C

Universitatea "Dimitrie Cantemir"din Targu Mures

PROIECT LA DISCIPLINA

INGINERIA SISTEMELOR TEHNICO ECONOMICE

SISTEME AVANSATE DE PRODUCTIE

INTRODUCERE

Desi contabilitatea nu se bucura azi de aprecieri prea bune, in intreprinderea viitorului ea joaca un rol important. Insa contabilitatea va diferi in viitor fundamental de ceea ce se cunoaste, ea devenind "economia fabricatiei" (in limba engleza "manufacturing Economics") ce pune accent in special pe inregistrarea costurilor.

Intreprinderea viitorului nu va mai fi o unitate productiva, ci un ansamblu de unitati legate de procesul de productie (Peter Drucker apreciaza ca "in loc de un vapor mare va fi o flotila de vase mici").

Noua teorie a productiei are si o alta logica. Dupa cum se observa din istoria managementului industrial, dupa revolutia industriala a avut loc si o evolutie in gandirea manageriala. Daca la inceput (secolul XIX) intreprinderea era considerata drept o colectie de masini, odata cu Taylor (1900) ea a fost considerata drept o multitudine de operatii - iar astazi ca o suma de costuri aferente operatiilor tehnologice.

Reevaluarea activitatilor industriale a clarificat si termenul de "productie".

Noutatea o constituie sfera de activitati acoperite. Daca la inceput in managementul industrial ea acoperea activitatile de fabricatie si montaj, s-a extins apoi si la activitatile de control tehnic, reparatii, transport intern, gestiunea sculelor, pentru ca astazi sa cuprinda si marketing, proiectare, aprovizionare, desfacere, service.

Obiectivele ce trebuie atinse sunt putin diferite de ceea ce se propunea pana acum. Prioritatea nu este exprimata explicit ca fiind eficienta in termeni de resurse directe consumate, ci un set de obiective operationale orientate spre productivitate: zero defecte, zero stocuri, zero intreruperi, zero defectiuni, zero documente.

ANALIZA SISTEMELOR DE PRODUCTIE

Pornind de la un scenariu economic al sfarsitului de secol s-au identificat urmatoarele posibilitati strategice:

Dezvoltarea si fabricatia produselor pentru care exista deja o competenta, mai mult decat orientarea dupa pret;

Castigarea de pozitii prin utilizarea de preturi mici la produsele de clasa mondiala;

Casitgarea avantajului competitiv prin flexibilitatea in fabricatie;

Dezvoltarea unui sistem productiv multinational.

1.1 ORIENTARI ECONOMICE.

Pentru a face fata cresterilor economice, firmele trebuie sa-si dezvolte orientarile conform cerintelor la nivel mondial.

Tabel 1.1

Din cele prezentate rezulta si un alt obiectiv ce trebuie atins cu noile sisteme de productie, si anume fabricatie de nivel mondial (in limba engleza World-Class Manufacturing).

R.J. Schonberg identifica urmatoarele caracterisitici ale acesteia:

Utilizarea unor tehnici manageriale identice cu ale intreprinderilor competitive;

Utilizarea pentru coordonarea activitatilor a metodei Kanban;

Efectuarea unor imbunatatiri permanente asupra proceselor si produselor;

Actionarea pentru schimbarea culturii intreprinderii prin utilizarea unor tehnici noi;

Simplificarea activitatilor;

Crearea flexibilitatii in fabricatie;

Marirea numarului de transporturi si micsorarea cantitatilor.

Etapele de realizare a unui asemenea nivel al fabricatiei sunt prezentate in Fig. 1.1: evaluare, planificare, implicare si implementare:

Evaluarea creeaza un cadru de referinta pentru planificare si apreciaza potentialul actual al sistemului productiv, potentialul sistemului productiv al concurentilor, mijloace disponibile si caile de realizare;

Planificarea isi propune sa stabileasca obiectivele strategice, solutiile posibile si instrumentele ce trebuie utilizate (CIM,TQC, JIT);

Implicarea se refera la toate compartimentele intreprinderii ce contribuie la realizarea productiei: conducere superioara, proiectare, productie, marketing, resurse umane, sisteme informatice, etc.;

Implementarea se refera la realizarea proiectelor si a tuturor activitatilor prevazute in plan.

