Factorii determinanti ai strategiei de marketing international

Factorii determinanti ai strategiei de marketing international

Strategia de marketing international completeaza strategia internationala a firmei referitoare la pietele externe abordate de aceasta. Prin intermediul acesteia se orienteaza eforturile de marketing in plan international astfel incat firma sa isi atinga obiectivele. Strategia de marketing international arata directiile pe care firma trebuie sa le urmeze pentru a atrage cumparatorii straini si modul in care se vor folosi resursele de care firma dispune.

Pentru ca firma sa poata sa fundamenteze o strategie de marketing pentru pietele externe viabila, trebuie sa cunoasca si sa prevada evolutia factorilor determinanti ai strategie ce se impart in factori externi si factori interni.

Factorii externi sunt cei ce exercita influente din afara firmei, este vorba de macromediu si de piata, in care firma identifica potentialele oportunitati si amenintari. Factorii externi ce determina strategia de marketing difera de la o piata la alta. Principalele diferente pe care firma le va avea in vedere, sunt :

Diferentele de costuri intre piete. Aceste diferente apar ca urmare a nivelului salariilor, ratei inflatiei, costurilor energiei, nivelului taxelor si stau la baza diferentierii costurilor de productie de la o piata la alta. Companiile ce actioneaza in plan international se indreapta catre tari in care ca urmare a costurilor reduse devin principale baze de productie urmand ca productia obtinuta in tarile respective sa fie exportata pe piata mondiala.

Fluctuatiile cursurilor de schimb. Acest factor in functie de sensul si amplitudinea modificarilor, poate duce la crearea sau reducerea avantajule de cost pe o piata.

Politicile comerciale practicate de guvernele tarilor gazda. Guvernele tarilor gazda pot impune diferite niveluri de taxe si cote de import, pot reglementa preturile bunurilor importate. Firmele straine pot intalni in tarile vizate diferite reglementari referitoare la standardele tehnice obligatorii, certificate privind produsul, retragerea fondurilor din tara, cota minoritara sau majoritara a proprietarii ce trebuie detinuta de firmele autohtone. In unele tari, guvernele sustin firmele locale pentru a face concurenta firmelor straine, prin acordarea de subventii si oferirea de credite cu dobanda redusa. La polul opus, anumite guverne pentru a atrage investitorii straini, le ofera acestora diverse facilitati sub forma accesului privilegiat pe piata.

Concurenta internationala. La nivel international concurenta ia forme diferite de la un sector la altul si de la o firma la alta. O prima forma de concurenta este cea multidomestica. Aceasta are loc pe o piata si este independenta de concurenta de pe alta piata. In acest caz, strategia de marketing a firmei este strans legata de piata pentru care a fost elaborata si nu poare fi extinsa pe alta piata pe care firma respectiva este prezenta. Sectoarele in care exista concurenta multidomestica, sunt : asigurarile de viata, berea, cafea, cereale, alimente conservate etc. Cea de-a doua forma de concurenta, situata la polul opus, este concurenta globala. In cazul concurentei globale pietele sunt puternic legate intre ele, iar pozitia unei firme intr-un sector caracterizat de concurenta globala afecteaza pozitia acesteia de pe alte piete. Concurenta globala exista in sectoare cum sunt : automobilele, echipamentul de telecomunicatii, ceasuri, avioane etc.

Factorii interni ce determina elaborarea strategiei sunt cei ce se afla in interiorul firmei. In aceasta categorie de factori se inscriu: punctele forte si cele slabe ale firmei, viziunea de marketing, gradul de instruire a personalului si ambitiile acestuia, calitatile si pregatirea echipei manageriale, avantajele competitive.

Elaborarea strategiei de marketing international trebuie sa porneasca de la cunoasterea factorilor interni si externi ce o determina si de la influentele ce rezulta ca urmare a conjugarii acestor factori. Firma trebuie sa armonizeze stadiul dezvoltarii interne cu profilul si evolutia in perspectiva a firmei. In acelasi timp, firma va avea in vedere orizontul de timp asociat strategiei precum si aspectele teritoriale ale aplicarii strategiei. Strategia de marketing elaborata pentru piata internationala trebuie sa prezinte un grad ridicat de flexibilitate in sensul realizarii unor modificari pentru ca firma sa se adapteze la eventualele evolutii neprevazute pe pietele externe pe care doreste sa intre sau pe care actioneaza.

In ceea ce priveste gradul de internationalizare a strategiei de marketing, companiile multinationale trebuie sa planifice cu atentie dezvoltarea internationala. Ele dezvolta filiale comerciale si industriale si planifica finantarea lor. In acelasi timp, ele trebuie sa acorde o atentie sporita pietelor pe care sunt prezente ca exportatori prin intermediul agentilor comerciali. Selectarea pietelor este foarte importanta ca urmare a exigentelor financiare. Internationalizarea presupune estimarea riscului politic, comercial, financiar. Internationalizarea trebuie sa permita definirea campului de actiune al marketingului international la nivel strategic. Elaborarea unui plan strategic de marketing international devine indispensabila  V. Danciu (2001).

1. Factorii interni ce determina strategia de marketing international

Particularitatile imprimate de gradul de libertate al managerilor de tara, strategiei de marketing international

In procesul de extindere internationala, compania multinationala tinde initial sa exercite un grad redus de control administrativ, punand mare pret pe spiritul intreprinzator al managerilor de tara. Mai tarziu insa compania va impune unele parghii de control strategic pentru a putea controla activitatea tuturor subsidiarelor. Chiar si in cazul multinationalelor ce acorda un grad ridicat de libertate managerilor de tara exista diferite mijloace - sisteme pentru schimb bilateral de informatii corporative, regulamente emise de la centru valabile pentru toate subsidiarele, manageri operativi cu arie de decizie regionala sau directori de produs cu arie de decizie globala - prin care acestea pot sa coordoneze si sa mentina un anumit grad de control asupra subsidiarelor.

Atunci cand o companie multinationala decide sa numeasca manageri regionali care sa coordoneze activitatea managerilor de tara, principalele decizii pe care trebuie sa le ia sunt legate de amplasarea managementului regional ce se poate face la sediul central sau intr-una din capitalele tarilor ce alcatuiesc regiunea; si daca managerii regionali vor reprezenta interesele managerilor de tara sau pe cele ale centralei. Locul unde va fi amplasat managementul regional va influenta si modul in care va reprezenta interesele managerul regional.

