregul personal, este utila valorificarea experientei deja existente in firma.

Ca urmare, obiectivele urmarite in cadrul auditului de constatare sunt:

identificarea sistemului real de lucru si compararea acestuia cu cerintele standardului de referinta;

identificarea elementelor tehnico-organizatorice si a practicilor curente care pot constitui germenii viitorului sistem de calitate;

identificarea situatiilor neconforme fata de cerintele standardului de referinta;

identificarea punctelor critice ale fluxului de activitati, care pot provoca intarzieri, deficiente etc. si deci implica costuri suplimentare;

analiza calitatii resurselor umane si materiale existente;

analiza sistemelor de inregistrare si evidenta existente

Diagrama cauza-efect este o tehnica ce ajuta la identificarea, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, atat ale unor probleme specifice cat si ale unor caracteristici ale calitatii. Ilustreaza grafic relatiile existente intre un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat.

Elaborarea unei diagrame cauza - efect trebuie sa se ia in discutie atunci cand se doreste:

- identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;

- clasificarea si relationarea interactiunilor intre factorii care afecteaza rezultatul unui proces;

- analiza problemelor care au nevoie de solutionare;

- centrarea, intr-un grup de lucru, a discutiei orientand-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme.

Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza - efect sunt:

1)Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat.

Aceasta definitie trebuie sa fie facuta in termeni operativi, suficient de concreti pentru a nu exista indoieli cu privire la ceea ce se doreste, astfel incat efectul studiat sa fie inteles satisfacator de catre membrii echipei.

Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori, a propune un studio despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate inlesni existenta unui climat care sa stimuleze participarea. Alteori, va fi mai utila exprimarea unui efect in termenii unei probleme, permitand axarea asupra cauzelor acesteia. Pentru a ilustra

aceasta metoda vom analiza apelurile telefonice fara raspuns din partea ariilor si serviciilor unei unitati administrative. In acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), desi ar putea fi vorba despre termeni pozitivi. (sa se raspunda la toate apelurile).

2)Situarea efectului sau caracteristicii de examinat. Aceasta se va pozitiona in partea dreapta a diagramei, inconjurat de un contur. In acesta trebuie sa apara, cel putin o scurta descriere a efectului.

3)Trasarea unei linii spre stanga , plecand de la patrat.

4)Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul.

Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei si vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte posibile cauze.

5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor in patrate separate legate de linia centrala, prin intermediul unor linii inclinate.

6)Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Acesti factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La randul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea si asa mai departe. Pentru aceasta expansiune

recurenta, va fi necesara folosirea unor intrebari care sa inceapa cu " DE CE ..?". De asemenea, pentru a desprinde ramurile si diferitele niveluri, se poate folosi metoda <<furtuna de idei>> (Brainstorming) sau "Diagrama Afinitatilor".

7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar sa se revada diagrama pentru a se asigura ca au fost inclusi in ea toti factorii cauzali posibili.

8) Analiza diagramei. Analiza trebuie sa ajute la identificarea cauzelor reale. O diagrama cauza - efect identifica doar cauzele potentiale. De aceea va fi necesara analiza lor pertinenta pentru a ajunge la concluzii solide privind cauzele principale ale efectului

Avantajele folosirii Diagramei Cauza - Efect sunt numeroase:

-ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme, sau a cauzelor caracteristicilor calitatii, utilizand pentru aceasta o abordare organizata.

-stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitand astfel sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are despre proces.

-stimuleaza imaginatia, determinand formarea unor idei noi.

-creste gradul de cunoastere asupra unui proces.

-identifica arii care cer un studiu mai detaliat.

-permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie.

Etapa 3 . Stabilirea RMC si a responsabililor cu calitatea pe principalele compartimente

Printr-o dispozitie emisa de directorul general, se numeste directorul cu calitatea pe organizatie. Acesta este unul dintre directori sau dintre membrii CA.

Extract din organigrama Ericsson Telecommunication Romania valabila incepand cu 1 aprilie 2009. Segment de business : KAM Orange Romania.