Figura 1.1

Scopul productiei de clasa mondiala este realizarea unei calitati de clasa mondiala (in engleza World Class Quality) pentru produse. In conditiile in care afacerile au devenit internationale si competitia pe piata este internationala, lumea pare un supermarket. Pentru a face fata acestor conditii, marile firme au inceput sa efectueze studii speciale cu privire la competitia de pe piata. Cercetarea a aratat ca toate au cel putin doua trasaturi comune[1]:

a.)    recunosc ca, pentru realizarea calitatii, activitatea ce trbuie depusa este permanenta, deoarece cerintele cumparatorilor sunt mereu in schimbare;

b.)    sunt legate intre ele prin furnizori comuni, parteneri comuni, clienti comuni, lucru care face sa considere ca a-i ajuta pe altii sa-si ridice calitatea inseamna de fapt sa se ajute pe ei.

Pentru a realiza productie de clasa mondiala este necesara efectuarea urmatoarelor actiuni:

Ø      autoevaluarea calitatii;

Ø      identificare a cincisprezece procese din intreprindere care sa fie perfectionate;

Ø      perfectionarea a cinci proceduri: cercetarea necesitatilor pietei, eliminarea defectelor, reducerea ciclului de lucru, perfectionarea angajatilor si evaluarea progreselor realizate.

Impulsul in reconsiderarea rolului productiei l-a dat crearea sistemului Kanban. Acest sistem presupune o productie "trasa" de postul de lucru din aval. Comanda este data printr-o cartela numita in limba japoneza Kanban.

De regula sunt doua cartele: una care comanda transportul si alta care comanda fabricatia. Aplicarea metodei a pornit de la observatia ca unele operatii efectuate asupra pieselor adauga valoare, pe cand altele (transportul, asteptarea, inregistrarea) nu adauga valoare dar costa.

Sistemul Kanban are efecte atat in modificarea culturii intreprinderii cat si asupra modului de desfasurare a unor activitati precum:

in fabricatie: ingineria proiectarii, programarea productiei, ingineria industriala, controlul calitatii, proiectarea fluxurilor de productie;

in marketing: primirea comenzilor, dezvoltarea strategiei, dezvoltarea produselor noi, relatiile cu clientii;

ingineria logistica: aprovizionarea, servirea clientilor, transporturile, distributia, stocarea, gestiunea stocurilor.

Cultura intreprinderii

Tabel 1.2

Principalele avantaje ale sistemului Kanban sunt:

productia realizata la termenul stabilit

eliminarea stocurilor;

eliminarea risipei, deoarece se utilizeaza materiale, spatiu, timp de lucru atat cat este necesar pentru a adauga valoare produsului;

responsabilitatea dinamica;

cresterea calitatii pentru ca ofera un feed-back imediat ce apare defectul, nu dupa cateva zile, cum se intampla la productia pe loturi.

In privinta metodei T.M.M.subliniem doar ca, are puternice legaturi cu T.P.M., T.Q.C., acestea neputand exista independent. In viziunea taylorista doar directorul general avea vedere de ansamblu, lucru care nu mai corespunde cu noile sisteme de productie.

Fiecare intreprindere trebuie sa aplice principiile generale ale TMM, dar sa-si gaseasca formula optima.

Se recomanda urmatoarele etape in realizarea TMM:

reducerea timpilor pierduti;

organizarea productiei in flux;

introducerea tehnologiilor de grup;

nivelarea capacitatii de productie;

eliminarea locurilor inguste;

sincronizarea productiei;

programarea flexibila a fabricatiei;

conducerea previzionala;

eliminarea stocurilor;

blocarea liniei cand apare un defect;

reducerea timpilor de pregatire a fabricatiei;

controlul proceselor;

imbunatatirea calitatii;

automatizarea complexa a fabricatiei;

cointeresarea furnizorilor;

gestiunea costurilor;

diversificarea produselor numai prin operatiile finale;

implementarea Total Industrial Engineering TIE;

implementarea Total Productive Maintenance TPM;

1.2. TENDINTE IN ABORDAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE

Intr-o definitie larga, "procesul" reprezinta succesiunea de activitati necesare pentru a se obtine un rezultat. Rezultatul poate fi un produs sau un servixiu.

Intr-o intreprindere se pot distinge mai multe procese, dintre care foarte important este procesul de productie. El cuprinde ativitatile conduse de oameni si desfasurate cu mijloace de munca pentru transformarea unor resurse materiale in produse finite.

