Restructurare si reengineering IN ORGANIZAREA LOGISTICII

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MARKETING

RESTRUCURARE SI REENGINEERING IN ORGANIZAREA LOGISTICII

Restructurare si reengineering

I .           INTRODUCERE

Obictivele de crestere a eficientei si a probabilitatii aduc in atentia managerilor responsabili de activitati logistice si a managerilor de la nivelul superior al organizatiei, conceptul de restructurare .

Alte denumiri folosite adesea in literatura de specialitate sunt folosite, cum ar fi: reducerea dimensiunilor si reducerea numarului de niveluri ale organizatiei .

Restructurarea resprezinta reducerea dimensiunilor firmei din punct de vedere al angajatilor, al diviziilor si al unitatilor, a numarului de niveluri ierarhice din structura organizatorica .

Restructurarea este folosita in firme cu scopul de a scadea costurile si de crestere a eficientei si eficacitarii . Restructurarea este semnalata de anumiti indicatori relativi, pe baza carora, in cadrul abordarii de tip bechmarking, situatie proprie cu cea a concurentilor celor mai importanti din domeniul de activitate a intreprinderii . Indicatorii cei intalniti sunt: raportul dintre numarul de angajati si volumul vanzarilor, raportul dintre personalul existent la nivel central si inovatie a angajatilor .

Incertitudinea si riscul pierderii posibile a posturilor determina reducerea gradului de implicare, de creativitate si inovatie a angajatilor,acestea fiind unele din consecintele negative .

Majoritatea companiilor sunt interesate de cresterea competitivitatii in conditiile unei concurente bazate pe timp si a unui mediu caracterizat de dinamism si incertitudine . Concurenta bazata pe timp consta in livrarea mai rapida a produselor si serviciilor, in comparatie cu concurentii, oferind firmelor un important avantaj strategic . Managerii logistici urmaresc sa imbunatateasca viteza si acuratetea performantei logistice a organizatiei . Scopul este de a comprima si controla intervalul de timp de la primire la livrare a comenzii, pentru accelerarea circulatiei marfurilor si reducerea stocurilor . Desfasurarea mai rapida a activitatilor logistice reduce nivelul activelor financiare necesare si sporeste nivelul de servire a clientilor .

Reengineering-ul se deosebeste de restructurare, in timp ce restructurarea raspunde, in primul rand, intereselor actionarilor de crestere a eficientei si eficacitatii, reengineering-ul este preocupat de situatia angajatilor si a clientilor . Procesul de restructurare este focalizat asupra eliminarii, micsorarii si repozitionarii departamentelor, in cadrul organizatiei . Principiul promovat de reengineering este schimbarea modului in care se desfasoara procesele . De regula, reengineering-ul nu modifica organigrama si nu conduce la disparitia unor posturi si la concedieri ale angajatilor .

Abordarea numita reengineering presupune regandirea completa a proceselor cheie, pentru promovarea coordonarii orizontale si cresterea flexibilitatii in raport cu schimbarile mediului . Reengineering-ul organizeaza munca in jurul proceselor, nu al functiilor organizatiei si are ca efect reorientarea de la structura verticala la structura care pune accentul pe echipe si imputernicirea angajatilor . Prin reproiectarea tuturor elementelor unui proces, pot fi inlaturate risipa de resurse si intarzierile . Reengineering-ul promoveaza descentralizarea, interdependentele reciproce si utilizarea in comun a informatiilor .

Reconfigurarea radicala a proceselor este posibila datorita tehnologiei informationale dar acesta nu se limiteaza la cresterea vitezei de reactie, a competitivitatii bazate pe timp sau la informatizarea vechilor procese . El consta in reevaluarea si modificarea in profunzime a sistemelor de management, a posturilor si fluxurilor de operatiuni . Tehnologia informatiei faciliteaza inlaturarea barierelor functionale . Prin reengineering se creeaza un sistem care se focalizeaza pe procese si outputuri, mai degraba decat pe functii si imputuri . Fiecare angajat are posibilitatea sa vizualizeze in mod clar modul in care propria activitate influenteaza produsul/serviciul final oferit clientului .