Etapa 4. Instruirea managementului de varf, a managerilor de la nivel mediu cu privire la sistemul de management al calitatii si standardele ISO.

Semestrial , in interiorul companiei Ericsson Telecommunication Romania se organizeaza instruiri cu privire la sistemul de management al calitatii in conformitate cu standardele ISO 9000 aplicabile din 2006. Dintre temele prezentate , amintim:

a)     Principii fondamentale ale sistemelor de management al calitatii -abordarea bazata pe proces

b)     Rolul managementului de la cel mai inalt nivel in cadrul sistemului de management al calitatii

c)     Relatia dintre sistemele de management al calitatii si modele de excelenta

d)     Termeni si definitii referitoare la conformitate, calitate si managementul calitatii proceselor si produselor

Instruirile se desfasoara pe parcursul a 3 zile si se finalizeaza cu un test care are ca scop verificarea cunostintelor acumulate in timpul cursului.Rezultatele se fac publice pe forumul companiei astfel incat toti angajatii sa poata avea acces la vizualizarea lor.

Principii fondamentale ale sistemelor de management al calitatii -abordarea bazata pe proces

Conform ISO 9000, orice activitate sau ansamblu de activitati care utilizeaza resurse pt a transforma elemente de intrare in elemente de iesire poate fi considerata un proces.

Pentru ca organizatiile sa functioneze eficace , trebuie sa identifice si sa gestioneze numeroase procese corelate si care interactioneaza intre ele.Adesea, elemente de iesire dintr-un proces vor constitui direct elemente de intrare pentru urmatorul proces . Identificarea si managementul sistematic al proceselor utilizate in cadrul unei organizatii si in special interactiunile dintre astfel de procese sunt denumite "abordare bazata pe proces".

Rolul managementului de la cel mai inalt nivel in cadrul sistemului de management al calitatii

Managementul de la cel mai inalt nivel poate crea ,prin lidership si actiuni diverse, un mediu in care personalul este implicat deplin si in care un sistem de management al calitatii poate sa functioneze eficace. Rolul managementului calitatii in conformitate cu standardele ISO 9000 :

Stabilirea si mentine rea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare la calitate

Promovarea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor calitatii in intreaga organizatie pentru a creste constientizarea, motivarea si implicarea

Orientarea intregii organizatii asupra cerintelor clientului

Implementarea de procese adecvate pentru a facilita indeplinirea cerintelor clientilor si a altor parti interesate precum si realizarea obiectivelor calitatii

Stabilirea, implementarea si mentinerea unui sistem de management al calitatii eficace si eficient pentru realizarea obiectivelor calitatii

Asigurarea disponibilitatii resurselor necesare

Analiza periodica a sistemului de management al calitatii

Deciderea politicii de management al calitatii

Decizii privind actiunile de imbunatatire a sistemului de management al calitatii

Relatia dintre sistemele de management al calitatii si modele de excelenta

Ambele abordari se bazeaza pe principii comune si anume:

-permit identificarea punctelor slabe si punctelor forte in cadrul unei organizatii

-contin prevederi pentru evaluare in raport cu modele generice

-furnizeaza o baza care ajuta la imbunatatirea continua

-contin prevederi pentru recunoastere externa

Diferenta dintre abordarile sistemelor de management al calitatii ISO 9000 si modelele de excelenta consta in domeniul lor de aplicare. ISO 9000 furnizeaza cerinte pentru sistemele de management al calitatii si indrumari pentru imbunatatirea performantei . Modelele de excelenta contin criterii care permit evaluarea comparativa a performantei organizationale cu performantele altor organizatii.

Termeni si definitii referitoare la conformitate, calitate si managementul calitatii proceselor si produselor

ISO 9000 defineste conformitatea ca fiind indeplinirea unei cerinte.De asemenea, calitatea exprima modul in care se realizeaza utilitatea, nivelul de satisfactie pe care il resimte utilizatorul produsului si este definita ca fiind o multime de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care ii confera capacitatea de a satisface exigentele explicite si pe cele implicite.

Potrivit standardului, managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele, responsabilitatile si le implementeaza in sistemul calitatii prin mijloace cum sunt planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii.