Pe langa tipurile de productie: individuala, de serie si de masa, in literatura continua cautarile cu scop taxonomic. Astfel, Roger Schmenner face o clasificare a productiei in:

o       productie continua - de exemplu fabricarea hartiei;

o       productie de comenzi - productia artizanala in ateliere mici;

o       productie pe loturi - productia de imbracaminte;

o       productia de montaj - realizarea automobilelor;

o       productia in linie - prepararea mancarurilor intr-un restaurant;

o       productia hibrida - productia de bere;

In acest context trebuie sa se faca distinctii ale productie ca:

v     dupa domeniul economic: manufacturiera si productie de servicii;

v     dupa gradul de specializare: artizanala, industriala;

v     dupa caracterul productiei: continua, discreta;

v     dupa strategia utilizata: pe comenzi, pe stocuri;

v     dupa stadiile necesare: fabricatie, montaj;

Pentru a individualiza elementele distinctive, este necesar sa se analizeze unele aspecte principale[2], precum evolutia caracteristicilor produselor fabricate, a proceselor utilizate, a materialelor, a informatiilor, a manoperei, a conducerii in cadrul acestor procese.

Este necesara analiza evolutiilor in cadrul proceselor de fabricatie pentru a realiza importanta si tendinta anumitor sfere de activitati.

A.    Evolutia produsului.

descreste numarul de modele produse;

volumul de productie creste;

descreste personalizarea produsului, crescand concomitent gradul de standardizare;

introducerea produselor devine mai putin frecventa si mult mai scumpa;

competitivitatea se bazeaza in principal pe pret;

aspectele calitative sunt importante, mai ales la productia pe loturi sau in flux intrerupt, la fluxul continuu diferentele calitative devin mai putin semnificative.

B.     Evolutia proceselor.

procesul productiv devine mai rigid;

fazele procesului sunt din ce in ce mai legate;

sunt utilizate echipamente mai specializate;

creste volumul de productie;

cresc dimensiunile si complexitatea constructiilor;

masinile sunt utilizate mai intens;

amplasarea masinilor-unelte se face in linii mai lungi si mai articulate;

ritmul de productie este determinat inca de la proiectare;

capacitatea de productie este cuantificabila in unitati fizice;

cresterea capacitatii se realizeaza in principal cu salturi mari, pierzand din importanta cresterile incrementale;

locurile inguste apar mai putin frecvent;

ajustarile partiale devin mai frecvente, pe cand schimbarile radicale devin tot mai scumpe.

C.     Evolutia materialelor.

gradul de integrare verticala se mareste;

se utilizeaza materie prima similara pentru produse diverse;

creste siguranta in cantitatea necesara;

creste necesarul de materii prime si regularitatea livrarii;

valabilitatea contractelor este mai mare;

creste puterea contractuala asupra distribuitorilor;

se reduc stocurile de produse semiprelucrate;

se maresc cantitatile de produse finite care se vand prin canale controlate direct.

D.    Evolutia informatiilor.

la inceput nu este o procedura formalizata pentru sistemul informational al productiei;

apar previziuni in vanzare pe termen lung;

se intensifica integrarea intre sistemul informational si cel de productie;

programarea operativa apeleaza la tehnici din ce in ce mai sofisticate;

trebuie gestionate mari volume de produse finite;

fluxul informational este unidirectional si de regula descendent;

controlul calitatii utilizeaza standarde din ce in ce mai formalizate;

nivelul stocurilor este gestionat urmarind cresterea ciclica a comenzii;

procesul este mai putin flexibil si se adapteaza incet la oscilatiile comenzii.

E.     Evolutia conducerii.

activitatile de conducere (privind miscarea materialelor, programarea, capacitatea de productie, evolutiile tehnologice, controlul calitatii) devin mai importante;

ponderea managerilor in forta de munca creste progresiv;

creste importanta managerilor de inalt nivel;

sectiile sunt considerate mai mult centre de cost decat centre de profit;

managerii se intereseaza mai mult de activitati strategice decat de cele operative.

1.3. TENDINTE IN ORGANIZAREA PRODUCTIEI MODERNE.

Principii de organizare ale procesului de productie:

trebuie sa se suprapuna peste fluxurile existente;

trebuie sa se desfasoare discret;

trebuie sa se desfasoare fara stocuri de siguranta;

trebuie sa fie economic;

mixul productiei trebuie sa fie congruent cu mixul de marketing;

concentrarea pe procesele de productie, si nu pe posturile de lucru;

solutiile ieftine conduc la rezultate pozitive.

