Strategii de patrundere pe pietele externe

Strategii de patrundere pe pietele externe

Exista o gama variata de optiuni pentru firma care doreste sa patrunda pe pietele externe. Numarul de optiuni strategice pentru intrare si formele concrete ale acestora sunt prezentate in literatura de specialitate si in practica firmelor cu activitate internationala in viziuni relativ diferite.

Fiecare optiune strategica posibila de intrare pe pietele externe-tinta, reprezinta o parte a unui tot organic de crestere a angajamentului firmei fata de pietele internationale.

Prin exportul pe o piata straina, firma desfasoara activitatea de vanzare si isi exploateaza resursele interne de marketing. De regula, exportul functioneaza acolo unde participarea cu capital pe o piata straina fie nu este posibila, fie nu este dezirabila. In etapele de inceput ale dezvoltarii noilor piete, exportul poate fi singurul mod posibil de a stabili daca exista o piata pentru produs, in special atunci cand firma trebuie sa faca fata unei concurente puternice. Multe firme exporta la inceput, incercand apoi un angajament mai profund daca eforturile initiale se dovedesc de succes. Exista apoi, diverse forme de aliante strategice pe care firma le poate dezvolta, cele mai importante fiind acordarea de licente si societatile mixte. Acordarea de licenta evita riscurile in dezvoltarea produsului si a pietei prin exploatarea experientei firmelor care au dezvoltat si au comercializat deja produsul (Killing, 1980)[1]. In conditiile existentei unor oportunitatea semnificative de marketing international si ale unei tehnologii scumpe, societatile mixte devin un mijloc din ce in ce atractiv de patrundere pe pietele externe. In anumite conditii, firma va prefera sa achizitioneze o firma existenta sau sa investeasca peste hotare. In aceste situatii, aceasta poate lua in considerare constituirea unei noi fabrici, precum si dezvoltarea unor sisteme complete de management si de marketing peste hotare, care in literatura de specialitate poarta denumirea de investitii straine directe. De asemenea, firma poate cumpara o parte dintr-o alta firma sau chiar total activele unei firme straine, ceea ce ii va permite o patrundere foarte rapida pe noile piete.

Optiunile strategice privind intrarea pe pietele externe-tinta sunt clasificate de diferiti autori folosind criterii de clasificare relativ diferite. De exemplu, Wesnitzer (1993) considera controlul, factor cheie de diferentiere a alternativelor strategice de intrare pe pietele externe. Kotler si colaboratorii (1999) iau in calcul urmatoarele criterii de diferentiere si   strategiilor de patrundere : gradul de implicare, riscul, controlul si profitul potential. Keegan, Schlegelmilch si Stottinger sustin ca optiunile strategice de intrare pe pietele externe-tinta sunt determinate de o serie de factori, astfel : investitiile necesare, controlul asigurat si cunoasterea pietei. V. Danciu (2004) retine drept criterii de clasificare (diferentiere) a strategiilor de intrare: gradul de implicare, riscul, controlul asigurat si profitul potential.

Strategiile de patrundere care necesita o implicare scazuta a firmei par cele mai indicate pentru sectoarele cu care firma este familiarizata. Deciziile de patrundere pe scara larga in afara sferei familiare risca sa scape din vedere caracteristici importante ale pietei produsului, reducand sansele de succes. Din aceasta cauza, firma trebuie sa abordeze in doua etape patrunderea pe noi piete externe, cu care nu este familiarizata. Intr-o prima etapa, firma trebuie sa se familiarizeze cu noua piata. Apoi, firma va decide daca este cazul sa aloce resurse mai importante oportunitatii de care beneficiaza si, daca se dovedeste adecvat, sa aleaga un mecanism de dezvoltare a activitatii. Pe de alta parte, cultivarea activa a unei investitii minore intr-o firma straina permite firmei sa monitorizeze noile tehnologii si piete. In timp, implicarea activa in noua investitie poate ajuta firma sa treaca pe pozitii nu atat de solicitante pe piata, de unde poate mai usor sa analizeze daca este util sa angajeze resurse semnificative.

