STRUCTURA logisticii firmei

Abordarea unui nou domeniu al managementului firmei, cel logistic, impune cunoasterea obiectivelor si a metodelor proprii de studiu. Dar, pentru a-i facilita implementarea trebuie stabilite cu prioritate componentele sale principale. Acestea sunt:

Logistica distributiei fizice

Impulsionati de modificarea structurii clientilor potentiali, furnizorii au realizat schimbari de fond in distributia lor. Instaurarea metodei Timpilor justi a impus chiar in interiorul firmei reguli speciale de aprovizionare si transfer al produselor, semifabricatelor si pieselor intre ateliere, cu consecinte si asupra furnizorilor, care au fost obligati sa-si regandeasca logistica de distributie in functie de noile date ale clientilor.

In cadrul subsistemelor logistice de distributie se impun doua actiuni principale si anume: recompunerea completa a structurilor de distributie fizica, atat ca pozitionare geografica, cat si ca rol ce le este atribuit; administrarea mai severa a costurilor logistice, care presupune urmarirea intr-o maniera mai detaliata a acestora .

Astfel, recompunerea completa a structurilor de distributie fizica este necesara deoarece structurile de distributie fizica sunt supuse din punct de vedere logistic, la trei tipuri de schimbari si anume: redistribuirea geografica a entitatilor sale fizice; largirea rolului entitatilor fizice; specializarea entitatilor fizice.

Ultimii 10 ani in Europa au fost marcati de o revizuire a retelelor de distributie fizica a produselor. Evolutia descrescatoare a costurilor de transport concomitent cu cresterea performantelor prestatiei si in paralel cu cercetarile pentru limitarea stocurilor au avut ca rezultat diminuarea numarului de distribuitori in teritoriu. Cresterea, dezvoltarea prin expansiunea externa a unei firme si reinnoirea tehnologiilor magazinelor devin factori ce au determinat operatii de restructurare.

Pentru a raspunde principiilor de baza ale metodei Timpilor justi (de livrare in timp real, de minimizare a stocurilor inclusiv limitarea riscurilor inerente) este previzibila instaurarea unei concentrari geografice intre firmele emitatoare de ordine si furnizorii lor. Aceasta duce la o diminuare a costurilor stocurilor fara a atrage dupa sine o crestere a costurilor de transport. Totusi, activitatea desfasurata in aceste unitati de transport produce in general o valoare adaugata, care poate fi asimilata cu cea a magaziei de stocaj in care sunt executate operatiunile de finisare si pregatirea comenzii, producatorul fiind degrevat de astfel de operatiuni.

O asemenea integrare, mai puternica a infrastructurii de distributie in operatiunile de productie, conduce la rezultate pozitive. Furnizorii pot astfel, ca pentru clientii lor mai importanti, sa propuna implementarea unei magazii avansate pentru a raspunde in acest mod la fragmentarea loturilor de livrare. Aceste magazii inlocuiesc magazia de produse finite a furnizorului si pe cea de componente a clientului. Magazia va avea un dublu rol si anume: rol de reglare intre productia furnizorului si consumul clientului si rol de repartitie intre diferitele puncte de consum ale clientului.

Aceasta magazie determina o economie globala la stocurile de produse si o scadere a miscarilor de intrare-iesire, deci o anume flexibilitate. Dar, pe langa flexibilitatea asteptata de clienti, urmare a acestor implementari, apare o reducere a numarului de magazii pe langa sediile furnizorilor. Totusi, solutia rezolvarii eficiente a problemei magaziilor avansate este crearea unei structuri comune in care acestea sa coexiste langa magaziile de fabrica. Din aceste considerente se folosesc tehnicile logisticii partajate, care fac apel la operatori logistici din afara firmei, ce propun ca solutie pentru tratarea cu maxima eficienta a diverselor operatii de distributie specializarea unitatilor de operatiuni logistice, in functie de natura produsului, de viata sa, de tipul operatiunilor de realizat. Se specializeaza astfel, infrastructurile logistice ale unei retele de distributie fizica, fapt ce va determina pe unii producatori sa-si redefineasca periodic structura retelelor de distributie;

Administrarea mai severa a costurilor logistice are in vedere preocuparea distribuitorilor de a-si controla costurile logistice sau dorinta clientilor de a cunoaste mai bine componenta unui pret franco, ceea ce impulsioneaza firmele furnizoare sa-si organizeze evidenta in mod corespunzator. Ameliorarea logisticii distributiei implica o cunoastere mai nuantata a structurii costurilor. Se ajunge, astfel, la interesul pentru fiecare linie de produs chiar si separat pentru fiecare produs de a-i imputa costurile logistice aferente. Resursele si mijloacele sunt adesea comune, totusi utilizarea acestora este diferita in functie de fiecare produs.