Structurile moderne "Just In Time" (JIT) cer aprovizionare directa in conformitate cu nevoile reale ale productiei la un moment dat. Se impune astfel, garantarea calitatii de catre furnizor prin documente scrise. Conceptele moderne, ca urmare, cer elaborarea politicii pentru productie.

1.4. PRODUCTIA FLUENTA

Productia fluenta utilizeaza mai putine resurse (50%): mai putina manopera, mai putin timp de dezvoltare a produselor, mai putine stocuri, mai putin spatiu de productie. In schimb profitul este asemanator cu cel obtinut la productia de masa, desi seriile de fabricatie sunt mai mici. Productia fluenta constituie al treilea tip de productie dupa cea individuala si de masa. Fata de abordarea utilizata pana in prezent, productia fluenta este o dezvoltare a principiului continuitatii la productia de serie, noutatea constand in modul de coordonare a loturilor.

Principiile productiei fluentei au fost identificate in cadrul "Programului international pentru vehicule cu motor", iar termenul de productie fluenta a fost introdus de cercetatorul John Krafcik de la MIT. Productia fluenta schimba modul de lucru, responsabilitatile, carierele profesionale, lucrul in echipa.

Prin utilizarea de loturi mici s-au diminuat cheltuielile de imobilizare a stocurilor de piese finite.

Se impune astfel, necesitatea specializarii echipelor pe stadii, interstadii, echipa primind si sarcini de prelucrare, montaj, reparatii, curatenie.

In acest sistem au fost implicati si furnizorii care primeau doar parametrii necesari pentru a asigura legatura furniturilor in ansamblu fara impunerea solutiilor tehnice de realizare. Cu echipele interne si cu furnizorii, coordonarea a inceput sa se realizeze prin sistemul Kanban care permitea realizarea productiei exact in momentul cerut.

Pentru ca fabricazia si montajul pentru productia de serie nu a dat rezultate satidfacatoare procesul a devenit o notiune mai larga cu o succesiune de activitati diverse: marketing, inginerie, aprovizionare, fabricatie, montaj, desfacere.

Baza schimbarilor in fabricatie o constituie utilizarea sistemului Kanban[3].

S-a observat ca automatizarea influenteaza doar in procent de 30 % productivitatea. O automatizare prea adanca micsoreaza eforturile de cautare a noului.

Se apreciaza ca cele mai importante subsisteme sunt:

Kanban - sistem automat pentru ordonantare, lansare si urmarire a productiei;

Jidoka - sistem pentru oprirea productiei cand este descoperit un defect;

Andon - sistem de control vizual alcatuit din panouri care prezinta indicatorii principali ai productiei.

Cercetarile facute in cadrul proiectului IMVP au identificat unele diferente si in domeniul proiectarii, care constau in principal in: modul de conducere a proiectului, lucrul in echipa, comunicarea si proiectarea concurenta.

In intreprinderile cu productie fluenta se numeste un responsabil cu o echipa compacta din membrii din toate compartimentele intreprinderii, care devin dependenti numai de el.

Comunicarea intensa din cadrul echipei permite ca problemele de fond ale proiectului sa fie clarificate de la inceput, pe cand intr-o intreprindere cu productie de masa ele se rezolva intr-o faza avansata.

Proiectarea concurenta permite ca multe activitati sa se efectueze in paralel sau sa inceapa dupa mici intervale de timp cand etapa anterioara nu este inca definitivata.

Simplificarea operatiilor de prelucrare sau montaj este sarcina proiectantilor de procese tehnologice.

Schimbari semnificative au loc si in aprovizionare. Desi tendinta este de a simplifica produsele totusi numarul de repere la un automobil este de 10 000.

Daca la inceput de secol intreprinderile incercau sa-si fabrice singure reperele, dupa al doilea razboi mondial s-a trecut la crearea de intreprinderi de sine statatoare dar care lucrau dupa anumite proiecte si numai pentru anumite firme.

Aprovizionarea in productia fluenta implica unele modificari de conceptie.

Furnizorii sunt organizati in trepte ierarhice. Fiecare isi realizeaza proiectul propriu, respectand restrictiile impuse de furnizorul de nivel superior.