Alaturi de avantajele sale considerabile reengineering-ul are o serie de limite . Definirea proceselor din cadrul organizatiei este adesea dificila . Procesul de reengineering este costisitor sub aspectul resurselor financiare si de timp pe care le consuma .

II . REENGINEERING

De ce este nevoie de reengineering:

- pentru ca exista uneori o diviziune mult prea accentuata a muncii, fapt care poate conduce la birocratie excesiva si care poate face ca munca sa fie monotona, mult prea specializata .

- pentru ca cerintele clientilor se modifica foarte repede si firmele, in structura lor actuala, nu pot reactiona destul de repede si nu se pot adapta cererii pe cat de rapid ar fi nevoie .

- pentru ca pietele de desfacere sunt in expansiune si trebuie ca firma sa fie capabila sa faca fata concurentei .

Trei cuvinte cheie care motiveaza utilitatea reengineering-ului (the 3 Cs: Customers, Competition and Change):

- Clientii au devenit ofensivi; nu se multumesc cu ceea ce li se ofera, au fiecare o anumita viziune despre care le sunt nevoile si despre cum trebuie sa le fie ele satisfacute; nu se mai vorbeste "despre clienti", ci despre "acel client" (adica despre cererea de produse si servicii particularizate, personalizate)

- Competitia este in continua crestere si este de mai multe feluri: competitie pe baza pretului, pe calitate, pe sortimente; cei care nu sunt competitivi sunt eliminati de pe piata; cei care intra pe piata nu se supun neaparat regulilor deja existente, ei fac alte reguli, contribuie la schimbarea continua a contextului economic .

- Schimbarea este un proces inevitabil; se refera la diversificarea cererii si ofertei, la modificarea conceptiilor dupa care se ghideaza actorii economici, la faptul ca produsele care apar pe piata sunt din ce in ce mai variate si au un ciclu de viata din ce in ce mai scurt; schimbarea este mult mai rapida si mai profunda in ziua de azi in comparatie cu cea care se producea acum 100 de ani .

Tipuri de firme care apeleaza la reengineering:

- intreprinderile aflate in dificultate (care nu mai rezista pe piata, care nu reusesc sa produca la nivelul calitativ cerut, care nu mai pot face fata concurentei) .

- intreprinderile care nu se afla inca in dificultate, dar despre care se crede ca vor avea probleme in viitor .

- intreprinderile care nu au si nici nu par ca vor avea vreun fel de probleme; ele au insa un management ambitios si agresiv; in cadrul lor se mizeaza ca poti iesi castigator numai daca esti cu un pas inaintea tuturor, daca te schimbi in permanenta, daca te folosesti de inovatii .

Schimbari ce se produc intr-o firma care apeleaza la reengineering:

- unitatile de lucru se schimba - de la departamente functionale la echipe de proces . Oamenii care lucreaza in departamente diferite trebuie adusi laolalta pentru a putea face schimb de idei, pentru a-si forma o idee de ansamblu asupra intregului proces si nu numai asupra unei singure etape .

- atributiile diferitelor posturi se schimba - de la operatii simple la lucrari multi-dimensionale . Specialistii sunt inlocuiti cu generalistii (de exemplu, in loc de trei presoane dintre care unul sa primeasca documente de la clienti, al doilea sa le vizeze si al treilea sa le introduca in calculator, se poate folosi un singur angajat care sa efectueze toate cele trei operatiuni) . Prin aceasta schimbare se asigura si cresterea timpului de operare .

- rolul oamenilor se schimba - de la subordonare, la putere de decizie . Lantul comunicational se scurteaza . Nu mai este nevoie ca un muncitor sa astepte ca rezolvarea unei probleme sa vina de la sef . El are dreptul (si indatorirea) de a lua singur deciziile pe care le considera corecte . Aceasta presupune de altfel ca managementul firmei sa aiba incredere in angajati .

- pregatirea cadrelor se schimba - de la calificare la educatie . Personalul nu va mai fi neaparat angajat in functie de studiile de specialitate sau experienta pe care o are in domeniul respectiv . El va fi ales in functie de nivelul de educatie pe care il are . Se pleaca aici de la premiza ca o persoana instruita (fie si in alt domeniu) este destul de inteligenta pentru a invata sa faca orice altceva .