Calculul Profitului direct pe produs al agentiilor din marea distributie si al furnizorilor este semnificativ pentru incercarea de a gasi solutii diferite de la produs la produs. Se creeaza astfel un avantaj care consta in: obtinerea de comenzi mai importante; cresterea segmentului de piata ocupat; atribuirea unui spatiu mai mare in magazii; argumente pentru negocieri mai puternice etc.

Structura si evolutia sarcinilor unui distribuitor sunt factori ce determina un studiu aprofundat al elementelor costurilor logistice (fig. 17). Se constata esentialmente trei articole de cost mai importante si anume: cheltuieli generale 5%; cheltuieli logistice 20%; cheltuieli cu materialele cumparate 75%.

Integrarea simultana a studierii avantajului concurential si al preocuparilor legate de operatiile fizice au afectat valorificarea performantelor logistice ale fiecarui produs luat individual, gestiunea initial nediferentiata a logisticii mai multor produse intr-un lant de distributie pentru a atinge astfel limitele propuse. Modalitatile repartitiei evidentiate de contabilitatea analitica sunt neconcludente. O abordare mai precisa si mai riguroasa se impune pentru fiecare produs care va suporta propriile costuri operationale de antrepozit, transport, gestiune etc. Utilizarea costurilor reale ale produsului va contribui la adoptarea gestiunilor comerciale cu performante reale.

Pentru aceasta este necesar calculul indicatorilor: Costul Direct pe Produs (CDP) si Profitul Direct pe Produs (PDP). Evaluarea costului logistic de imputat unui produs necesita doua tipuri de baze de date initiale: baza de date a produsului (greutate, marime, tip de ambalare, caracteristicile unitatii de vanzare etc); baza de date a distributiei (gama de operatiuni, costul operatiunilor etc) (fig. 18).

Modelul reprezinta o formalizare a tuturor fazelor logistice prin care trece produsul si se finalizeaza prin calculul urmatorilor indicatori:

CDP - ansamblul costurilor logistice posibil de a fi afectate unui anume segment din lantul logistic, in general distribuitorului unui produs sau referinte comerciale;

PDP - contributia neta a CDP la rezultatul unei entitati de distributie, pentru un produs sau referinta comerciala.

Analiza PDP la nivel de firma permite determinarea zonelor de supracost pe produs. Pentru inlaturarea acestora, firma poate lua masuri de alegerea fluxurilor logistice si metodelor de manutentiune cele mai eficiente. Astfel de masuri devin instrument de gestiune a interfetei producator/distribuitor, care presupune armonizarea bazei de informatii.

Metoda PDP a fost promovata pe scara larga in Europa, dupa aplicarea sa in SUA de catre Food Marketing Institute. Daca in interiorul aceleiasi firme referintele de calcul pentru PDP al mai multor produse sunt identice, totusi ele pot diferi de la o firma la alta. De aceea, utilizarea PDP ca argument comercial a fost contestata, cerandu-se regandirea modalitatii sale de calcul. Este necesara atat validarea bazelor de date, cat si armonizarea lor pe un segment dat.

Astfel, pentru produsele de larg consum, IFM (Institut Français de Merchandising) a aplicat un sistem unificat de masurare a costurilor directe. Pentru a furniza date comune despre operatiile de distributie, firmele au fost afiliate la IFM (producatorii si distribuitorii) si la SECODIP PDP Systeme.

SECODIP PDP Systeme a devenit deci o banca de date aparuta ca o masura de unificare a activitatii logistice pentru ansamblul operatiunilor de distributie care acopera urmatoarele arii de raspandire: in antrepozit: receptia, intrarea in stoc, spatiul de tratare a comenzii, stocarea produsului; transportul: in interiorul si exteriorul antrepozitului; in magazie: livrarea comenzii, receptia produselor, aranjarea stocului de rezerva, organizarea spatiului de depozitare, asezarea in linia de magazine, organizarea spatiului magaziei si determinarea costului de stocaj.

Functie de volumul cererii si al PDP obtinut, produsele comercializate sunt clasificate in patru categorii (fig. 19):

produsul de apel, cand firma accepta, tinand cont de volumul mare al acestor produse sa suporte costurile logistice ridicate proportional cu marja neta obtinuta;

produsul ideal genereaza la fiecare unitate vanduta un profit direct important de marime mare;

produsul contribuitor la costuri logistice suficient de scazute pentru a genera un profit direct interesant, dar in volume reduse;

- produsul cu probleme este in volume prea reduse si implica costuri logistice foarte ridicate.