Raporturile stabilite cu clientii. Daca in trecut vanzarile de automobile, de exemplu, se faceau in magazine specializate, acestea folosindu-se si ca depozite tampon, iar concesionarii erau obligati sa plateasca in avans, in productia fluenta producatorul are cateva canale de vanzare, pe fiecare oferind cateva modele diferite. Astfel, buna cunoastere a producatorului permit vanzatorilor de masini sa obtina o masina personalizata in mai putin de doua saptamani fata de trei luni la productia clasica, iar pretul nu mai reprezinta un criteriu important de cumparare. Astfel se deduce ca, vanzarea este inceputul lantului de productie si nu inovarea produselor.

In privinta surselor financiare, schimbarile se refera la capitalul propriu si la creditele posibile. Intreprinderile japoneze care au adoptat productia fluenta, au sistemul de actiuni diferit de cel occidental. Actiunile fiind detinute de societati financiare investitiile sunt mai ieftine.

Referitor la personal, este foarte diferit modul de avansare. Productia de masa nu prevede avansarea in cariera. Intreprinderea cu productie fluenta, din contra, doreste sa ofere fiecarui angajat un cadru clar de avansare. Tipul de avansare este acela de a dezvolta capacitatea de a rezolva problemele pentru care se primesc premii speciale.

In privinta strategiei este foarte apreciata dezvoltarea geografica cu urmatoarele avantaje:

furnizeaza protectie fata de barierele comerciale si oscilatiile valutare;

creste volumul de produse fabricate;

managerii capata o mai mare experienta, gratie contactelor cu medii diverse;

se realizeaza o protectie marita fata de ciclicitatea pietelor;

se realizeaza produse unice, cu caracteristici identice pe toate pietele.

Cheile succesului sunt considerate: automatizarea, productia de calitate si organizarea.

Cele mai importante principii sunt:

abordarea bottom-up, implicarea muncitorilor prin consideratia sugestiilor;

implicarea intregului personal;

fluxul de materiale continuu, incat se face inutila depozitarea;

reducerea timpilor de inactivitate prin intretinere preventiva;

asigurarea calitatii;

tehnologie simpla dar perfecta duce la reducerea nevoii de capital;

utilizarea potentialului intelectual al tuturor persoanelor implicate;

producatorul ia decizii pe termen lung pentru furnizorii sai in faza initiala de dezvoltare;

furnizorul isi asuma responsabilitatea completa pentru partea ce ii revine;

furnizorul si producatorul se pun de acord inca de la inceput asupra unui pret orientativ pe piata;

furnizorii alimenteaza JIT conform nevoilor si nu in loturi;

dezvoltarea orientata spre client si nu spre tehnici;

respectarea termenelor;

utilizarea proiectarii concurente;

furnizorii sunt implicati in grupele de proiectare.

COMPETITIVITATEA SI FLEXIBILITATEA PRODUCTIEI INTREPRINDERII

2.1. EVALUAREA PERFORMANTELOR ECONOMICE

Prin procesul de management al activitatilor incluse in functiunea de productie, intreprinderea urmareste cu prioritate obtinerea unor niveluri ridicate ale performantelor sale economice.

Intreprinderea de inalta performanta se caracterizeaza prin capacitatea de a se lansa si mentine in afaceri viabile, care-i asigura posibilitatea sporirii profiturilor realizate si dezvoltarii pe aceasta baza a activitatii sale[4].

Pentru o astfel de intreprindere cresterea profiturilor reprezinta un obiectiv fundamental, dar ea va urmari cu consecventa nu profitabilitatea pe termen scurt ci mentinerea beneficiilor la un nivel ridicat prin asigurarea conditiilor necesare pentru o rentabilitate pe termen lung, o imagine mai buna a firmei pe piata, o pozitie concurentiala avantajoasa si un grad superior de competitivitate in sectoarele sale de activitate.

De multe ori, profitabilitatea pe termen lung este obtinuta prin sacrificarea unor beneficii pe intervale de timp scurte.