Michael Baker[2] afirma ca: Experienta trecutului pare sa sugereze ca "mama" trebuie sa evite sa tina prea din scurt filiala sau sa accepte sa numeasca manageri din tara filialei si sa delege autoritatea pentru toate deciziile, in afara de deciziile strategice majore.

P. Kotler (2002)[3] afirma ca, companiile europene cu o indelunga experienta ce opereaza pe pietele internationale par sa accepte acest principiu, in vreme ce firmele americane au adoptat tarziu acest punct de vedere, de-abia dupa o serie de incercari costisitoare de a mentine controlul deplin la nivel de conducere.

Unele companii multinationale sunt preocupate de adaptarea excesiva a strategiilor si programelor de marketing la conditiile specifice fiecarei piete nationale abordate si acorda un grad ridicat de libertate managerilor de tara. Un exemplu in acest sens este compania Gilette care, ca urmare a adaptarii excesive, a ajuns sa desfaca mai mult de 800 de produse in peste 200 de tari. Firma se confrunta in prezent cu situatia neplacuta de a vinde acelasi produs in tari diferite sub marci diferite. De exemplu, samponul denumit Silkience de catre firma, se vinde in Franta sub numele de Soyance, in Italia sub cel de Sientel, iar in Germania sub cel de Silience; formula sa este aceeasi in unele cazuri, insa variaza in altele. De asemenea, mesajele si mostrele publicitare sunt diferite de la tara la tara, deoarece fiecare manager, in dorinta sa de a creste vanzarile, a facut modificarile de rigoare.

In cadrul unei companii multinationale cei ce se opun cel mai mult standardizarii si respectiv elaborarii unei strategii de marketing care sa tina cont de elementele comune mai multor piete nationale, sunt managerii de tara deoarece acest lucru duce la intarirea pozitiei managerului de zona si respectiv la scaderea puterii de decizie de care dispun ei.

Managerii de tara nu sunt tratati uniform. Ei au parte de tratament diferit in functie de importanta si marimea pietei pe care o reprezinta. Managerilor din tarile cu piete mari li se acorda un grad sporit de autonomie si exercita o anumita influenta asupra managerilor de tara din tarile mai mici ale regiunii. De obicei pietele mari devin centre de excelenta pentru cercetarea, dezvoltarea si lansarea de noi produse. O interesanta evolutie a activitatilor multinationale a fost internationalizarea departamentelor de cercetare-dezvoltare. Kate Prescott (1995)[4] arata ca in timp ce, in trecut, multe firme urmareau, prin centralizarea activitatii cercetare-dezvoltare, sa realizeze economii de scala, in prezent un numar din ce in ce mai mare de companii au fost nevoite sa localizeze cercetarea in centre de excelenta tehnologica ( tari care au un personal de cercetare de inalta calificare si care au dovedit, ca rezultat al dezvoltarii economice, o concentrare asupra anumitor domenii industriale). Centrele de cercetare multiple ofera, de asemenea, potentialul obtinerii noilor idei de dezvoltare in functie de diferitele conditii de piata. Cresterea complexitatii multor intreprinderi multinationale se manifesta in procesul decizional deoarece acestea trebuie sa ia o serie de decizii strategice referitoare nu doar de patrunderea pe o piata nationala dar si pe proiectarea structurilor organizationale. Inlocuirea ierarhiei multinationale (in care oficiul central controleaza intr-o mare masura sucursalele) cu o structura mai flexibila poate creste eficacitatea atat a managementului costurilor cat si reactia la stimulii pietei si adaptarea la cerintele specifice consumatorilor de diverse nationalitatea. Hedlund (1986) considera ca organizatia multinationala cea mai eficienta este cea heteroarhica, si nu cea ierarhica, fiind caracterizate de sisteme de control deschise, autonomie manageriala a sucursalelor si comunicatii laterale intre departamentele filialelor. Acest lucru genereaza capacitatea de reactie la nivel local, necesara pentru o adaptare efectiva la pietele straine.

In ceea ce priveste indeplinirea strategiei de marketing international, F Bradley (1999) este de parere ca este nevoie de o structura pentru a coordona si implementa strategia pe o baza continua. Daca structura este prea rigida si inflexibila, este posibil ca ea sa fie impusa fara sa se tina cont de conditiile locale. O viziune prea ingusta din partea sediilor centrale poate conduce la dificultatea de implementare. Este nevoie de o implicare continua din partea filialelor locale pentru calibrarea strategiei.

Experienta ce rezulta din elaborarea, implementarea si conducerea unui anumit tip de strategie de marketing si procesul de invatare asociat acesteia se poate transmite si altor unitati. Chiar daca anumite probleme se pot dovedi diferite de la o operatiune la alta, curba de invatare corespunzatoare modelului de conducere a unei operatiuni distincte este, intr-o oarecare masura, comuna mai multor activitati. Din aceasta cauza unele companii multinationale utilizeaza aceleasi optiuni strategice in cazul mai multor piete nationale diferite. Insa nu trebuie ca datorita utilizarii curbei invatarii companiile sa devina rigide in elaborarea strategiilor de marketing pentru diferite piete nationale, ramanand atasate de ceea ce stiu sa faca mai bine, si fara a merge pe optiuni strategice specifice unor imprejurari distincte.

Dimensiunile companiei multinationale si particularitatile imprimate de acestea activitatii de marketing.

Intr-un capitol anterior a fost abordata problema dimensiunilor corporatiilor multinationale. Datele prezentate au pus in evidenta faptul ca universul multinationalelor este alcatuit din companii mari ce fac parte din asa numitul club al "miliardului de dolari" dar si din foarte multe companii de dimensiuni medii si mici.

In literatura de specialitate si in practica firmelor internationale, exista numeroase puncte de vedere si respectiv exemple in legatura cu modul in care dimensiunea firmei internationale poate influenta optiunile strategice partiale ce alcatuiesc strategia de marketing international.

Astfel, in functie de dimensiunile lor, firmele internationale vor urma trasee diferite in urma carora vor selecta pietelor externe pe care urmeaza sa-si extinda activitatile. Astfel strategiile de selectare a pietelor externe sunt diferite in cazul celor doua categorii de firme internationale ( de dimensiuni mici si de dimensiuni mari). Companiile de dimensiuni mai mici tind in general sa inceapa internationalizarea activitatilor lor cu tarile vecine sau cu acele tari in care cultura este mai apropiata de cea a tarii de origine, considerand ca selectarea pietelor plecand de la aceste considerente elimina problemele ce pot sa apara ca urmare a confruntarii cu culturi extrem de diferite. De exemplu, Canada, a fost luata in considerare in prima faza a extinderii activitatilor peste granitele nationale de catre multe companii transnationale mici din Statele Unite; prima optiune a companiilor multinationale mici japoneze cu privire la internationalizare, au fost tarile din Asia de Sud-est, iar companiile suedeze au inceput internationalizarea cu Finlanda si Norvegia.