Logistica productiei

Activitatile ce compun logistica productiei se refera la:

a) folosirea metodei Timpilor Justi (Juste-a-Temps) a avut loc pentru prima data in Japonia. Organizarea Juste-a-Temps (JAT) si vizeaza satisfacerea nevoilor diferitilor participanti ce intervin in procesul de punere la dispozitie a unui produs exact la momentul la care acesta este solicitat. Aprovizionarea, fabricatia sau livrarea sunt actionate numai atunci cand se semnaleaza o cerere pentru respectivul produs.

Conform opiniei APICS (American Production and Control Society). JAT-ul cuprinde o filosofie ce cauta sa imbunatateasca in continuu capacitatea de raspuns la aparitia unei cereri. Aceasta se traduce printr-un proces de eliminare a acelor operatii ce nu produc valoare adaugata. Aceste activitati sunt considerate ca fiind restrictii si eliminarea lor determina schimbari in toate functiunile firmei, atat la furnizori, cat si la clientii lor.

Se renunta la masurile primare de securitate pe care se baza firma pentru a raspunde asteptarilor clientilor sai. Se introduce o conducere mai atenta a domeniilor considerate pana in momentul respectiv ca fiind colaterale cum ar fi: mentenanta, schimbarea utilajelor, simplificarea transferurilor etc. Aplicarea metodei JAT in industrie se sprijina indeosebi pe componenta logistica, iar nerespectarea uneia dintre partile pe care se sprijina componenta logistica conduce la un esec sigur.

Obtinerea unor rezultate pozitive urmare a aplicarii metodei JAT cat si mentinerea lor in timp trebuie sa se sprijine pe o serie de actiuni cu referire la: mentenanta; schimbarea seriei; amplasarea atelierelor; conceptia produsului; calitatea produsului; relatiile intre participanti la procesul de productie-livrare.

Fiecare din aceste actiuni isi aduce contributia la realizarea obiectivelor generale ale JAT-ului asupra a doi factori, tipici logisticii si anume: fluxurile a caror sincronizare trebuie asigurata si stocurilor a caror existenta trebuie reanalizata.

Metoda JAT determina participarea logisticii cu drepturi depline la organizarea productiei, ceea ce ridica anumite probleme fluiditatii de materiale, componentelor si produselor, precum si gestiunii operatiilor tehnologice;

b) sincronizarea fluxurilor de productie necesare deoarece un prim fapt ce trebuie inteles si acceptat in domeniul logisticii productiei este considerarea activitatii principale dintr-un atelier atat in termeni de consum de timp, cit si ca o activitate in flux. De aceea, evaluarea repartitiei orelor de manopera consumate functie de natura operatiilor de baza este semnificativa. Astfel, intr-un atelier de fabricatie a pieselor mecanice, consumarea timpului de catre personal a fost repartizata dupa patru tipuri de activitate, iar rezultatele au fost: activitate de transformare propriu-zisa 10%; activitate de productie de informare 10%; activitate de flux fizic 50%; activitate de informatii 30%.

Cu toate ca repartitia difera dupa activitati, totusi ponderea principala revine activitatilor in flux. Conducerea fluxurilor de productie implica evitarea ruperii lor, a multiplicarii opririlor, a acceptarii reluarilor si schimbarii mijloacelor de manutentiune. In acest sens se poate face o paralela intre productie si circulatia in mediul urban, in sensul ca in productie problema este aceeasi. Trebuie sincronizate fluxurile pentru a reduce timpii, reducand astfel si stocurile.

Sincronizarea presupune incercarea unei mai bune coordonari in timp a operatiunilor de productie cu scopul de a reduce intervalele de raspuns ale productiei si de a minimiza stocurile in curs materializate in produsele semifinite, in asteptare sau in fabricatie.

O sincronizarea eficace a fluxurilor se obtine printr-o simplificare prealabila a fluxurilor intra si intre ateliere si prin buna conexiune a fluxurilor intre acestea. Actiunile de simplificare conduc la regandirea hiperspecializarii atelierelor. Totusi, organizarea pe sectii omogene de productie cu locuri de munca unde se executa operatii de productie date (frezare, uzinare etc), nu se inscrie intr-o perspectiva de simplificare a fluxurilor. Dimpotriva, ea tinde sa multiplice transferurile de la o sectie la alta a uzinei. Din aceste considerente se prefera ateliere de fabricatie polivalente care regrupeaza mai multe operatiuni de natura diferita. Transferurile sunt minimizate sub aspectul costului si distantei si deci durata se reduce. Se regandeste amplasarea masinilor in ateliere. Pentru minimizarea deplasarii oamenilor, masinile nu mai sunt amplasate liniar, ci in U. Sunt afectate toate celelalte fluxuri conexe fluxurilor de componente si de produse si in special cele ce privesc utilajele. Schimbarea lor (folosirea unui nou utilaj, manutentiunea, evacuarea vechiului utilaj) genereaza un flux a carei administrare este indispensabila ansamblului de coordonare. Metoda SMED (Single Minute Exchange of Dye) permite o abordare complexa a acestei probleme.