In acest context, Arthur D. Little prezinta modelul unei intreprinderi de inalta performanta, bazat pe atingerea unor pozitii de superioritate in sfera urmatorilor factori determinanti:

a.       Resursele de productie ale intreprinderii, privite prin prisma cerintelor de asigurare asi gestionare eficienta in conditii de concurenta acerba;

b.      Procesele intreprinderii, abordate sub aspectul preocuparii de inovare a acestora si produsleor rezultate, gradului de modernism al sistemelor metodologice de organizare adoptate, dar si al efectelor sinergetice obtinute prin corelarea organica a tuturor proceselor - de management si de executie - din cle cinci functiuni ale sale;

c.       Latura organizatorica a intrprinderii, definita prin cultura si structura ei, care aduce in prim plan imperativul adaptarii acestora la caracteristicile actuale ale mediului de afaceri si la cerintele strategiei economice din fiecare perioada;

d.      Beneficiarii afacerii intreprinderii care trebuie sa fie motivati prin satisfacerea eficienta a asteptarilor particularizate pe categorii ale acestora, in conditiile unei echitati depline in tratamentul diferitelor grupuri din cadrul lor;

Obiectivul asigurarii unor performante economice inalte in functionarea intreprinderii aduce in discutie cerinta evaluarii nivelului acestora. In acest sens, pot fi folosite doua forme specifice de evaluare a performantelor economice, fundamentate pe adoptarea unor modalitati de masurare corespunzatoare scopurilor urmarite de intreprindere.

Prima forma de evaluare se bazeaza pe masurarea aurorelativa a performantelor economice ale intreprinderii. In acest caz, nivelul performantelor se masoara cu ajutorul ritmurilor de evolutie.

A doua forma de evaluareare ca fundament masurarea corelativa a performantelor economice ale intreprinderii. Aceasta forma presupune compararea realizarilor intreprinderii evaluate cu cele ale unei intreprinderi similare, cu care concureaza intr-un anumit sector de activitate.

2.2. POLITICI MANAGERIALE DE REALIZARE A COMPETITIVITATII PRODUCTIEI.

Evaluarea corelativa a performantelor economice ale intreprinderii aduce in prim plan conceptele de competitivitate si avantaj concurential[5].

Competitivitatea intreprinderii consta in capacitatea ei de a participa cu succes la competitia economica si de a aspira la ocuparea unor pozitii avantajoase in cadrul acesteia si reprezinta in acelasi timp o modalitate de presiune si de control asupra evolutiei parametrilor de performanta economica.

Competitivitatea sistemului de productie al intreprinderii se reflecta in capacitatea acestuia de a realiza o productivitate inalta pe baza utilizarii inovative a resurselor de care dispune si de a crea o valoare sporita, inmagazinata in produsele unor clienti tot mai sofisticati si exigenti, cu cerinte de individualizare.

Competitivitatea produsului este determinata de o serie de factori tehnici, comerciali, financiari si de suport. Nivelul de competitivitate este influentat de doi factori importanti: clientii si competitorii.

Ca urmare se impun doua caracteristici de baza ale avantajului competitiv:

unul sau mai multe atribute majore pentru clienti, care ii determina sa aleaga produsul respectiv din multimea de produse similare oferite de piata;

parametrii la care se obtin produsele respective sa fie mai buni decat cei obtinuti de concurentii semnificativi.

Avantajul competitiv de cost poate fi asigurat prin producerea si distribuirea produselor cu cele mai mici costuri prin reducerea relativa a cheltuielilor fixe pe unitatea de produs;

Avantajul competitiv de diferentiere poate fi asigurat prin producerea si comercializarea unor produse care sunt net diferite de cele oferite de concurenti. Diferentierea are la baza un atribut semnificativ care determina clientii sa cumpere acel produs: calitatea, imaginea de piata, facilitati comerciale, etc;

Avantajul competitiv de flexibilitate exprima capacitatea sistemului de productie de a se adapta operativ la nevoile concrete.

Avantajul competitiv al calitatii permite intreprinderii care il detine sa ofere produse mai bune, cu un nivel de calitate prin care se satisfac cerintele si exigentele diferitelor categorii de clienti.

Avantajul competitiv al tehnologiei defineste posibilitatea intreprinderii detinatoare de a executa si oferi pe piata produse cu caracteristici tehnologice deosebite, fie prin folosirea unei tehnologii avansate fie prin exploatarea mai buna a tehnologiei existente.

Avantajul competitiv de promptitudine reflecta capacitatea sistemului de productie de a onora comenzile primite repede si la timp.

avantajul competitiv al serviciilor postvanzare se bazeaza pe diversificarea serviciilor oferite de intreprindere dupa vanzarea produselor.