- masurarea performantelor si stabilirea recompenselor isi deplaseaza centrul de interes de la activitate la rezultate . Aceasta inseamna ca persoanele care au vechime in firma sau care ocupa un post mai inalt in ierarhia firmei nu trebuie neaparat sa si primeasca un salariu mai mare . Se merge aici pe ideea ca trebuie incurajati si motivati cei care au rezultate in domeniul lor de activitate .

- valorile se schimba - de la auto-protectie spre productie . Trebuie ca angajatii sa inteleaga faptul ca lucreaza pentru client si nu pentru sefii lor - ei sunt retribuiti in functie de gradul de multumire al clientului . Este important sa inteleaga si faptul ca nu conteaza cine greseste, ca nu trebuie sa mai dea vina pe alte departamente, pentru ca, in final, nu intereseaza decat rezultatul obtinut . Se descurajeaza astfel concurenta de altfel nefondata dintre departamente; se incurajeaza lucrul in echipa .

- managerii se schimba - din supraveghetori, ei devin antrenori (mentori) . Managerii trebuie sa abandoneze atitudinea pasiva si sa devina activi pentru o mai buna desfasurare a activitatilor .

- structurile organizationale se schimba - din ierarhice, devin plate .

- sefii se schimba din constatatori de rezultate in lideri .

Cine va face operatia de reengineering?

- liderul - un cadru superior de conducere .

- titularul procesului - un manager care raspunde de un anumit proces si de efortul de reengineering concentrat asupra acestuia .

- echipa de reengineering - mai multe persoane a caror activitate se axeaza exclusiv pe planificarea, implementarea si controlarea procesului de reengineering .

- comitetul de indrumare - elaboreaza strategia generala de reengineering; este format din manageri la nivel superior .

- seful suprem al actiunii de reengineering .

Exista unele greseli frecvente care stavilesc reusita in reengineering:

- unii incearca sa repare un proces, in loc sa-l schimbe complet .

- unii nu acorda destula atentie oamenilor implicati in activitatea firmei si parerilor acestora .

- unii se multumesc atunci cand obtin rezultate minore .

- unii renunta repede, la primul hop, cand, de exemplu, angajatii opun rezistenta in fata schimbarii .

- unii nu sunt pregatiti sa renunte la vechile mentalitati .

Reorientarea spre noile paradigme organizatorice necesita numeroase schimbari . In esenta, schimbarea organizationala reprezinta adoptarea unei noi idei sau a unui nou comportament de o anumita organizatie .

Succesul schimbarilor poate fi afectat de rezistenta managerilor si angajatilor . Principalii factori care genereaza rezistenta la schimbare sunt urmatorii[3]:

- Interesul propriu . Angajatii si managerii manifesta rezistenta atunci cand considera ca schimbarea va echivala cu pierderea unui lucru de valoare: putere, prestigiu, salariu, comisioane .

- Neintelegerea si lipsa de incredere . Lipsa de informatii da nastere nesigurantei in privinta evenimenteleor viitoare . Incertitudinea este amenintatoare in special in cazul celor care au o toleranta scazuta la schimbare .

- Perceptiile si obiectivele diferite . Membrii diferitelor departamente din cadrul organizatiei percep in mod diferit efectele schimbarii . In timp ce pentru un anumit departament, scimbarea va facilita imbunatatirea performantelor si indeplinirea obiectivelor, pentru alte departamente, aceasta poate insemna cresterea costurilor .

III . STRATEGII DE ACCEPTARE A SCHIMBARILOR IN MEDIUL UNEI ORGANIZATII

Rezistenta la schimbare trebuie sa fie considerata in cazul oricarei modificari de natura organizatorica . Ignorarea sa conduce la esecul initiativei . Cel mai adecvat mod de actiune consta in diagnosticarea cauzelor rezistentei si aplicarea unor strategii care sa faciliteze acceptarea schimbarii . Ca strategii principale de preintampinare a rezistentei angajatilor sunt folosite :

Comunicarea si educarea - pentru a oferi informatiile necesare celor care vor fi afectati direct sau indirect de schimbare;

Situatii in care este recomandata:

Schimbarea este de natura tehnica .

