SISTEMUL CALITATII

SISTEMUL CALITATII

Managementul calitatii este ansamblul de operatii care permite mentinerea si asigurarea calitatii. Vom evoca in acest capitol liniile directoare ale unui mecanism de management al calitatii, vom preciza repartitia rolurilor intre parteneri si vom ilustra cateva planuri de actiune.

1. MISIUNILE UNUI SERVICIU AL CALITATII

Principii de management

Necesitatea de a se adapta la specificatiile fiecarei intreprinderi impiedica derularea in profunzime in descrierea unui mecanism de management. Cateva principii stau la baza managementului calitatii.

Mai intai, managementul calitatii se aplica la toate fazele vietii produsului sau al serviciului, de la repararea necesitatilor la clienti pana la service-ul dupa vanzare. Diferitele functii vor fi deci responsabile de calitatea muncii efectuate. Serviciul Calitate are un rol de asistenta, el introduce coerenta si metodele, dar nu dirijeaza calitatea; de aceea, unii prefera sa numeasca serviciul mai degraba Directia Calitate.

Al doilea principiu este ca managementul calitatii vizeaza sa impulsioneze o dinamica permanenta; identificarea principalelor probleme ale calitatii, formularea obiectivelor, verificarea faptului ca solutiile adoptate sunt eficiente, consolidarea achizitiilor si reabordarea. Pe scurt, ambitia este mare pentru ca este vorba de crearea unei miscari perpetue.

In fine, managementul calitatii se sprijina pe o organizare care este formulata cel mai adesea in manualul calitatii. Acest manual serveste drept memorator; el descrie responsabilitatile diferitelor servicii in materie de calitate, legaturile care se stabilesc intre servicii si procedurile care regizeaza obtinerea calitatii. Dispozitiile de asigurarea calitatii, descrise in capitolul precedent sunt incluse in managementul calitatii.

Principalele misiuni

In aceasta perspectiva, misiunea serviciului se organizeaza adesea in jurul a trei directii:

In primul rand, serviciul Calitate ajuta la definirea politicii in domeniul calitatii, la traducerea unui anumit numar de prioritati sub forma unui program de actiune anual, de exemplu. Unul dintre aspectele delicate consta in incitarea managementului de a-si asuma reponsabilitatile in materie de calitate: nu este suficient sa se afiseze aceasta responsabilitate in definitiile functiei, mai trebuie ca si comitetul de conducere al unui stabiliment sau al unui departament sa consacre sedinte acestei idei si sa ia decizii.

Dincolo de aceasta misiune politica pe langa management, serviciul Calitate are un rol de consultanta si de instruire pe langa toate serviciile carora le este necesara aceasta asistenta. Este vorba, adesea, de difuzarea sau elaborarea metodelor pentru obtinerea calitatii (elaborarea tablourilor de bord, redactarea procedurilor, derularea unei revizuiri de proiect, evaluarea rezultatelor obtinute). Pentru a fi bine redactata, aceasta misiune presupune ca in serviciul Calitate se gasesc specialisti avand competentele diferitelor categorii de meserii din intreprindere. Trebuie, de asemenea, ca acesti consultanti in domeniul calitatii sa fie disponibili pentru a putea fi detasati pe teren.

In al treilea rand, misiunea serviciului Calitate este de a asigura Directia Generala (si clientii externi) ca se face tot ceea ce este necesar pentru asigurarea calitatii. Rolul este de verificare (intre altele, printre audituri) a faptului ca intreprinderea functioneaza dupa metode care permit obtinerea calitatii; este vorba de o munca enorma de coordonare. Acest rol nu se confunda cu controlul calitatii produselor si serviciilor, care este responsabilitatea managementului.

Cele trei misiuni principale sunt completate in anumite intreprinderi prin responsabilitatea altor activitati cum ar fi managementul unui laborator de incercare, gestiunea aparatelor de masura, realizarea tehnica a unui anumit numar de controale ale calitatii clasice Se poate, chiar, ca aceste activitati sa mobilizeze cea mai mare parte din timpul functiei calitate: de exemplu, intr-o societate aeronautica, se constata ca munca de inspectie si de control reprezinta 55% din timpul de lucru al functiei, deci timpul consacrat managementului calitatii este mai scurt, dar intr-o crestere constanta.