Firmele de dimensiuni mici pastreaza in tara de origine cele mai complicate operatii, dar contracteaza, de exemplu, operatiile de productie in tarile cu costuri reduse. Aceste firme se ocupa in tara de origine de dezvoltarea produsului si de marketing, in timp ce productia este realizata apelandu-se la numeroase filiale din strainatate. Aceste filiale sunt foarte mobile, iar amplasarea lor depinde foarte mult de nivelul salariilor. Firmele de dimensiuni mari isi pozitioneaza activitatile de productie in functie de ceea ce le dicteaza piata. Luarea deciziilor este dispersata in intreaga firma, indiferent de locul de amplasare al filialelor.

Dimensiunile firmei internationale reprezinta unul dintre factorii care influenteaza optiunea strategica in ceea ce priveste modalitatea de patrundere pe pietele externe selectate.

Astfel, firmele internationale de dimensiuni mici si medii sunt mai putin reprezentate prin filiale decat companiile multinationale de dimensiuni mari. Atunci cand intentioneaza sa investeasca pe pietele externe, ele fac acest lucru intr-una sau intr-un numar redus de tari; prin contrast multinationalele de dimensiuni mari au filiale in foarte multe tari.

Pe langa tendinta generala de a investi si de a desfasura activitati pe pietele vecine sau pe acele piete care sunt familiare, s-a constatat ca exista la nivelul companiilor multinationale ce isi au originile in tari cu economie dezvoltata preferinta de a investi in tari cu economie dezvoltata si mai putin in tarile cu economii in curs de dezvoltare. Exceptie fac companiile multinationale de dimensiuni mici din Japonia ce au tendinta sa-si concentreze eforturile catre alte tari din Sud-estul Asiei. Trebuie precizat ca si companiile de dimensiuni mai mici ce provin de pe pietele in curs de dezvoltare si care investesc peste granitele nationale vor face acest lucru incepand cu tarile vecine.

Resursele si gradul de implicare al firmei

Resursele si capacitatile determina strategia firmei pe termen lung si constituie principala sursa de profit. Un stimulent semnificativ pentru internationalizare apare atunci cand firma dispune de resurse in exces sau neutilizate. Aceste resurse pot fi resurse fizice, de tipul banilor si al capacitatii excedentare de productie, sau resurse de tipul cunostintelor speciale, al unei forte de munca si al unor utilaje inalt specializate, al produselor secundare din operatiile existente sau al resurselor financiare.

Intr-un mediu care se schimba rapid si in care gusturile si preferintele consumatorilor sunt atat de volatile, cat si de numeroase, asa cum stau lucrurile pe pietele internationale, definirea unei afaceri din punct de vedere a ceea ce este firma capabila sa faca ne poate oferi o baza mai durabila pentru strategie decat definitia traditionala, axata pe nevoile si dorintelor consumatorilor F. Bradley (1999).[6]

Resursele si capacitatule disponibile ale firmei internationale isi vor pune amprenta asupra optiunilor strategice partiale ale strategiei de marketing international. Analiza costurilor optiunilor strategice posibile pentru atingerea obiectivelor strategice de marketing, simplifica procesul de alegere pentru multe firme, deoarece reduce numarul de optiuni adecvat. De exemplu, alegerea unei optiuni strategica in ceea ce priveste patrunderea pe pietele externe selectate va fi direct influentata de nivelul resurselor disponibile datorita costurilor pe care le genereaza fiecare varianta posibila. Toate optiunile strategice din aceasta grupa implica trei tipuri de costuri: un cost de instalare nerecuperabil care apare o singura data, imediat ce alternativa a fost adoptata, un cost fix recurent (independent de marimea productiei) datorat indivizibilitatii factorilor angajati in activitatea desfasurata pe piata (cum ar fi salariile personalului de conducere); costuri variabile recurente legate de transport, materiale etc.

De exemplu, exportul prin intermediari implica costuri reduse de instalare, deoarece nu este necesara construirea unor facilitati fizice. Costurile fixe sunt, de obicei, ridicate din cauza efectivului managerial sporit. Costurile variabile sunt ridicate, deoarece includ costurile de transport si plata diferitelor taxe.

La polul opus, investitiile directe pe pietele externe selectate implica costuri fixe si de instalare ridicate, dar costuri variabile mai reduse. Cu cat sunt mai mari capacitatile fizice si numarul personalului aferent, cu atat vor fi mai mari aceste costuri fixe.

Acordurile de colaborare pot fi si ele evaluate prin prisma costurilor pe care le implica. Astfel, costurile nerecuperabile de instalare pot fi ridicate, deoarece includ costurile de cautare a unui beneficiar al licentei. Pot exista si costuri generate de identificarea si materializarea cunostintelor ce trebuie transformate, intr-o forma care sa diminueze costului transferului intre firme.

Asa cum reiese din cele prezentate mai sus, expansiunea pe plan international a unei firme nu este lipsita de costuri iar deciziile strategice in ceea ce priveste elaborarea strategiei de marketing international vor fi influentate si de resursele de care dispune firma.

2. Factorii externi ce determina strategia de marketing a firmei internationale

Factorii de piata ai tarii vizate

In aceasta categorie de factori ce influenteaza optiunile strategice ce vor alcatui strategia de marketing international sunt incluse: marimea si cresterea pietei, structura concurentei si echilibrul de putere dintre comparatori si furnizori, Kate Prescott (1995)[7]

Marimea si cresterea pietei influenteaza in mod direct expansiunea firmei, astfel, cu cat o piata este mai mare, cu atat, firma va angaja mai multe resurse pentru a-si asigura o pozitie competitiva puternica. De exemplu, pe pietele mici firmele opteaza pentru modalitati de patrundere ce presupun un volum mic al vanzarilor (exportul, contracte de licenta sau alte acorduri contractuale). In cazul pietelor mari, firmele vor opta pentru acele modalitatea de intrare care presupun un volum mare al vanzarilor (investitiile directe).