Utilizatorii au nevoie de informatii si analize precise pentru a intelege schimbarea .

Participarea - impicarea in procesul de proiectare a schimbarii, a tuturor celor care pot manifesta rezistenta la schimbare;

Situatii in care este recomandata:

Utilizatorii au nevoie sa se simta implicati .

Proiectarea necesita obtinerea de informatii de la altii .

Utilizatorii au puterea de a rezista .

Negocierea - in vederea obtinerii cooperarii, pentru a obtine acceptarea necesara;

Situatii in care este recomandata:

Grupul detine puterea in privinta implementarii .

Grupul va pierde in urma schimbarii .

Constrangerea - utilizarea puterii formale pentru a-i forta pe angajati sa accepte schimbarea;

Situatii in care este recomandata:

Exista o criza .

Initiatorii detin in mod clar o anumita putere .

Alte tehnici de implementare au esuat .

Sustinerea de managementul de la "varful" organizatiei - cu scopul de a sublinia faptul ca schimbarea este necesara pentru organizatie .

Situatii in care este recomandata:

Schimbarea implica numeroase departamente sau realocarea resurselor .

Utilizatorii pun la indoiala legitimitatea schimbarii .

Igor Ansoff considera ca in lipsa unui management adecvat schimbarea este dominata de conflicte, se prelungeste si devine mai costisitoare in termeni umani si financiari[5] . El considera ca managementul rezistentei la schimbare implica urmatoarele actiuni:

Anticiparea elementelor asupra carora se focalizeaza rezistenta, precum si a intensitatii rezistentei;

Inlaturarea rezistentei cauzate de perceptiile gresite si nesiguranta;

Reunirea bazei de putere pentru a sustine schimbarea;

Planificarea procesului schimbarii;

Monitorizarea si controlul rezistentei, pe parcursul procesului de schimbare .

IV . OPT PASI CATRE SUCCES

In multe cazuri, managementul nu a pregatit suficient angajatii, in vederea schimbarii . In viziunea profesorului american John P . Kottler, transformarea cu succes a unei companii presupune parcurgerea celor opt pasi ai planului urmator:

dezvoltarea unui simt al urgentei, prin examinarea atenta a pietei si identificarea oportunitatilor si crizelor potentiale;

creearea unei coalitii puternice a managerilor capabili sa conduca schimbarea;

formularea unei viziuni in cadrul intregii organizatii;

comunicarea viziuni in cadrul intregii organizatii;

imputernicirea celor pentru a actiona pe baza viziunii, pentru inlaturarea barierelor, schimbarea sistemelor si incurajarea asumarii de riscuri;

planificarea unor imbunatatiri vizibile, pe termen scurt, ale performantei si realizarea acelor imbunatatiri;

consolidarea imbunatatirilor, reevaluarea schimbarilor si efectuarea ajustarilor necesare in privinta noilor programe;

sublinierea relatiei dintre noile comportamente si succesul organizational .

In cazul schimbarilor structurale, succesul este facilitat de o abordare de sus in jos, spre deosebire de situatia schimbarilor tehnologice, care necesita o abordare de jos in sus sau de schimbarile in privinta produselor, care impun abordari orizontale . Managerii de la nivelul mediu si cel superior al organizatiei sunt campionii shimbarilor structurale, respectiv cei care sesizeaza necesitatea si se implica in realizarea unei schimbari ce vizeaza ierarhia de autoritate, obiectivele organizatiei, caracteristicile structurale, procedurile administrative sau sistemele de management . Managerii logistici pot fi implicati in urmatoarele tipuri de schimbari majore:

schimbarea strategica - pentru aplicarea uner noi modalitati de servire a clientilor;

modificarea structurii operationale a firmei - in vederea indeplinirii obiectivelor strategice ale organizatiei;

schimbarea structurii resurselor umane - resurse cheie ale organizatiei .

Structura organizatorica poate fi o limita sau un factor de facilitare a imbunatatirii performantelor firmei . Orientarea spre flexibilitate si descentralizare, spre structuri orizontale si imputernicirea angajatilor face din managementul schimbarii una dintre conditiile principale ale succesului .