Etapa 5. Instruirea tuturor salariatilor cu privire la cerintele standardelor si ale SMQ

Dupa finalizarea instruirii managementului de varf, se procedeaza la instruirea tuturor salariatilor cu privire la cerintele standardelor ISO. In instruirea acestora se pune accent pe

abordarea bazata pe proces, pe termeni si definitii referitoare la conformitate , calitate si management al calitatii proceselor si produselor prezentate mai sus, cat si pe functiile managementului calitatii.

Functiile managementului calitatii definite de specialisti sunt : planificare, tinere sub control, imbunatatire.Procesele functiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor si serviciilor in conformitate cu cerintele clientilor. Tinerea sub control, cea de a doua functie, presupune asigurarea unor tolerante minime de abatere de la nivelul calitativ precizat in documentatia de proiect. Functia imbunatatirea calitatii este, in conceptia lui Juran, cea mai importanta si prin procesele sale specifice trebuie sa asigure obtinerea unor performante superioare nivelurilor prevazute in standarde, adica un nivel efectiv superior celui planificat.

Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in general si de specificul managementului calitatii, consideram ca functiile acestuia in conformitate cu ISO 9000/2006 sunt: planificare, organizare, coordonare,antrenare, tinere sub control, asigurare si imbunatatire a calitatii .

Etapa 6. Identificarea proceselor si a interactiunilor dintre acestea

In standardul ISO 9001:2008, abordarea tip proces recomanda organizatiilor sa identifice, implementeze, sa conduca si sa imbunatateasca permanent eficienta proceselor care sunt necesare sistemului de management al calitatii si sa conduca interactiunea acestora in scopul indeplinirii obiectivelor organizatiei

Abordarea tip proces are ca tinta indeplinirea unui ciclu dinamic al imbunatatirii continue si permite castiguri semnificative pentru organizatie. Totodata, o asemenea abordare faciliteaza focalizarea catre clienti si cresterea satisfactiei acestora, prin identificarea proceselor cheie din organizatie si dezvoltarea lor ulterioara in directia imbunatatirii continue.

Rezultatul dorit este asadar mai sigur si de un nivel superior daca activitatile desfasurate in acest scop se realizeaza ca proces. Interactiunile activitatilor unei organizatii sunt complexe si genereaza o retea de procese. Abordarea pe baza de proces presupune tocmai identificarea acestor procese, pe care trebuie sa le implementeze, sa le tina sub control si sa le imbunatateasca continuu eficienta. Lantul de procese include procese ale managementului, procese de realizare a lucrarilor si procese suport, precum si procese de monitorizare si de masurare.

Abordarea prin proces este strans asociata cu planificarea, implementarea, controlul si imbunatatirea continua a executarii prestatiilor, precum si a celorlalte procese din sistemul de management al calitatii.

Cererile cetatenilor si a altor parti interesate pot fi realizate numai prin functionarea corecta a proceselor interne. Satisfacerea cerintelor clientilor cu cheltuieli minime se poate infaptui numai daca procesele sunt controlate astfel incat rezultatele lor sa fie adecvate de prima data.

In determinarea modului in care se poate realiza controlul fiecarui proces este necesar sa fie parcurse urmatoarele etape:

intelegerea modelului de proces si aplicarea sa;

intelegerea factorilor care produc variabilitatea intr-un proces, intrucat controlul variabilitatii reprezinta calea de realizare a unui produs conform;

intelegerea modului de identificare si controlare a proceselor;

documentarea proceselor si a controlului in cadrul afacerii, permit operatorilor sa se asigure ca procesele sunt stapanite in mod efectiv.

Identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora poate porni de la urmatoarele intrebari:

Care sunt procesele necesare pentru sistemul de management al calitatii?

Exista procese subcontractate ?

Care sunt intrarile si iesirile fiecarui proces?

Cine sunt clientii acestor procese si care sunt cerintele lor?

Exista un responsabil de proces ?

Determinarea interactiunilor dintre procese se poate stabili pe baza raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Care este fluxul general al proceselor (harta proceselor)

Care sunt interfetele intre procese?