Conexiunea fluxurilor presupune pe de o parte, o interrelatie mult mai puternica decat cea introdusa prin metodele de gestiune a productiei traditionale, iar pe de alta parte diminuarea riscului legat de complexitatea fluxurilor.

Conexiunea perfecta cere aplicarea unui sistem de transmitere a informatiilor foarte bine pus la punct. Este bine de folosit sistemul Kanban, care, prin intermediul etichetelor transmise de la un atelier in aval unuia in amonte, comanda inceperea fabricatiei. Sincronizarea ideala cere ca la inceperea fabricarii in diferitele ateliere ale uzinei, respectiv la furnizor, sa se procedeze astfel incat componentele produsului sa fie disponibile la momentul dorit;

c) regandirea stocurilor determinata de faptul ca analiza stocurilor unei firme lasa uneori impresia unei generari spontane a acestor concentrari materiale. Oricare ar fi sectorul investigat, totul este pretext pentru constituirea stocului, iar limitarea teoretica, reducerea fizica pe teren, nu le impiedica sa reapara in scurt timp.

Gestiunea operatiunilor de stocuri este influentata de risc si de incertitudine, adica trebuie luate masuri contra: furnizorilor ce nu sunt fiabili; mijloacelor de transport defecte; unor nereguli in elaborarea programelor; ciclurilor de productie prea lungi in raport cu angajamentele comerciale asumate; proastei administrari a transporturilor etc.

Riscurile si incertitudinile sunt in mare parte rezultatele ineficacitatii firmei si a incapacitatii sale de a le face fata. De aceea, stocul devine atat o solutie actuala pentru un ansamblu de ineficacitati (in acest caz este o alternativa economica al carei cost este cel mai mic), cat si o solutie ce se prelungeste ascunzand ineficacitatile ce i-au dat nastere (chiar cand este posibil de a le remedia dupa un anumit timp).

Regandirea stocurilor presupune existenta unor puncte cheie ale stocurilor si anume: identificarea corecta a lor; incercarea de eliminare a stocurilor inainte de a le utiliza; atunci cand un stoc se justifica, acesta trebuie mentinut; justificarea existentei stocurilor chiar inainte de a le utiliza.

Constituirea stocurilor se va face dupa stabilirea unor indicatori de avertizare, referitori la activitatea de aprovizionare, parcurgandu-se, in prealabil, un proces in trei etape succesive si anume: constatarea existentei unei zone afectate de risc sau incertitudine reala; promovarea actiunilor de reducere a riscurilor si incertitudinilor constatate in etapa precedenta; evaluarea nivelului de stoc cu alternativa cea mai ieftina comparativ cu alte solutii, care in momentul analizei sunt mai scumpe.

Logistica activitatii de achizitie si aprovizionare

Daca in esenta achizitia se ocupa mai exact cu selectarea furnizorilor si negocierea contractelor, aprovizionarea este insarcinata cu realizarea acestor contracte pentru a raspunde nevoii stocurilor sau cererilor din aval pentru prelucrarea si distributia firmei.

In acest sector amonte al firmei, sarcina logisticii este de a separa clar cele doua activitati (achizitie si aprovizionare). Cel ce aprovizioneaza este unul dintre agentii de gestiune a fluxului in firma. El elibereaza pe achizitor de toate problemele de pilotaj cotidian al fluxurilor de aprovizionare. Achizitorul se concentreaza deci asupra problemelor proprii de marketing a cumpararii, evaluarii si negocierii. Si astfel caietul sau de sarcini, continand in principal studii, se imbogateste cu dimensiunea logistica. Nu se negociaza in aceleasi conditii un contract daca furnizorul ofera produsele o data sau de trei ori pe zi, daca ambalajul este impus sau daca informatiile specifice vor fi sau nu utilizate. Atat pentru cei ce aprovizioneaza, cat si pentru cei ce achizitioneaza logistica se integreaza complet in procesul lor de decizie si de gestiune.

Acest gen de logistica presupune:

a) auditul logistic al furnizorilor, necesar deoarece evaluarea capacitatii unui furnizor de a-si stapini logistica este cu atat mai importanta cu cat pretentiile clientilor in acest domeniu sunt restrictive si precise.