Structura concurentei existenta pe piata externa vizata influenteaza la randul ei deciziile din domeniul strategiei de marketing international. In cazul in care, piata externa este dominata de un numar mare de firme mici, firma poate opta pentru export, dar daca piata este dominata de mari corporatii multinationale, atunci firma trebuie sa se angajeze mult mai direct pe piata respectiva pentru a putea face concurentei respective. In cazurile extreme, cand piata externa vizata este dominata de companii puternice, barierele la intrare pot fi atat de mari, incat doar acordurile de cooperare reprezinta optiunea strategica viabila.

Factorii de mediu ai tarii vizate

In trecut, pietele internationale erau privite ca dulceata de pe piinea cu unt; astazi, ele au devenit, practic, piinea si untul oricarei afaceri (Michael J. Thomas,1995)

Compania multinationala actioneaza intr-un mediu international dominat de forte si tendinte ce creeaza o serie de oportunitati dar si o serie de amenintari pe care aceste companii trebuie sa le cunoasca. Fortele si tendintele ce domina piata internationala reprezinta "incontrolabilul" pe care compania multinationala trebuie sa il gestioneze astfel incat sa nu fie luata prin surprindere iar activitatea ei sa fie dereglata. P. Kotler (1997) considera ca, companiile ce trec peste granitele nationale si patrund pe arena internationala, sunt supuse urmatoarelor forte globale:

Cresterea considerabila a vitezei in transporturi, comunicatii si tranzactiile financiare internationale, ducand la o crestere rapida a schimburilor comerciale si investitiilor mondiale, mai ales intre cei trei poli ai lumii comerciale: America de Nord, Europa si Extremul Orient.

Cresterea puterii economice detinute de cateva tari asiatice pe pietele lumii.

Ascensiunea blocurilor comerciale gen Uniunea Europeana si NAFTA.

Gravele probleme de indatorare externa de care sufera o serie de tari, in paralel cu fragilitatea sistemului financiar international.

Cresterea gradului de utilizare a tranzactiilor internationale in sistem barter si in contrapartida.

Trecerea la economii de piata in tarile foste socialiste, in paralel cu privatizarea rapida a fostelor intreprinderi de stat.

Raspandirea rapida a stilurilor de viata globale.

Deschiderea treptata a unor imense piete noi, respectiv China, India, Europa de Est, tarile arabe si America Latina.

Tendinta tot mai accentuata a companiilor multinationale de a-si transcede cartacteristicile locale si nationale , devenind firme transnationale.

Numarul tot mai mare de aliante strategice intre firme din tari diferite - de exemplu, MCI cu British Telecom si Texas Instruments cu Hitachi.

Accentuarea conflictelor etnice si religioase in anumite tari si regiuni.

Cresterea puterii marcilor globale pe piata de automobile, alimentelor, imbracamintei, aparatuii electronice si asa mai departe.

Tabloul construit de Kotler este practic arena gobala in care actioneaza multinationalele. Piata inernationala, astazi, este aproape sinonima cu supravietuirea. In prezent toate tarile lumii se afla sub influenta comertului mondial. Decizia de a actiona la nivel international apartine in exclusivitate companiei si nu este o sarcina usoara, ea cere timp, rabdare si angajarea unor resurse care oricum nu sunt prea bogate pentru un rezultat nesigur. Insa, avand in vedere tabloul global prezentat mai sus, decizia de a nu intra pe piata internationala este in multe cazuri si mai riscanta decat cea de a ramane exclusiv pe piata locala.

Mediul international in care actioneaza firma multinationala se afla categoric sub semnul schimbarii. Daca pentru o companie ce decide sa actioneze numai pe piata locala, este vitala cunoasterea mediului in care actioneaza, respectiv identificarea si cunoasterea fortelor si factorilor ce actioneaza la nivel microeconomic si macroeconomic, pentru compania multinationala scanarea mediului international este o sarcina cu atat mai importanta si mai dificila avand in vedere diferentele ce apar intre piete nationale pe care actioneaza. Compania multinationala va trebui sa tina sub control mai multi factori de mediu, care prin evolutiile lor vor determina o serie de particularitati in abordarea dieritelor piete nationale. Activitatea de marketing a companiei multinationale va sta sub semnul evolutiei factorilor ce alcatuiesc mediul pietei internationale. Companiile se confrunta astazi cu un mediu international mai complex ca in trecut. In conditiile globalizarii, se constata o intensificare fara precedent a concurentei. In aceste conditii, de exemplu, companiile americane au de infruntat chiar la ele acasa, companiile asiatice, ce aplica strategii de marketing agresive si extrem de competitive.

Analiza structurata a factorilor mediului pietei internationale, ale caror evolutii si particularitati se reflecta in strategiile de marketing elaborate si implementate pe pietele externe, presupune luarea in considerare a urmatoarelor categorii de factori: distantele geografice, sociali-culturali, demografici, economici, tehnologici, politici-legislativi. Aceaste categorii de factori influenteaza puternic intregul mix de optiuni strategice ce alcatuiesc strategia de marketing international.

Distantele geografice prezinta importanta deosebita sub aspectul costurilor. Astfel, cu cat piata vizata este mai departe de piata de origine a companiei, cu atat devine mai eficienta din punct de vedere al costurilor.

Deosebirile culturale, desi sunt trecute cu vederea cateodata, trebuie sa fie luate in considerare cu cea mai mare atentie in elaborarea strategiei de marketing international.

Consumatorii de pe diferite piete nationale pot accepta schimbarea dar nu ofensele, deoarece ei sunt mai pregatiti ca niciodata. Programele de promvare vor fi foarte bine gandite astfel incat sa nu intre in conflict cu elementele culturale ale tarii gazda. In literatura de specialitate sunt semnalate mai multe exemple de greseli comise de companiile multinationale in ceea ce priveste mesajul transmis catre comparatorii unei piete nationale. Un exemplu ce apare in mai multe lucrari de specialitate este cel al companiei Pepsi care a avut probleme atunci cand a folosit pentru a-si promova pe plan international marca Pepsi Cola acelasi mesaj " Come alive with Pepsi".

Problemele au aparut pe piata din Taiwan deoarece in traducere mesajul suna cu totul altfel " Iti aducem stramosii inapoi din mormant". O greseala de neiertat, pe care o firma internationala ar putea sa o comita, este aceea de a-i trata pe consumatorii unei anumite piete nationale ca fiind mai putin importanti si sa considere ca le face acestora o favoare atunci cand isi ofera produsele pe piata nationala respectiva. O astfel de atitudine este plina de dispret si va fi penalizata de respectivii consumatori.