O alta metoda de prezentare a acestor misiuni ale serviciului calitate consta din distingerea unei responsabilitati tehnice privind metodele, o responsabilitate de organizare pentru armonizarea actiunilor, o responsabilitate de animare pentru mobilizarea energiilor. Pentru a merge pana la capat cu aceasta logica, intreprinderea ar putea fi tentata sa incredinteze aceleasi instante managementul calitatii si managementul resurselor umane: dupa cunostinta noastra, nici o intreprindere, in Franta, nu a recurs la aceasta. Este pacat, caci acest lucru ar permite uneori sa se evite anumite incoerente; de fapt se intampla ca o Directie a resurselor umane sa lanseze un program de cercuri ale calitatii deconectat de managementul calitatii, ceea ce este regretabil.

In anumite intreprinderi, s-a putut constata o adevarata inflatie a efectivelor din serviciul Calitate cu dezvoltarea asigurarii calitatii si a punerii in practica a procedurilor calitatii, pentru obtinerea de catre intreprindere a faimosului Certificat al calitatii. Aceasta cursa pentru eticheta nu garanteaza deloc imbunatatirea automata a calitatii. Va fi, de asemenea, foarte riscant sa se adopte un demers greoi de dezvoltare a asigurarii calitatii, fara sa se mobilizeze, in paralel, personalul, in cadrul unui efort al calitatii totale. Invers, anumite intreprinderi au adoptat stilul pastrarii unei structuri foarte lejere a serviciului Calitate, cu corespondente in diferite unitati, pentru ca linia ierarhica sa-si asume toate aceste responsabilitati.

2. IMPLICAREA PERSONALULUI

Cum sa se implice durabil personalul in managementul calitatii ? Cum sa-l facem sa aiba un rol motor ? Miza este mare, caci nu trebuie ca managementul calitatii sa fie un sistem aparte, dezvoltat de specialisti.

Daca se doreste ca efortul pentru calitate sa fie mai mult decat o campanie trecatoare este indispensabila integrarea managementului calitatii in sistemul de management al intreprinderii. Aceasta se manifesta in mai multe moduri:

- Tablourile de bord ale conducerilor comporta indicatori de calitate, pe langa alti indicatori privind aspectele financiare sau volumul de activitate; in fiecare unitate se urmaresc o serie de indicatori ai calitatii.

- Notele de orientare strategica (operationale sau functionale) includ in obiectivele generale obiective in termenii calitatii.

- Planurile de actiune pentru punerea in practica a orientarilor strategice cuprind:

Obiective precise cu indicatori de calitate, complementari indicatorilor de activitate;

Modalitati pentru implicarea personalului in actiunile din domeniul calitatii.

- Proiectele din domeniul calitatii vizeaza specificatii la imbunatatirea calitatii unui serviciu, unui produs sau al unui proces transvers al intreprinderii. Ele sunt bine identificate, sunt atribuite grupelor de asigurare a calitatii, controlul calitatii si sunt urmarite de comitete de pilotare a calitatii.

Consideratiile precedente sunt pe un plan colectiv; pentru un responsabil, in particular, implicarea poate fi favorizata prin urmatoarele practici:

Responsabilitatea calitatii este inscrisa in definitia functiei. Daca se practica managementul prin obiective, in fiecare an, unul sau doua obiective sunt definite in termeni de calitate, si nu prin termeni vagi de genul: 'o buna realizare'.

Mergand mai departe, sedinta anuala 'de progres', pentru a nu spune de evaluare, reprezinta ocazia de a face bilantul asupra obiectivelor sale si rezultatele obtinute au consecinte pentru cel interesat.

Concret, angajamentul de management se manifesta printr-un anumit numar se semnale. Pe deo parte, responsabilii consacra timp calitatii: ei comunica in acest sens cu colaboratorii lor, ii instruiesc, recunosc rezultatele Pe de alta parte, ei iau decizii vizibile: punerea in practica a unei instante de diagnostic, lansarea sau participarea personala la proiecte de imbunatatire

Nu mai trebuie sa se puna sub eticheta calitatii, altfel ca nu se maistie despre ce se vorbeste. Puteti vorbi de o actiune in domeniul calitatii cu conditia sa se regaseasca elementele urmatoare:

Identificarea clara a clientilor implicati,

Existenta sau elaborarea de standarde, de specificatii pentru definirea calitatii,

Exploatarea sau punerea in practica a unei masurari a calitatii cu indicatori de calitate,

Mobilizarea pentru conducerea actiunilor in scopul realizarii progresului.