Ora de sosire a unui mijloc de transport la rampa de descarcare poate fi fixata cu o abatere de cateva minute. O uzina ce functioneaza cu stoc minim de componente trebuie sa se asigure in prealabil de semnatura unui furnizor privind capacitatea vanzatorului de a aproviziona de cateva ori pe zi la o ora determinata si cu o fiabilitate quasiperfecta.

Selectarea unui astfel de furnizor trece prin procesul de omologare. Atunci cand evaluarea calitatii furnizorului devine dimensiune logistica aceasta se transforma in factor pentru alegerea furnizorului. Ea permite intr-adevar identificarea riscului aferent logisticii furnizorului. Un produs nu mai poate fi obtinut in functie doar de evaluarile de calitate si de pret. Logistica furnizorului este un criteriu suplimentar ce permite evaluarea capacitatii sale de a produce un nivel de servicii pretins. Produsul poate fi de buna calitate si cu un pret competitiv fara ca furnizorul sa respecte intervalul de livrare. Evaluarea logistica a unui furnizor are la baza existenta unui chestionar, care cuprinde intrebari referitoare la identificarea furnizorului, evaluarea logisticii aprovizionarii furnizorului, evaluarea logisticii productiei furnizorului, evaluarea antrepozitului produse finite - ambalaje - expeditie si evaluarea logisticii distributiei furnizorului (fig. 20).

b) localizarea furnizorilor si transporturilor pentru achizitie, este necesara deoarece folosirea pe scara larga a achizitiilor franco a limitat logistica in domeniul achizitiei pentru aprovizionari. Totusi, sunt doua fenomene ce declanseaza analizele legate de localizarea furnizorilor si transporturilor indicate de achizitii: cercetarea sinergiei intre distributia fizica si aprovizionare (minimizarea costurilor distributiei, adica transportul spre client fiind facut fie cu parcul de camioane propriu, inchiriat sau cu mijloace de transport public, trebuie ca la intoarcere acestea sa nu se inapoieze goale) si apelarea tot mai des la serviciul operatorilor logisticii ce ofera posibilitatea de reconcepere a circuitelor de aprovizionare (fig. 21);

c) analiza preturilor, este determinata de studiul sinergiei intre aprovizionare si distributie care reclama marimi cuantificate ale preturilor pentru a putea permite alegerea intre mai multe variante posibile.

Aceste analize au evidentiat in numeroase cazuri ca furnizorul industrial realiza o parte substantiala din marjele sale din operatiunile de transport pentru vanzare. Opus acestei tendinte, clientii solicita informatii despre doua preturi: un pret franco si un pret la iesirea din uzina.

Compararea celor doua preturi cere din partea cumparatorului sa aiba elemente disponibile despre transportul produselor, cunoscandu-se pretul la iesire. Aceste practici si moduri de gandire sunt mult mai bine folosite pentru contractele internationale de achizitie si aprovizionare in cadrul carora codificarea contractuala a clauzelor potrivit INCOTERMS si specificarea costurilor logistice legate de realizarea acestor contracte au condus la o mai mare raspundere din partea partilor contractuale;

d) conditionarea si ambalarea, deoarece modurile de manipulare a livrarilor unui furnizor functie de amplasarea clientilor sunt numeroase. Realizarea mai mult sau mai putin buna a conditionarilor si ambalarilor initiale actioneaza direct asupra costurilor de manutentiune interna a firmei client.

Ori, furnizorii nu sunt intotdeauna foarte atenti la problemele de conditionare si ambalare, din punct de vedere al utilizarii lor operationale. Conditionarea este responsabilitatea rezervata marketingului. Ambalarea este cel mai bine condusa de oamenii de productie care vad in ea o sursa facila de reducere a preturilor de revenire ce li se cere pentru a nu afecta ceea ce le apare lor ca esential.

Urmarind tipurile de produse si destinatia lor, numarul de manutentiuni pe o unitate livrata este cuprins intre 4 si 20. Costul fiecarei operatii variaza de la simplu la dublu, chiar triplu, urmarind calitatea conditionarilor. De aceea, responsabilii de achizitionare si aprovizionare trebuie in consecinta sa fie vigilenti in caietul de sarcini si sa solicite furnizorilor lor sa vegheze la a-i integra definirea unitatii de transfer (palet, cutie, bax, in vrac, container etc) ce va asigura un cost minim posibil.

Specificarea in amonte pe cat este posibil a ambalarii si supraambalarii va evita manutentiunile, rupturile de stoc si reconditionarile ulterioare, toate generatoare de costuri adaugate.