Decizia de a patrunde pe piete nationale ce prezinta diferente culturale mari atat fata de cultura tarii din care provine compania dar si intre ele, riscul atribuit deciziei respective este foarte mare, in sensul ca este foarte usor ca lucrurile sa iasa prost. Chiar si atunci cand pietele par sa fie similare din punct de vedere cultural, firmele trebuie sa fie extrem de atente si sa nu presupuna ca sunt identice. Repercusiunile neidentificarii nuantelor culturale pot fi la fel de serioase ca si in cazul neintelegerii trasaturilor fundamentale ale unei natiuni si pot dezavantaja firma in raport cu companiile locale.

Limba, educatia, religia, stilurile de viata, tabuurile si valorile sunt forme ale culturii. Aceste elemente ale culturii afecteaza atat modul in care locuitorii unei tari isi definesc nevoile si dorintele dar si modul in care muncesc si fac afaceri. Elementele ce intra in alcatuirea culturii dau nastere unor valori culturale. Unele valori culturale pot fi universale, altele sunt specifice, proprii fiecarei culturi. Elementele culturale universale vor fi luate in calcul de companiile multinationale pentru a standardiza unele elemente ale mix-ului de marketing. De regula, produsul si comunicarea sunt elementele ce pot fi standardizate fie in totalitate, fie partial. Rezolvarea diferentelor culturale presupune in cele mai multe cazuri schimbare. In unele situatii schimbarea este relativ usor de realizat, ca de exemplu, in anumite tari ca urmare a normelor dietetice, produsele destinate exportului sunt modificate prin excluderea din compozitie a acelor ingrediente interzise. In alte situatii, mai ales daca este vorba de oameni ce provin din culturi diferite, lucrurile se complica cand trebuie sa formeze echipa manageriala. De exemplu, managerii englezi se caracterizeaza prin pragmatism. Managerii francezi sunt analitici si isi justifica fiecare decizie pe baza de argumente solide. Luati in mod separat, acestia obtin performante in mod independent, insa luati ca echipa in aceeasi companie pot aparea probleme.

"Neintelegerea practicilor comerciale, a comportamentului managerilor, a comportamentului consumatorului, a diferitelor atitudini si credinte - toate acestea pot conduce la greseli ale firmei, atunci cand isi realizeaza strategiile pentru clientii externi."

Multe companii vorbind despre destinatiile afacerilor lor internationale, indica cultura ca fiind principalul motiv pentru care evita sa patrunda pe diferite piete nationale, de exemplu, pe piata din Japonia.

Factorii economici specifici fiecarei economii vizate au un impact deosebit asupra deciziilor strategice ale firmei internationale.

Barierele tarifare au fost prezentate, foarte des, in trecut, ca fiind unul din factorii majori ce determina firmele sa investeasca in strainatate. Investitiile directe straine au fost privite ca fiind o modalitate eficienta de a sari peste barierele tarifare impuse de diferite guverne. Desi acest stimulent pentru investitiile directe straine se pastreaza inca, acordul GATT de eliminare a tarifelor si de formare a unui cadru competitional global, incearca sa reduca importanta acestui avantaj al investitiilor directe in desfasurarea afacerilor internationale. Cu toate ca exista aceste incercari de reducere sau eliminare a barierelor tarifare, prin crearea marilor blocuri comerciale cum este GATT sau SEM, exista totusi teama ca trecerea de la multilateralismul promovat in mod activ de GATT, la schimburile bilaterale intre regiuni poate avea ca rezultat ridicarea de noi restrictii valutare la export si acordurile de reciprocitate. Companiile multinationale ce selecteaza piete nationale dominate de astfel de restrictii pe care urmeaza sa-si extinda activitatea, trebuie sa faca fata unei mari provocari. Practic, existenta unor bariere tarifare mari pe o piata nationala, poate fi un motiv pentru care o companie multinationala sa nu isi doreasca sa-si extinda activitatea pe piata tarii respective. Cu alte cuvinte barierele tarifare ridicate in calea companiilor ce vor sa patrunda pe piata nationala respectiva, prin intermediul exporturilor, influenteaza strategia de marketing a companiei. Acest lucru este cu atat mai adevarat, avand in vedere ca, in general, multinationala patrunde pe o piata nationala gradual, fiind prezenta, mai intai pe piata respectiva prin intermediul exporturilor si abia ulterior dupa cunoasterea conditiilor pietei nationale respective multinationala vine cu investitie directa. In practica internationala exista si exemple de companii care au patruns pe o piata nationala cu investitie directa, insa regula prezentata mai sus ramane in general valabila.

Ratele de schimb joaca un rol important in activitatea de export. Fluctuatiile mari si bruste ale ratelor de schimb pot transforma o activitate profitabila intr-un esec. Acest lucru sporeste gradul de risc asociat exportului, deoarece introduce un mare grad de nesiguranta asociat exportului. Mecanismul ratei de schimb de pe Piata Unica Europeana este destinat eliminarii problemelor generate de fluctuatiile ratei de schimb si asigurarii, pentru firmele europene, a unui anumit grad de siguranta in planificarea exporturilor.

Strategiile de selectare a pietelor nationale si a modalitatilor de patrundere pe acestea pentru a-si extinde activitatea in plan international, sunt influentate si de factori cu caracter mai general, ce sunt legati de bunastarea unei natiuni. Economiile ce se afla in stagnare sunt mai putin atractive deoarece ratele de crestere sunt foarte scazute si ca urmare potentialul unei astfel de piete nationale este limitat. Pe astfel de piete se poate opta pentru o strategie de patrundere pe piata mai putin angajata, adica pentru export. La polul opus se situeaza economiile dinamice ale caror piete prezinta o crestere rapida si mare potential de dezvoltare in viitor. Pe astfel de piete compania multinationala poate decide sa vina cu investitii directe care presupune o mare angajare a resurselor companiei pe pietele respective. De exemplu, ratele de crestere foarte mari din Spania, care au urmat acceptarii acesteia in Uniunea Europeana, au generat un volum mare de investitii nu numai din tarile UE, ci si din Japonia si America.