Ce documentatie este necesara ?

Pentru stabilirea criteriilor si metodelor prin care se poate demonstra ca atat operarea, cat si controlul asupra acestor procese sunt efective, trebuie sa gasim raspunsul la urmatoarele intrebari:

Care sunt caracteristicile rezultatelor procesului?

Care sunt criteriile pentru monitorizare, masurare si analiza?

Cum pot fi incluse aceste criterii in sistemul de management al calitatii si in procesul de executare a lucrarilor ?

Ce metode sunt adecvate pentru colectarea datelor?

Pentru asigurarea resurselor si informatiilor necesare sprijinirii operarii si monitorizarii acestor procese recomandam sa se porneasca de la raspunsul la urmatoarele intrebari:

Care sunt resursele necesare fiecarui proces?

Care sunt canalele de comunicare ?

Cum se pot furniza informatii despre procese?

Cum se obtine feedback-ul ?

Ce date trebuie colectate si ce inregistrari trebuie pastrate?

Masurarea, monitorizarea si analiza proceselor se bazeaza pe cunoasterea raspunsurilor la intrebarile:

Cum se pot monitoriza performantele proceselor (satisfactia clientului)?

Ce masuratori sunt necesare ?

In ce mod pot fi analizate cel mai bune informatii rezultatele (ce tehnici statistice se pot folosi) ?

Care sunt concluziile rezultate din analize?

Implementarea actiunilor necesare pentru Indeplinirea obiectivelor planificate si imbunatatirea continua, presupune sa cunoastem:

Cum se poate imbunatatii procesul ?

Ce actiuni corective sau preventive trebuie luate ?

Sunt aceste actiuni eficiente si se pot implementa?

In cadrul companiei Ericsson Telecommunication Romania au fost identificate ca exista si functioneaza urmatoarele procese:

Venituri si creante

Achizitii si datorii

Stocuri

Mijloace fixe

Trezorerie

Salarii

Pentru fiecare dintre aceste procese exista o matrice in care sunt specificate controalele implementate si riscurile pe care acestea le acopera.

Venituri si creante

In matrice sunt amintite urmatoarele controale:

Toate contractele de vanzari sunt revizuite si aprobate de managerul de vanzari

Discounturile si limitele de credit sunt stabilite pentru fiecare contract si pot fi negociate numai cu distribuitorul

Sistemul contabil verifica automat limita de credit pentru fiecare client

Lunar se determina totalul creantelor neincasate iar provizionul constituit este aprobat de Directorul Financiar

Livrarea marfii se face numai pe baza de comanda;lunar se fac pontaje cu clientii pentru a verifica daca exista marfa in tranzit sau nelivrata

Rapoarte cu vanzarile lunare sunt analizate de catre managerul de vanzari impreuna cu Directorul Financiar

2) Achizitii si datorii

In matrice sunt amintite urmatoarele controale:

Toate comenzile sunt urmarite si verificate in departamentul de logistica

Toate documentale ( comenzi , facturi , note de receptie )sunt corect inregistrate in sistem

Lunar se face o comparatie intre cheltuielile incluse in bugetul previzionat la inceputul anului si cheltuielile reale pentru a asigura completitudinea si acuratetea inregistrarilor

Se face verificarea triunghiulara intre comanda, factura si cheltuiala aferenta care a fost prinsa in bugetul initial; de asemenea persoana care introduce documentale in sistemul contabil verifica daca toate documentale sunt semnate si aprobate

Se fac analize lunare pentru a stabili nivelul de indatorare al companiei si necesitatea constituirii unui provizion

Livrarea bunurilor de la furnizor se face in baza comenzii plasata de companie

Stocuri

In matrice sunt amintite urmatoarele controale:

Necesarul de achizitie se determina saptamanal pe baza achizitiilor din perioadele anterioare , tinand cont de vanzarile promotionale din perioada urmatoare si tinand cont de sezonalitate

Toate comenzile sunt urmarite si verificate in departamentul de logistica

Toate documentale ( comenzi , facturi , note de receptie )sunt corect inregistrate in sistem