3. PROGRAMUL ANUAL

Pentru ca managementul calitatii sa fie permanent, este bine sa se puncteze eforturile pentru un program anual, care focalizeaza atentia pe obiective particulare. Cu titlul de exemplu se prezinta (figura 1), un tablou schematic cu programele anuale, puse in practica in cadrul unei societati de distributie de echipament.

Un program general pentru intreprindere duce la aparitia unor programe specifice, decise de fiecare unitate: serviciul informatic pune la punct un program pentru calitatea softului; serviciul contabil se concentreaza asupra calitatii facturarii, serviciul comercial stabileste un program cu distribuitorii

Acestor dispozitii li se adauga planurile calitatii specifice pentru anumite produse (sau servicii) noi sau complexe. Aceste planuri mobilizeaza o parte din intreprindere, de o maniera transversala, si definesc procedurile, o organizare particulara pentru acest produs sau serviciu.

EXEMPLU DE PROGRAM

Figura 1

O atentie deosebita trebuie acordata comunicarii referitoare la calitate. Actiunile de comunicare trebuie sa fie prevazute si organizate pentru a face cunoscut programul intreprinderii in domeniul calitatii, explicarea lui, dialogarea in acest sens. In general, este necesar ca, nivelurile ierarhice sa fie ajutate in aceasta comunicare, pentru a conserva responsabilitatea. Cum aceasta comunicare nu se face spontan, este bine ca ea sa fie organizata. Acest subprogram comunicare-calitate inglobeaza in anumite intreprinderi dispozitiile pentru publicarea si afisarea indicatorilor de calitate, pentru difuzarea monografiilor asupra actiunilor de imbunatatire realizate.

Definirea programului anual este completata, util, prin modalitati pentru evaluarea bunei derulari a acestui program; de exemplu, numarul de proiecte preluate de grupuri, redactarea de catre diferite comitete ale calitatii a unui program pentru unitate, realizarea efectiva de actiuni de instruire, prezentarea catre conducere a rezultatelor obtinute de diferite grupe de proiecte Un mijloc radical de evaluare a programului calitatii este chestionarea personalului, dupa unul sau doi ani, in legatura cu ceea ce gandesc; un sondaj anonim spune multe despre credibilitatea asa-zisului program, asupra veritabilei angajari a personalului, asupra efectelor tangibile observate. Atentie, sa nu se confunde aceasta evaluare a derularii programului cu masurarea calitatii, care este facuta in cazul anchetei de satisfacere a clientilor si tablourile de bord puse in practica de intreprinderi.

Un mod foarte simplu de a observa avansarea demersului in domeniul calitatii o reprezinta completarea unui tablou sintetic ca acesta prezentat mai jos. In fiecare caseta a acestei grile inscrieti in cateva cuvinte sintetice ceea ce a fost realizat in intreprinderea respectiva.

Difuzarea unui asemenea tabel permite sa se faca bilantul. De fapt, unitatile care au multe celule de tabel albe sunt incitate sa intreprinda ceva.

4 ACTIUNI TRANSVERSALE

Vom continua, ilustrand moduri de actiune transversala ; ele privesc nu numai un produs sau un serviciu ci si un tip de problema, care se regaseste in ansamblul intreprinderii, cum ar fi, de exemplu, proasta functionare a comunicatiilor telefonice sau proasta calitate a inscrisurilor profesionale. Prezentam mai jos trei exemple de campanii lansate cu urmatoarele scopuri : imbunatatirea receptiei telefonice, imbunatatirea eficacitatii lucrului in grup ; asigurarea protectiei bunurilor intreprinderii.

Exemplul 1 : Campanie pentru imbunatatirea receptiei telefonice

Punctul de plecare este un diagnostic al calitatii receptiei telefonice. O experimentare realizata de un organism exterior testeaza aceasta calitate a receptiei telefonice prin intermediul a 60 de apeluri anonime.

Rezultatul studiului face sa apara rezultate destul de deceptionante : timpul de asteptare este destul de lung inainte de a ridica receptorul , transferurile se fac prost, amabilitatea lasa de dorit in x% din cazuri, cererea clientului nu este luata in considerare sistematic, sunt comunicate informatii confidentiale, nimeni nu este acolo pentru a raspunde in timpul orei de pauza de masa

Fata de aceasta situatie, iata un tip de campanie de mobilizare care poate fi intreprinsa :

Un comitet este insarcinat sa impulsioneze proiectul de imbunatatire a receptiei telefonice.