Tabloul factorilor economici ce influenteaza strategiile de marketing ale companiei multinationale, nu ar fi complet, daca nu am lua in discutie, disponibilitatea si costurile materiilor prime precum si costurile cu personalul, pe care compania le va suporta pe pietele tarilor gazda selectate.

Este usor de inteles ca, cu cat aceste costuri sunt mai mici in tara gazda, prin comparatie cu cele de pe piata interna, compania va opta pentru o strategie de patrundere pe piata prin intermediul investitiei directe. Daca, costurile cu materiile prime si personalul sunt mai mari in tara gazda decat in tara de origine, compania va opta pentru strategia de patrundere pe piata ce presupune o mai mica angajare pe piata tarii gazda, respectiv pentru export. Totusi, aceasta regula nu este intotdeauna valabila. Costurile ridicate cu forta de munca generate de investitia directa pe o piata externa pot fi acceptate atunci cand pe piata respectiva exista personal cu un inalt grad de calificare, respectiv, specialisti ale caror cunostinte si calificare pot fi folosite in avantajul companiei si pe alte piete nationale. La polul opus, cand costurile de productie reduse pot fi obtinute numai in schimbul unor cheltuieli mari determinate de controlul calitatii si de nivelul serviciilor, pot fi preferate activitatile de export.

Analiza costurilor de stabilire in strainatate doar prin compararea costurilor cu materiile prime si cu personalul, intre tara de origine si tara gazda, ofera totusi o imagine simplista.

"Suplimentarea volumului productiei locale prin intermediul exporturilor poate oferi economii de scala mai mari (presupunand cazul unui produs standardizat cu cicluri lungi de fabricatie), pe cand construirea unor unitati de productie in strainatate poate necesita eforturi substantiale. Nevoia de productie locala si de adaptare este de importanta critica, multiplicarea eforturilor, poate fi justificata din ratiuni de marketing. Aceste motive sunt opuse ratiunilor economice ce stau in spatele deciziei de fabricatie locala a produselor standardizate. Se poate, de asemenea, ca facilitatile locale sa nu fie suficiente pentru a satisface cererea la export, ducand la investitii in strainatate." [9]

Libertatea de actiune pe care o are o companie multinationala pe pietele tarilor gazda este determinata in special de trei factori. Astfel, puterea de negociere a unei companii multinationale cu guvernul unei tari - gazda, este influentata in primul rand de valoarea investitiei, de numarul de locuri de munca si de contributia pe care o va avea la PIB-ul tarii respective. Pe de alta parte, o companie multinationala si-a dezvolta competente in tehnologii sau in management. In functie de acest lucru multinationala poate negocia cu guvernul viitoarei tari gazda diverse conditii avantajoase ale intrarii sale pe piata. Trebuie precizat ca in tarile cu economie dezvoltata, companiile ce si-au dezvoltat competente in management pleaca cu un avantaj in negocierea conditiilor de intrare pe piata fata de companiile ce si-au dezvoltat competente in tehnologie. La polul opus se situeaza tarile cu economii in curs de dezvoltare ce favorizeaza companiile ce si-au dezvoltat competente in tehnologie.

Mediul politic si cel legislativ isi pun amprenta asupra deciziilor de marketing luate in cadrul companiei multinationale. Factorii politici joaca un rol central. Stabilitatea politica a tarii gazda este unul din factorii politici ce influenteaza in mod hotarator decizia de a patrunde pe o piata nationala si decizia cu privire la strategia de patrundere pe piata nationala respectiva. Compania multinationala ce selecteaza o piata, pentru a-si extinde activitatea internationala, ce se caracterizeaza prin instabilitate politica, va opta pentru una din modalitatile de patrundere ce presupune o mai mica implicare si angajare pe piata respectiva, adica pentru export sau pentru licentiere. Daca compania opteaza pentru varianta investitiei directe, principalul risc pe care si-l asuma este cel al exproprierii capitalului investit.

Masura in care statul intervine, prin impunerea unor restrictii, in intrarea sau desfasurarea afacerilor pe piata sa nationala, este un alt factor politic ce influenteaza strategiile de selectare si patrundere pe o piata nationala. Prin intermediul legislatiei nationale, compania multinationala poate fi obligata, de exemplu, sa colaboreze numai cu furnizori interni, in cazul in care multinationala produce bunuri sau/si servicii pe piata respectiva. In acest mod guvernele incearca sa protejeze economiile locale. Astfel de reguli sunt intalnite pe Piata Unica Europeana si in Zona de Comert Liber a Americii de Nord "unde guvernele au incercat sa inlature, in special, firmele japoneze (investitii locale destinate depasirii barierelor tarifare si netarifare, dar bazate in totalitate pe componente produse in Japonia). Deoarece asemenea optiuni nu creau valoare adaugata pe plan local, acestea au fost considerate daunatoare pentru bunastarea economica a regiunilor respective si au fost drastic restrictionate prin obligatia ca o parte din componentele incluse in produsele finale sa fie realizate local."[10]

Nationalismul economic este un factor foarte important ce afecteaza afacerile pe o piata nationala.  "Conditia esentiala pentru ca un stat sa supravietuiasca, mai mult decat un moment istoric, este ca el sa se bucure de loialitatea celei mai mari parti a rezidentilor sai. "[11] Nici o tara nu accepta o patrundere nelimitata a investitorilor straini in economia sa, daca controlul afacerilor derulate de acestia se face din strainatate. Retinerea va fi mai accentuata daca deciziile companiilor multinationale sunt luate fara a tine cont de prioritatile socio-economice ale tarii gazda. 

Cadrul legislativ de reglementare a afacerilor din multe tari impune diverse conditii in ceea ce priveste intrarea companiilor multinationale pe pietele lor. Pe de-o parte, exista tari in care venirea companiilor multinationale a fost considerata o binecuvantare. Este cazul tarilor din Estul Europei, cu economii in tranzitie, care au vazut si inca mai vad in companiile multinationale o cale de crestere a economiilor locale. Chiar si in aceste tari exista o serie de restrictii cu privire la detinerea unei proprietati de 100% asupra filialelor, guvernele sustinand activ infiintarea de societati mixte, considerand acest lucru ca este o cale de promovare a transferului de tehnologie, know-how managerial si cultura corporativa. Multe guverne din tarile din Europa de Est, au o asemenea pozitie, temandu-se ca companiile vestice, investesc doar cu scopul exploatarii costurilor de productie reduse, fara a oferii beneficii reale economiilor locale.