Se face verificarea triunghiulara intre comanda, factura si cheltuiala aferenta care a fost prinsa in bugetul initial; de asemenea persoana care introduce documentale in sistemul contabil verifica daca toate documentale sunt semnate si aprobate

Livrarea bunurilor de la furnizor se face in baza comenzii plasata de companie

Mijloace fixe

In matrice sunt amintite urmatoarele controale:

Fiecare mijloc fix nou achizitionat necesita aprobarea sefului de departament si pe cea a Directorului Financiar

Inainte de aprobarea achizitiei, se verifica daca cheltuiala se incadreaza in buget

Achizitia se face pe baza de contract

Fiecare mijloc fix primeste un numar de inventar unic

Anual se fac inspectii fizice ale tuturor mijloacelor fixe pentru a determina existenta acestora

Echipamentele se inchiriaza in baza unui contract de leasing operacional

Trezorerie

In matrice sunt amintite urmatoarele controale:

Se trimit scrisori de circularizare catre toate bancile cu care compania are operatiuni in vederea confirmarii soldurilor

Pentru imprumuturile finantate de grup, se trimit scrisori de confirmare de solduri si tranzactii

Salarii

In matrice sunt amintite urmatoarele controale:

Salariile sunt calculate in cadrul departamentului de Resurse Umane si aprobate de Directorul Financiar

Departamentul de Resurse Umane pregateste o situatie ce cuprinde salariile negociate pentru fiecare angajat, retinerile individuale ale acestora,tichete de masa, tichete cadou, bonusuri

Contributiile salariale sunt calculate automat de catre sistemul contabil

Contractele de munca sunt semnate atat de angajat cat si de angajator

Numai departamentul de Resurse Umane si contabilul sef al companiei au acces la modulul in care se calculeaza salariile angajatilor

Etapa 7. Scolarizarea auditorilor

Standardul ISO 10011, prevede cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca auditorii

calificati, cu privire la studii, pregatire, experienta, insusiri personale, aptitudini de conducere si criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificati persoanele interesate trebuie sa fi absolvit cel putin invatamantul secundar si sa indeplineasca urmatoarele conditii:

- cunoasterea si intelegerea standardelor de referinta ale auditului calitatii;

- cunoasterea si abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;

- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea,

comunicarea.

Standardul recomanda si o experienta practica de patru ani in domeniu si participarea

la cel putin patru auditari.

In ceea ce priveste insusirile pe care trebuie sa le aiba auditorul, acestea se refera la

obiectivitate, perseverenta, capacitate organizatorica si de comunicare.

Ericsson Telecommunication Romania are ca auditor extern pe PricewaterhouseCoopers. Auditul managementului calitatii se face in fiecare an in perioada octombrie-noiembrie si tine cont atat de prevederle ISO 9000/2006 cat si de cerintele ISA.

Etapa 8. Elaborarea documentatiei sistemului de calitate: asistenta pentru elaborarea politicii si obiectivelor calitatii, elaborarea Manualului calitatii, asistenta in elaborarea procedurilor si instructiunilor de lucru

Principalele documente ale sistemului de management al calitatii si modul de

intocmire sunt prezentate in standardul ISO 10013/ 1996 - Ghid pentru documentatia

sistemului calitatii. Referiri la documente se fac si in standardele ISO 9000 si 9001/2000.

Aceste standarde acorda o importanta mare elaborarii si administrarii documentelor

specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovada tangibila ca procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate si aprobate, iar modificarile sunt tinute sub control.

Rolul documentelor pentru implementarea si aplicarea sistemului de calitate intr-un

STE consta in:

- obtinerea conformitatii cu prevederile din normative, stasuri (referentialul) etc;

- asigurarea instruirii salariatilor pentru cunoasterea modului de aplicare a sistemului de

calitate;

- asigurarea repetabilitatii si trasabilitatii;

- furnizeaza dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitatii.

Politica calitatii se prezinta in scris si trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:

- sa fie concisa si usor de retinut;

- sa se defineasca ce se asteapta de la salariati;

- sa fie globala, adica sa se refere la toate aspectele fundamentale ale calitatii.