Raportul de ancheta este utilizat ca un mijloc de sensibilizare a personalului pentru problema. Continutul sau este prezentat personalului, utilizand tehnica grupurilor mici ; fiecare responsabil ierarhic, la nivelul sau , anima comunicarea referitoare la acest subiect cu colaboratorii sai.

La nivelul fiecarui serviciu, diagnosticul este reluat, imbunatatit. Punctele sensibile sunt ierarhizate ; sunt definite standarde de comportament de receptie ;este instaurata o masura pentru indicatorii de calitate.

O perioada de experimentari se deruleaza timp de mai multe luni, timp in care personalul este strans asociat la masurarea indicatorilor de calitate, la a caror alegere au contribuit ; acest efort are efect asupra unor puncte de aplicare destul de diferentiate de la un serviciu la altul.

In paralel, au fost luate cateva decizii generale. Ele se refera la aspecte tehnice si organizationale ; de exemplu, reguli noi de respectat pentru transferuri, apeluri directe Ele vizeaza de asemenea sa suscite un efort colectiv referitor la un numar limitat de ameliorari, care reprezinta obiective pentru toti ; de exemplu, limitarea timpului de asteptare pentru cei care apeleaza, luarea in considerare a celui care cere legatura pentru a-l ajuta in rezolvarea problemei Doua sau trei teme colective le completeaza pe cele care au fost adoptate de serviciu.

Pentru consolidarea progresului pe termen mediu, este anuntat, inca de la inceput, ca o noua evaluare globala va fi facuta dupa doi ani, de un organism extern.

Exemplul 2 : Campanie pentru imbunatatirea eficacitatii muncii in grup

O intreprindere decide sa lanseze, in acest sens, o campanie pe o perioada care se intinde pe mai multi ani : operatiunea cuprinde urmatoarele elemente :

Sensibilizarea sefilor unitatii pentru aceasta operatie prin intermediul unei brosuri(care explica strategia) si a sedintelor de instruire: fiecare sef de unitate este liber sa se lanseze sau nu in actiune ;

Punerea la dispozitie a elementelor metodei, pentru imbunatatirea modului de lucru in grup ; aceste elemente se prezinta sub forma de fise si de filme video, care permit transmiterea unui minimum de cultura metodologica comuna ; aceste instrumente pot fi difuzate in diverse moduri in cadrul unitatii ;

Pregatirea cosilierilor-animatori, pentru a-i asista pe sefii de unitate la organizarea actiunilor de instruire;

Definirea progresiva a standardelor de respectat, pentru o buna organizare a sedintelor. Incitarea diferitilor responsabili ierarhici pentru a propune obiective grupurilor pe care la anima ;

In acelasi mod, incitarea fiecarui grup, care se reuneste regulat, sa practice minievaluari la sfarsitul sedintei si sa afiseze, pentru utilizare proprie, evolutia propriilor indicatori de calitate ;

Sustinerea acestui efort colectiv printr-o campanie de afise pentru sensibilizarea personalului cu privire la eficacitatea reuniunilor ;

Acordarea de sprijin pentru punerea in valoare a rezultatelor obtinute de anumite grupuri.

Exemplul 3 : Protectia bunurilor intreprinderii

Vom evoca problema furturilor din intreprindere, in particular cele comise de personal. Este un subiect asupra caruia exista un puternic consens, acele de a nu vorbi. Campaniile calitatii pot reprezenta ocazia de a distruge acest consens si de a aborda intr-o maniera noua o problema veche.

Miza financiara poate fi importanta, in termeni de costuri datorita noncalitatii. Un constructor de automobile considera ca 5% din piesele componente dispar in acest mod. Pentru o intreprindere de distributie, este posibil ca numarul furturilor sau al fraudelor sa reprezinte de la 2 la 5% din cifra de afaceri si priveste pana la 25% dintre colaboratori si dintre cei incadrati. Sa fim lucizi, in numeroase cazuri, personalul intreprinderii este cel implicat ; aceasta poate lua forma unor mici furtisaguri considerate inofensive de toata lumea ; uneori, este o retea organizata, caracteristica fraudei reusite este ca ea nu este descoperita.