V . STUDII DE CAZ

a) [7]Petrom isi restrange operatiunile din Kazahstan

Compania Petrom a vandut participatia de 95% detinuta la compania Oztyurk Munai LLP prin intermediul careia opera campul petrolifer Sinelnikovskoe din Kazahstan, catre En-Gip LLP, o companie petroliera kazaha, informeaza un comunicat al Petrom . Valoarea tranzactiei nu a fost facuta publica de catre parti .

"Am luat decizia de a vinde participatia in Oztyurk Munai dupa o evaluare detaliata a portofoliului nostru dar vom continua sa investim in kazahstan pentru a ne atinge obiectivele", a declarat Werner Ladwein, membru al directoratului Petrom, responsabil cu activitatea de explorare si productie .

Vanzarea face parte din procesul de restructurare a operatiunilor Petrom din Kazahstan, care are in vedere concentrarea resurselor in proiecte ample pentru a atinge o productie de 30 . 000 barili de petrol pe zi in regiunea Caspica . In prezent, Petrom are in Kazahstan o productie zilnica medie de 4 . 500 de barili pe zi .

In 2006, Petrom a cheltuit, impreuna cu afiliatii sai, 24,1 milioane de lei pentru explorare si 190,3 milioane lei pentru investitii . Cele mai importante proiecte derulate in Kazahstan in 2006 au vizat explorarea si evaluarea blocului Jusaly si initierea fazei de dezvoltare pe zacamantul Komsomolskoe . Pentru zacamantul Komsomolskoe, Petrom a aprobat planul de dezvoltare iar investitiile in acest proiect se ridica la 190 milioane de dolari . Dezvoltarea zacamantului va conduce la o productie zilnica de circa 10 . 000 bep, incepand cu anul 2008 .

Societatea Nationala Petrom (SNP) este unul dintre cei mai mari producatori de titei si gaze din Europa de Sud-Est si una dintre cele mai mari companii romanesti din industria de profil cu activitati in sectoarele explorare si productie, rafinare si produse petrochimice, gaze naturale, precum si comercializare .

b) [8]TNT a vandut divizia de logistica pe 1 . 5 mld . euro

Claudia Ciobanu, 24 August 2006

Curierul National

Dupa cum informeaza Mediafax, compania olandeza TNT, ale carei domenii de activitate sunt serviciile de curierat si logistica, a vandut divizia sa de logistica, ale carei profituri nu s-au ridicat la inaltimea asteptarilor in ultima vreme .

TNT a incheiat ieri un acord de vanzare cu fondul privat de investitii Apollo Management, care va prelua divizia in schimbul sumei de 1,5 miliarde de dolari .

Divizia de logistica are o valoare contabila de circa 1,15 miliarde de euro, iar vanzarea ei va duce la realizarea unui profit ce va putea fi reinvestit de TNT in celelalte activitati ale sale . Dupa aceasta tranzactie, TNT se va concentra pe activitatile postale si de curierat rapid, care aduc in prezent aproximativ un sfert din veniturile companiei .

Directorul general al TNT, Martin Bakker, a declarat intr-un comunicat de presa citat de Mediafax: 'Aceasta tranzactie reprezinta un moment important si ne va permite sa ne concentram asupra dezvoltarii activitatilor de baza . ' Grupul olandez TNT va primi o parte din pretul tranzactiei sub forma de actiuni la noua companie formata .

Astfel, 5% dintre actiunile noii companii vor reveni olandezilor, drept contravaloare pentru 15 milioane de euro . In plus, Dave Kulik, unul dintre membrii Consiliului director de la TNT, va demisiona din functie pentru a deveni presedintele companiei nou-formate . TNT intentioneaza returneze catre actionari cea mai mare parte dintre castigurile obtinute de pe urma tranzactiei si care sunt valorate la 1,2-1,3 miliarde de euro .