Cu privire la strategia de patrundere pe piata prin exporturi, guvernele pot impune restrictii comerciale pe verticala (interzicerea unor anumite lucruri, cum ar fi acordurile teritoriale sau intelegerile asupra preturilor) sau pot impune asigurarea protectiei intermediarilor locali prin acordarea, de catre firmele partenere, a unor compensatii in momentul incetarii relatiilor de colaborare. Toate aceste lucruri fac ca decizia strategica privind modului de intrare pe piata sa fie la fel de importanta ca si calcularea profitului potential.

Un alt factor politic important este calitatea de cumparator asumata de guvern. In multe tari, compania multinationala ca sa poata obtine un contract cu guvernul este necesar ca sa produca direct pe piata tarii respective, sa fie extrem de serioasa si sa contribuie la dezvoltarea economiei locale prin angajarea de forta de munca de pe piata respectiva si prin utilizarea materiilor prime si componentelor locale. Indeplinind aceste conditii practic compania multinationala este tratata ca o companie locala si poate incheia contracte importante cu guvernul tarii gazda.

Firmele cu activitate internationala trebuie sa cunoasca foarte bine legislatia tarilor gazda, cu privire la concurenta, consumatori si societate. Din aceasta cauza, foarte multe companii multinationale au proceduri de verificare a legalitatii, pentru a determina in ce masura produsele sau alte elemente ale strategiilor de marketing sunt conforme cu legislatia tarii gazda. In urma acestor verificari sunt adoptate norme ce trebuie sa calauzeasca activitatea managerilor de marketing.

Desi in cazul tarilor dezvoltate, infrastructura nu reprezinta un criteriu de selectare a strategiilor de patrundere pe piata, in tarile in curs de dezvoltare, infrastructura reprezinta un element ce trebuie analizat cu atentie. De exemplu in cazul in care: liniile de comunicatii (transporturile si telecomunicatiile), forta de munca (in special calificarea si pregatirea), existenta intermediarilor, sunt insuficiente, compania multinationala poate opta pentru export sau contract de licenta, pentru a evita eventuale probleme de logistica pe care le-ar putea intampina in economiile cu infrastructura deficitara. In cazul in care pe o piata nationala nu exista intermediarii potriviti, compania va analiza cu mare atentie modalitatile de intrare pe piata respectiva dar si strategiile de distributie pe care le poate aborda.

Una dintre cele mai spectaculoase forte care modeleaza existenta oamenilor din ziua de azi este tehnologia. Gratie tehnologiei avem o multime de lucruri pe care altadata nimeni nu le-ar fi crezut posibile: penicilina, chirurgia pe cord deschis, pilula anticonceptionala si atatea altele. Dar tot tehnologia a creat si orori ale distrugerii: bomba cu hidrogen, gazul paralizant, pistolul mitraliera. Si tot tehnologia ne-a adus lucruri care pentru unii sunt o binecuvantare, iar pentru altii - adevarate blesteme, cum ar fi automobilul si jocurile video (P. Kotler, 2002).

In materie de cheltuieli destinate cercetarii si dezvoltarii de noi produse si tehnologii, Statele Unite este liderul incontestabil. Totusi, Japonia si-a majorat cu mult bugetul de cercetare-dezvoltare, cu un ritm ce il depaseste pe cel al Statelor Unite.

Principalele directii luate de fondurile de cercetare-dezvoltare in Statele Unite sunt: stiinta materialelor, biotehnologia, micromecanica. Japonia aloca fonduri de cercetare-dezvoltare, in special, urmatoarelor domenii: fizica, biofizica, tehnica de calcul, pentru aplicatii ce nu au legatura cu tehnica militara.

Multe companii se multumesc sa-si directioneze fondurile de cercetare-dezvoltare pentru a copia produsele concurentilor atunci cand aduc doar cateva imbunatatiri sensibile. Chiar si firme multinationale sau globale, cum ar fi DuPont, Bell Laboratories si Pfizer, recunoscute pentru activitatea lor sustinuta de cercetare-dezvoltare, abordeaza un comportament extrem de prudent, punand activitatea de cercetare-dezvoltare mai degraba in slujba unei strategii de aparare decat in slujba unei strategii de atac.

Una din asteptarile tarii gazda din partea companiei multinationale este transferul de tehnologie. Astfel compania multinationala contribuie in mare proportie la ridicarea nivelului tehnologic in tara gazda. Dezvoltarea unor competente ridicate in tehnologie, creste puterea de negociere a conditiilor de intrare pe o piata nationala.

Contributia tehnologiei este necesara atunci cand duce la obtinerea unui avantaj competitiv in raport cu concurenta, care sa duca apoi, la internationalizarea activitatii (adica retinerea tehnologiei in organizatia proprie si nu vinderea acesteia catre un producator independent prin tranzactii de piata). Pastrarea tehnologiei este necesara din motive de protectie a avantajului competitiv si de impiedicare a scurgerilor de tehnologie catre organizatii ce pot utiliza tehnologia in avantaj propriu. In aceasta situatie, cea mai potrivita cale de patrundere pe o piata externa este licensing-ul sau celelalte acorduri de colaborare. Chiar si atunci cand prevederile din contractul de licenta sunt urmate indeaproape, tehnologiile si cunostintele cumparate de beneficiarul licentei ii pot oferi acestuia avantaje competitive care pot fi exploatate in favoarea altor produse si domenii de afaceri, aflate in competitie directa cu firma licentiatoare. In aceeasi masura, cunostintele reprezentate de proprietatea intelectuala a licentiatorului pot reprezenta o baza solida pentru viitoarele cercetari tehnologice ale beneficiarului licentei, sporind astfel avantajul competitiv al acestuia. Din aceste cauze, strategia de patrundere pe o piata nationala prin exporturi sau cu investitie directa, raman alternativele cele mai sigure de protejare a tehnologiei, desi, in cazul investitiilor directe se pot produce scurgeri de informatii.

Compania multinationala poate sa incheie acorduri de colaborare fara de care nu ar putea sa patrunda pe o piata nationala, de exemplu, pe acele piete nationale unde intrarea pe piata este conditionata de parteneriatul cu o firma autohtona, sau poate sa incheie acorduri care au ca scop colaborarea de natura tehnologica. In cazul unei colaborari de natura tehnologica, colaborare ce vizeaza cercetarea si dezvoltarea de noi produse, refuzul de a dezvalui anumite informatii partenerului contractual, poate pune in pericol rezultatele contractului de colaborare datorita neincrederii si neintelegerilor.