Climatul care dezvolta in jurul acestor practici este acela al bunei constiinte : »este fara importanta pentru intreprindere », « eu nu fur, eu recuperez ». La responsabili, se manifesta o pasivitate solida, intr-o ambianta de renuntare ; ar avea mai degraba o constiinta rea sa incerce sa impiedice ceea ce se intampla. Acest tablou nu reflecta toate situatiile, dar corespunde la numeroase cazuri.

Ce actiuni sa se intreprinda ? Se cunoaste bine slaba eficacitate a metodelor obisnuite : garda, supravegherea politieneasca, sistemele de alarma Cat despre discursul moralist, el ramane fara efect. Inspirandu-se dupa demersul calitatii, in intreprindere se poate pune problema dintr-un unghi economic : fraudele si furturile constituie costuri de noncalitate ; este convenabil sa le identifici si sa le reduci ca pe toate celalalte costuri inutile. Actiunile sugerate sunt urmatoarele :

1. Inceperea discutarii problemei si abandonarea politicii strutului, anuntarea ca va fi efectuata o evaluare economica pentru masurarea impactului deturnarilor asupra rezultatelor intreprinderii. Aceasta simpla schimbare de discurs are un efect imediat de schimbare a opiniei anumitor persoane.
2. Propunerea unei intelegeri pe aceasta tema cu reprezentantii personalului ; ajungerea la o condamnare de principiu a deturnarilor. Acest sprijin este necesar si se obtine, de altfel, mai usor , pentru ca reprezentantii personalului au adesea un comportament exemplar in legatura cu acest subiect ; sa fi ales de proprii colegi te expune la privirile semenilor.
3. Desemnarea unei persoane sau a unui grup avand sarcina de a gandi si de a propune masuri.
4. Anuntarea faptului ca fiecare responsabil de serviciu are responsabilitatea masurarii si reducerii costurilor generate de fraude si disparitii, care se produc in domeniul sau de competenta. Ajutarea responsabililor in realizarea unui diagnostic pentru identificarea naturii produselor, in special a celor « volatile », si a diferitelor puncte sensibile ale procesului de munca.
5. Fiind reperate produsele si locurile de risc, luarea de masuri de schimbarea hotararii, instruirea salariatilor referitor la evolutia costurilor noncalitatii generate de deturnari.

Principiul demersului este deci de a intoarce spatele spiritului de supraveghere politieneasca sau denuntarii persoanelor ; este vorba de a se focaliza pe calculul costurilor si reperarea breselor care exista in situatiile de munca. Se ajunge astfel la suscitarea unei reantoarceri a starii de spirit care favorizeaza furtul din oportunitate, si se dau mijloacele de localizare a sistemelor de furt organizat. Pentru intreprinderile care sufera de acest rau endemic, abordarea calitatii poate fi ocazia stirbirii indiferentei care invaluie acest gen de problema.

Cele trei campanii prezentate au in comun mobilizarea persoanelor, in acelasi timp cu punerea la dispozitie a mijloacelor, metodelor pentru a progresa. Acest al doilea aspect este esential, fara de care incurajarea ramane fara efect.

REZUMAT

• Serviciul Calitate nu este responsabil cu calitatea ; aceasta este una dintre responsabilitatile managementului.
• Principalele misiuni ale unui serviciu Calitate sunt urmatoarele :
• Sprijinirea managementului la definirea politicii sale, punerea la punct a actiunilor sale de imbunatatire a calitatii ; suscitarea initiativelor ;
• Indrumarea serviciilor, pentru a le permite insusirea, in cadrul acestora, tuturor metodelor necesare ;
• Furnizarea asigurarii calitatii, catre directia generala, si asigurarea coerentei in activitatile diferitelor unitati.

• Este comod sa se dezvolte in timp managementul calitatii definind un plan anual, bazandu-se pe comitetele calitatii( un responsabil ierarhic si colaboratorii sai apropiati) ; aceste comitete ale calitatii definesc obiective si urmaresc rezultatele.

• Responsabilii ierarhici manifesta angajament pentru calitate in mai multe moduri : comunicand referitor la calitate, afisand obiectivele si rezultatele, consacrand personal timp anumitor proiecte. Dar, este de dorit ca sistemul de management sa incite acesti responsabili sa integreze dimensiunea calitatii la toate nivelurile managementului : integrarea calitatii in planurile strategice, in obiectivele individuale, in evaluare