Compania TNT este prezenta si in Romania, fiind una dintre principalele firme de curierat alaturi de DHL, UPS si FedEx . Ieri dimineata, la ora cand numai un anunt privitor la intentia de a vinde divizia fusese dat publicitatii, Bursele europene deja au reactionat pozitiv, cotand mai bine actiunile TNT . La Bursa Euronext din Amsterdam, cotatia acestora a crescut cu aproximativ 1%, ajungand la 29,49 de euro .

c) [9]Cresterea leului amputeaza exportatorii si produce somaj

Bogdan Tudorache, 7 Aprilie 2005

Capital

Industria mobilei si cea textila sunt cele mai afectate de aprecierea monedei nationale si au pornit restructurari masive

Cel putin 50% din companiile din industria usoara vor trimite in somaj peste 300 . 000 de persoane la jumatatea anului si un numar direct proportional in industriile orizontale, daca leul ramane supraapreciat . Industria textila reprezinta 30% din exportul Romaniei, 88% facut in lohn . Exportatorii cumpara materie prima, platesc facturile la energie si angajatii in lei, in vreme ce contractele lor sunt semnate cu parteneri externi in euro .

Exportatorii sunt insa afectati diferit de ultimele variatii ale monedei nationale: in timp ce Solectron concediaza 800 de anjajati, Dacia angajeaza oameni si deschide noi unitati de productie, iar holdingul Mittal, (incluzand Sidex, Tepro, Petrotub si Siderurgica) este afectat, insa beneficiaza de un pret extern al otelului si o cerere de produse inca mari, in timp ce sinergiile din cadrul grupului asigura furnizarea de materie prima ieftina . Martin Kleinbrod, director general al Continental din Timisoara, spune ca firma pe care o conduce este un jucator mondial, care a invatat cum sa varieze fluxul de productie pentru a nu fi afectat de o crestere a monedei nationale .

"Reprezentantii Guvernului au spus ca nu au nici o masura pregatita, dar nici nu vor interveni pentru aprecierea cursului," spune Joseph Seroussi, presedintele J&R Enterprises . Unul dintre cei mai mari exportatori de textile din Romania, cu peste 80 de milioane de euro investiti aici si peste 8 . 400 de angajati, J&R Enterprises, este capabil sa mai astepte pana in toamna pentru a incepe restructurarea in cele cinci fabrici din Romania . Daca leul ramane puternic, J&R Enterprises va trebui sa se gandeasca in toamna la restructurarea productiei, si, probabil, la concedierea a pana la jumatate din personal, spune Seroussi . "Nu vreau sa amenint Guvernul cu concedierile, insa le-am spus membrilor Executivului ca daca nu iau masuri, vor avea loc concedieri masive in toata industria si se vor confrunta cu un somaj care ii va costa trilioane de lei", spune Seroussi .

Fabrici mari precum Mobexpert nu sunt foarte afectate de aprecierea leului, iar presedintele Mobexpert, Dan Sucu, spune ca el a inceput restructurarea acum cinci ani, devenind independent de plata facturilor la gaze naturale sau pacura, ale caror preturi au crescut mai mult decat cele la energia electrica . "Probabil ca va trebui sa investim mai devreme disponibilul programat pentru anul viitor (circa doua milioane de euro), insa nu vom opera concedieri", spune Sucu . Pasmatex, unul dintre cei mai mari producatori de textile, concediaza doar 30 de angajati din 800, iar directorul general Maria Grapini, care este si presedinte al Federatiei Exportatorilor din Industria Usoara, FEPAIUS, a pornit restructurarea holdingului pe care l-a fondat, format din cinci firme, printr-un program de training de sorginte japoneza, numit Kaizen, pe care il va urma si managementul Pasmatex .

Ar fi putut insa exportatorii sa se protejeze prin hedging?

Firmele mijlocii spun ca lucreaza pe contracte mici, de sub 15 . 000 euro in medie, iar nevoia de lichiditati ii impiedica sa faca hedging, iar firmele mari spun ca aceasta forma de acoperire a riscului este costisitoere . Pe deasupra, specialistii comenteaza ca bancile abia acum pregatesc specialisti in hedging si ca nu exista interes din partea bancilor pentru a se concentra asupra unui astfel de serviciu, din moment ce alte segmente, precum cel de retail bancar, le aduc venituri mult mai mari . Mircea Filipoiu, presedinte si director general al Bursei Romane de Marfuri, spune ca sansa ca un importator sau un exportator sa isi diminueze pierderile cu ajutorul hedgingului ar fi putut sa fie foarte mare daca ar fi venit pana acum la Bursa si, mai ales, daca sistemul bancar s-ar fi implicat pana acum pentru a asigura lichiditate si continuitate pietei instrumentelor financiare derivate . "In momentul de fata, nu se poate pune problema efectuarii unui hedging, pentru ca piata nu exista", sustine Filipoiu .