Politica calitatii la compania Ericsson Telecommunication Romania,care a fost acreditata de RENAR conform standardului ISO 9001 se incadreaza exact in cerintele standard: ,,Satisfacerea cu promtitudine si responsabilitate a dorintelor si asteptarilor clientilor, livrarea in termen a produselor si serviciilor care trebuie sa satisfaca cerintele specificate in contract, precum si a celor prevazute in standardele aplicabile. Telul nostru il reprezinta performanta ,renumele si cotele de piata castigate prin calitate. Pentru aceasta urmarim:

. sa imbunatatim continuu metodele utilizate in procesul de livrare a serviciilor oferite de GSDC;

. obtinerea si mentinerea unui inalt nivel calitativ al produselor noastre;

. satisfacerea tuturor dorintelor clientilor nostri actuali si potentiali in concordanta

cu traditia firmei ;sa ne asiguram ca toti salariatii inteleg rolul si importanta vitala a contributiei lor la atingerea acestor deziderate care determina siguranta locurilor de munca."

Manualul calitatii este un document unic, specific fiecarui STE, in care se descrie standardul de referinta si sistemul de calitate implementat. In functie de marimea STE si de intensitatea

activitatilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre

acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, si unul general. De asemenea, exista un manual de uz intern si un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitatii", contine informatii confidentiale (referitoare la tehnologii, metode, inovatii etc.) la care nu au acces clientii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitatii" este manual de prezentare destinat clientilor si contine informatii care sa le dea increderea ca STE-ul are abilitatea sa furnizeze produsele si serviciile la nivelul de calitate cerut.

Rolul procedurilor in managementul calitatii este de a reglementa activitatile

importante pentru calitate, astfel incat acestea sa poata fi masurabile si tinute sub control. Se poate aprecia ca procedurile sunt si un instrument important prin care STE-urile isi pot

identifica situatia in domeniul calitatii si instrui salariatii pentru realizarea cerintelor

sistemului calitatii.

Procedurile pot fi prezentate in scris, cand sunt denumite proceduri scrise sau

fundamentate si sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de

lucru (deci prin mai multe activitati).Pentru prezentarea activitatilor care se desfasoara intr-o singura zona (o singura activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai

clasifica in proceduri de sistem, proceduri operationale de incercare, proceduri de inspectie

etc.Forma de prezentare a procedurilor poate fi literara, logigrama etc., in functie de

specificul STE si al procesului descris.

Ericsson Telecommunication Romania foloseste schemele in prezentarea procedurilor si proceselor sale. Vezi schema determinarii necesarului de stoc in cele ce urmeaza.

Etapa 9.Implementareasistemului de calitate si evaluarea conformitatii acestuia cu cerintele Standardului ISO 9001/2008

PricewaterhouseCoopers, auditorul extern al companiei Ericsson Telecommunication Romania, a verificat in fiecare an acuratetea si completitudinea implementarii sistemului de calitate la nivelul fiecarul proces pe care acestia il desfasoara si au evaluat toate procesele ca fiind in conformitate cu cerintele ISO 9001/2008.

Etapa 10. Definirea actiunilor corective

De asemenea, recomandarea auditorului a fost ca manualul de proceduri sa fie revizuit pentru o mai buna intelegere a acestora in randul angajatilor.

Bibliografie:

1.Ion Ionita, Managemetul calitatii si ingineria valorii, editura ASE, Bucuresti, 2008

2.ISO 19011:2003 'Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si al mediului'

3.ISO 9001:2000 'Sisteme de management al calitatii. Cerinte'.

4.ISO 14001:2004 'Sisteme de management de mediu. Specificatii si ghid de utilizare'.

5.OHSAS 18001:2004 'Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale. Specificatie'.

6.ISO 22000: 2005 (HACCP) 'Sistem de management al sigurantei alimentelor'.

7.ISO 27001: 2005 'Sistem de management al securitatii informatiei'.

8. ISO 9000/2006 "Sisteme de management al calitatii.Principii fondamentale si vocabular".