Avantajul competitiv de soliditate combina avantajul calitatii cu cel al tehnologiei.

Avantajul competitiv de sensibilitate rezulta din combinarea avantajelor de flexibilitate si de promptitudine.

Avantajul competitiv al securitatii, numit si al dependentei, se bazeaza pe combinarea avantajelor de calitate, de promptitudine si de cost.

2.3. FLEXIBILITATEA PRODUCTIEI.

In contextul cerintelor mediului contemporan s-au produs mutatii profunde in structura factorilor de asigurare a competitivitatii productiei intreprinderii.

Acestea s-au materializat in cresterea semnificativa a ponderii factorului care exprima capacitatea de adaptare a intreprinderilor producatoare alaturi de cel referitor la calitatea produselor oferite pe piata.

Primul factor aduce in centrul atentiei trasatura de flexibilitate a intreprinderii in ansamblul sau si a diferitelor componente ale acesteia.

Flexibilitatea de productie al intreprinderii exprima capacitatea acesteia de a reactiona la un eveniment neprevazut care impune modificarea produselor oferite pe piata, a proceselor foloste si/sau a volumului cererii.

In procesele de productie ale intreprinderilor caracterizate prin performanta ridicata se pot manifesta doua categorii de flexibilitate: statica si dinamica.

Flexibilitatea statica reflecta capacitatea sistemului de productie de a reactiona la un eveniment previzibil, dar incert, care nu a fost luat in calcul pentru fundamentarea prevederilor de productie.

Flexibilitatea dinamica exprima capacitatea sistemului de productie de a reactiona la un eveniment neprevazut cu caracter imprevizibil.

Gradul de flexibilitate a sistemelor de productie se masoara in doua directii principale.

Prima directie evidentiaza viteza de reactie a sistemului, care se exprima prin durata ciclului de raspuns la modificarea mediului.

A doua directie reflecta marimea cheltuielilor necesare pentru adaptarea sistemului la modificarea mediului care se exprima prin costul flexibilitatii.

Flexibilitatea generala a sistemului de productie al intreprinderii este rezultatul combinarii in diverse proportii a mai multo tipuri de flexibilitati elementare.

In lieratura de specialitate sunt definite sase tipuri principale de flexibilitati elementare grupate pe perturbatii cantitative si calitative. Flexibilitatile cantitative sunt: de volum, flexibilitatea sortimentului, flexibilitatea de dezvoltare. Flexibilitatile calitative sunt: flexibilitatea de produs, flexibilitatea productiei, flexibilitatea tehnologica.

3. CONCLIZII

Sistemele de productie trebuie abordate intr-o maniera globalista interdisciplinara,adica din perspectiva unei,stiinte a productiei. Atat sistemele de productie complexe cat si cele simple necesita o abordare de sinteza si implicit specialistul adecvat. Analiza sarcinii de productie ramane elementul fundamental in proiectarea sistemelor de productie, dar in aceasta arie trebuie sa se concentreze mai multa stiinta.

Fiabilitatea sistemelor de productie se pare,inca destul de putin abordata in literatura de specialitate. Sistemul de productie este un sistem de cu totul alta natura. El genereaza acumulari care pot mentine functionarea sa in momentul defectarii unora dintre componente, asigurand astfel, rezerva de timp necesara unor interventii de mentenanta. Rezulta ca sistemele de productie au un pronuntat comportament inertial.

In concluzie putem spune ca orice intreprindere doreste sa ramana competitiva trebuie sa se adapteze nevoilor de piata prin adoptarea exigenta a unor strategii viabile, prin deschiderea la nou si prin introducerea de noi tehnologii nu numai in domeniul productiei ci si in domeniul logistic, fara a se limita la concepte si procedee standard care au caracterizat inceputul de secol.

4. BIBLIOGRAFIE

1.; E. Schecter Managing for World-Class Quality, Editura Marcel Dekker, New York, 1992

2. R. , Schmenner Produzione, ed. II Sole 24 Ore, Milano 1990

M . , Porter Cholx strategique et concurrence, Economia, Paris, 1990

4. I., Plumb; S., Ionescu  Elemente de conducere si organizarea intreprinderilor, Editura AISTEDA, Bucuresti, 2000

5. G., Merli Total Manufacturing Management, Editura Productivity Press, Cambridge, Connecticut 2000