Factorii de productie ai tarii gazda

In aceasta categorie de factori intra disponibilitatea si costul materiilor prime, precum si disponibilitatea si costul personalului. Cu cat costurile sunt mai scazute in tara vizata comparativ cu piata de origine, firma va inclina in favoarea productiei in strainatate in timp ce costurile mai ridicate vor indrepta firma catre exporturi sau diferite tipuri de acorduri de colaborare. Se poate, de asemenea, ca facilitatule locale sa nu fie suficiente pentru a satisface cererea de export, ducand la investitii directe in tarile vizate pentru extinderea activitatilor in plan international.

Factorii tarii de origine

In acest capitol au fost prezentate motivele care stau la baza deciziei de internationalizare. In cadrul acestor factori se inscriu structura si potentialul pietei de origine caracterizate de posibilitatea de crestere limitate, concurenta intensa si depresiuni.

Si atitudinea guvernului tarii de origine in ceea priveste extinderea in strainatate si prin urmare sustinerea optiunilor strategice ale firmelor urmaresc internationalizarea, influenteaza in mod semnificativ o parte a optiunilor strategice ce alcatuiesc strategia de marketing international. De exemplu, guvernele tind sa sustina exportul in defavoarea investitiilor in strainatate, deoarece primul promoveaza economia locala si ajuta la echilibrarea balantelor comerciale si de plati, in timp ce investitiile in strainatate nu ofera locuri de munca pe piata de origine si nu sustin decat in foarte mica masura variabilele economice esentiale Kate Prescott (1995).[13]

Din aceasta cauza, guvernele promoveaza intens exporturile, prin intermediul agentiilor guvernamentale ce furnizeaza informatii, recomandari si suport financiar companiilor exportatoare. Potentialii exportatori trebuie sa cunoasca existenta unor astfel de facilitati, deoarece isi pot simplifica activitatea desfasurata pe pietele externe.

Anumite guverne merg chiar mai departe in efortul de a promova fluxurile comerciale, prin limitarea sau chiar interzicerea investitiilor in strainatate prin intermediul unor restrictii asupra fluxurilor de capital.

Si marile companii gresesc.

In lucrarea sa Managementul Marketingului, Philip Kotler prezinta mai multe exemple de greseli facute de companii ce au intrat pe pietele externe insa fara sa cunoasca foarte bine factorii de mediu ai tarii-gazda.

• Ilustrate Hallmark n-au avut succes in momentul lansarii lor pe piata franceza caci francezii, neagreand sentimentalismul exagerat produs de citirea textelor de pe respectivele ilustrate, au preferat sa si le scrie ei insisi, cum faceau si pana atunci.
• Afacerile firmei Philips din Japonia au devenit profitabile abia dupa ce aceasta a redus dimensiunile masinilor de preparat cafea si ale celor de barbierit, ca urmare a faptului ca primele nu se potriveau cu micile bucatarii ale japonezilor, iar ultimele erau manuite cu greu de mainile lor, ceva mai mici.
• Coca-Cola s-a vazut nevoita sa-si retraga sticlele de doi litri din Spania cand si-a dat seama ca doar cativa spanioli poseda frigidere cu compartimentele suficient de mari pentru a putea pastra o sticla de dimensiunile respective.
• Lansarea pe piata franceza a produsului Tang de catre firma General Foods a dat gres, ca urmare a faptului ca respectivul produs se dorea a fi un inlocuitor al sucului de portocale, la micul dejun. Ori, desi francezii beau suc de portocale, e drept ca in cantitati limitate, aproape nici unul nu il consuna la micul dejun.
• Initial, cand in Mexic s-a recurs la campania publicitara folosita in S.U.A., pasta de dinti Crest produsa de Procter&Gamble n-a avut succes, caci mexicanii s-au aratat indiferenti atat la avantajele prevenirii cariilor, cat si la reclama vadit stiintifica facuta produsului respectiv.
• General Foods a irosit milioane pentru a introduce in Japonia prajiturile semipreparate. Firma nu stia ca doar 3% din gospodariile japoneze sunt dotate cu cuptoare. Cand, ulterior, s-a promovat ideea coacerii prajiturilor in traditionalele cuptoare japoneze, nu s-a avut in vedere faptul ca japonezii foloseau aceste cuptoare pe timpul zilei doar pentru a mentine mancarea calda.
• Initial, nici ceara pentru lustruirea parchetului nu s-a bucurat de succes in Japonia. Ceara facea parchetul foarte alunecos, iar cei de la Johnson au trecut cu vederea peste faptul ca japonezii nu poarta pantofi cand sunt acasa.

Astfel de exemple intalnim si in alte lucrari :

• Celebra firma Pepsico a incercat sa-si lanseze produsul pe piata chinezeasca folosind o campanie de marketing identica cu cea utilizata in S.U.A. Sloganul folosit "Come alive with PEPSI", care in traducerea  directa inseamna "Invita-i pe strabuni ".
• Firma General Motors a produs automobilul denumit "NOVA". incercarea de a vinde automobilul in Puerto Rico a intimpinat o puternica rezistenta din partea consumatorilor pentru faptul ca in limba spaniola "nova" silabisit "no-va", se traduce "nu merge".
• Si firma Ford a intimpinat probleme asemanatoare, cu un camion denumit "Fiera " destinat tarilor in curs de dezvoltare. Acesta nu a fost bine primit in multe tari latino - americane deoarece in acele tari cuvantul "fiera" inseamna "baba urata ".
• In 1989 firma R.J. REYNOLDS TABACCO a introdus pe piata un nou tip de tigari care nu produceau fum. Desi noul produs s-a bucurat de o campanie agresiva de promovare el nu a avut succes pentru faptul ca desi conceptul de tigari fara fum era pe placul publicului larg, cercetarile au scos la iveala ca gustul noului produs nu era pe placul consumatorilor potentiali.

In multe alte lucrari dedicate marketingului, pot fi gasite exemple de greseli facute de companii foarte bine cunoscute in intreaga lume, majoritatea acestor greseli fiind facute ca urmare a necunoasterii sau cunoasterii insuficiente a mediuliu din tara abordata Acest lucru vine sa demonstreze faptul ca si marile firme gresesc si ca internationalizarea activitatilor derulate de o firma presupune, printre altele, elaborarea de strategii de marketing care sa sa fie fundamentate pe baza unei bune intelegeri a particularitatilor pietelor externe-tinta.