d)[10]Sanyo va da afara 14 . 000 de angajati

Grupul japonez Sanyo, cunoscut in industria electonicii, va da afara 14 . 000 de angajati (15% din totalul fortei de munca), in cadrul unei restructurari menite a revigora vistieria companiei nipone .

Sanyo a anuntat ca va inchide sau va vinde 20% din fabricile din Japonia, unde detine doua treimi din unitatile de productie .

Costurile vor fi reduse cu circa 626 de milioane de dolari .

Sanyo se afla in pierderi, mai ales in segmentele camerelor digitale si al telefoanelor mobile, unde ezita sa vina cu inovatii, motiv pentru care s-a reorientat spre dispozitive in acord cu mediul inconjurator, mai precis panouri solare si acumulatori reincarcabili .

e) [11]Airbus va concedia 10 . 000 de angajati

Premierul francez Dominique de Villepin a confirmat ca Airbus planuieste concedierea a 10 . 000 de angajati, aceasta decizie facand parte din planul de restructurare al constructorului european de aeronave .

'Planul de restructurare vizeaza concedierea a 10 . 000 de angajati . Trebuie sa verificam modalitatea in care se va aplica aceasta masura . Am comunicat companiei ca aceste concedieri nu trebuie sa fie facute fara explicatii', a declarat de Villepin pentru postul francez de radio RTL, dupa cum informeaza NewsIn . 'Planul de restructurare al companiei implica luarea unor masuri destul de dificile atunci cand este vorba de angajati', a adaugat acesta .

In cursul acestei zile trebuia sa aiba loc intrunirea extraordinara a consiliului de administratie al Airbus, in care ar fi fost prezentat planul crucial de restructurare al grupului aflat in dificultati financiare, insa aceasta intrunire a fost amanata din cauza neintelegerilor intre partenerii europeni privind partajarea constructiei viitoarei aeronave A350 .

Planul prevede reorganizarea industriala si concedieri masive . Germania este ingrijorata ca va avea cel mai mult de suferit de pe urma acestei restructurari, existand posibilitatea ca Airbus sa restranga activitatea a sapte uzine Airbus din Germania .

Co-presedintele EADS si seful Airbus, Louis Gallois, a facut un apel la cele patru state implicate, Marea Britanie, Franta, Germania si Spania, sa ajunga rapid la un consens . Prezentat la inceputul lui octombrie trecut, dupa noi intarzieri ale avionului gigant A380, 'Power8' vizeaza reducerea costurilor 'cu cel putin doua miliarde de euro pe an, incepand din 2010', scurtarea cu doi ani a ciclurilor de dezvoltare si o crestere de 20% a productivitatii .

Planul trebuie sa permita generarea a cinci miliarde de euro de lichiditati, pana in 2010 . Grupul urmareste mai ales sa-si 'diminueze cu 30% costurile de functionare' . Producatorul de aeronave trebuie sa evalueze si activitatea celor 16 uzine din Europa, dintre care patru sunt in Franta si sapte in Germania . Airbus trebuie sa separe activitatile de baza de cele care ar trebui sa fie concesionate, mai ales in zonele care utilizeaza dolarul ca moneda de referinta, pentru a compensa intarirea euro .

VI . BIBLIOGRAFIE

• Raymond L . Mangalli, Mark M . Klein, A Framework for Reengineering, in "Management Review"
• "Reengineering-ul intreprinderii" de Michael Hammer si James Champy, editura Tehnica, Bucuresti 1996
• Richard L . Daft
• John P . Kottler, Leonard A . Schlesinger, Choosing Strategies for Change, in "Harvard Business Review" vol . 57

H . Igor Ansoff, Strategic Management of Tehnology, in "Journal of Business Strategy", vol . 7, no . 3

Donald J . Bowersox, David J . Closs