Achizitia firmelor mici, de inalta tehnologie, cu o crestere rapida poate oferi o fereastra mai transparenta pentru un nou produs sau piata, care poate sprijini trecerea spre o familiarizare mai inalta. Inainte de aceasta etapa de maturitate pe pietele internationale, firma va lua in considerare, in mod normal, strategii care sa implice o angajare mai redusa. Intai, firma poate sa decida sa se dezvolte pe pietele produsului pe care aceasta este deja prezenta, optiune care este mai putin solicitanta. Aceasta optiune se concretizeaza prin imbunatatirea programului de marketing. Firma ar putea sa aleaga sa dezvolte o gama de produse asemanatoare care sa fie vandute pe pietele existente, optiune ceva mai solicitanta din punct de vedere al problemelor legate de dezvoltarea produsului. De asemenea, firma poate decide sa dezvolte in apropiere noi piete asemanatoare din punct de vedere al distantei de afaceri cu cele deja servite, o optiune care se dovedeste usor mai solicitanta din punct de vedere al dezvoltarii pietei. Firma va intra in mod normal pe astfel de piete prin intermediul exportului. O strategie mai solicitanta in evolutia activitatii va fi aceea a dezvoltarii unei game de produse asemanatoare pentru patrunderea pe pietele internationale asemanatoare. In aceste situatii, firma ar putea lua in calcul optiunea unei aliante strategice, de exemplu, acordarea de licente ar putea reprezenta o optiune adecvata deoarece ofera acces rapid la produsele certificate. O societate mixta ar putea, de asemenea, sa functioneze, intruncat ofera acces la o noua piata pentru o gama de produse realizate in comun, care ar putea fi asemanatoare cu gama existenta de produse a firmei. O alianta strategica sub forma licentelor se poate dovedi atractiva pentru firma care cauta sa dezvolte noi produse pentru o piata existenta care a devenit mai competitiva. In sfarsit, pentru firma care incearca sa dezvolte o gama de produse asemanatoare pentru piete aflate la distanta, metoda optima de patrundere s-ar putea dovedi a fi investitia directa. Aceasta este cea mai solicitanta strategie de dezvoltare si implica un puternic angajament pe pietele externe-tinta. Din cele prezentate mai sus reiese faptul ca nu exista o combinatie unica de situatii privind produsul si piata, precum si strategia de patrundere.

Optiunile strategice de patrundere pe piata variaza de la cele cu risc scazut, implicare redusa si intrare indirecta pana la metode de intrare cu implicare maxima care au asociat un grad de risc mai ridicat.

In general, firmele patrund pe piata adoptand o atitudine prudenta, incepand cu exportul indirect, care este optiunea ce prezinta cel mai mic risc si necesita cea mai mica implicare, urmand sa treaca treptat catre metode cu risc maxim si implicare maxima (investitia directa). In practica corporatiilor multinationale au existat situatii in care s-a trecut de la export la productia locala, acest gen de salt fiind justificat de o serie de motive politice, economice etc. De exemplu, infiintarea primei uzine de automobile Nissan in Anglia s-a facut pe vreme cand cota de piata a acesteia era inca foarte redusa, in anii '80. Justificarea pe termen lung a acestei masuri a fost data de cresterea restrictiilor aparute o data cu aparitia Pietei Europene Unice. Se poate intampla si situatia inversa, cand firmele renunta la implicarea lor pe o piata din motive pragmatice. De exemplu,  compania Coca-Cola care s-a retras de pe piata Indiei ca urmare a presiunii guvernului indian de a se implica in activitatea si controlul sau, nu din ratiuni economice (Elizabeth Hill si Terry O'Sullivan, 1997)[2].

In ceea ce priveste profitul potential asociat fiecarei optiuni strategice de patrundere pe pietele-tinta, acesta este invers proportional cu gradul de risc asociat optiunii. Astfel, cu cat optiunea implica o angajare mai puternica pe pietele-tinta si gradul de risc este mai ridicat, pretul potential este mai ridicat.

Modul in care, compania decide sa patrunda pe piata internationala sau sa intre pe piete noi, isi pune puternic amprenta asupra celorlalte optiuni strategice ale strategiei de marketing international, astfel decizia legata de metoda de patrunderea pe piata influenteaza puternic mixul de marketing. Intrarea pe piata internationala reprezinta o strategie de diversificare care poate sa ofere firmei o sursa de crestere profitabila.

Optiunile strategice posibile pe care o firma le are pentru a intra pe piata internationala, sunt: exportul indirect, exportul direct, licentierea, societatile mixte si investitia directa. Fiecare strategie luata in aceasta ordine presupune un anumit angajament, un anumit risc, un anumit control si un anumit nivel de venit.

Deciziilor strategice ce sunt luate in aceasta etapa a elaborarii strategiei de intrare raspund la intrebarea Cum ? din setul de intrebari la care management firmei trebuie sa gaseasca raspunsuri optime.

Sursa : V. Danciu, 2004

Fig. 5 - Metode de intrare pe piata

1. Exportul

Exportul constituie unul dintre cele mai rapide moduri de patrundere pe pietele externe. Pentru anumite firme, acesta reprezinta, de asemenea, un mod de internationalizare plin de succes. Cu toate aceste exista numeroase exemple de firme care au esuat pe piata internationala prin intermediul exportului.

In general, exportul este ales ca strategie de intrare pe o piata externa, atunci cand :

Firma este mica, lipsindu-i resursele necesare pentru constituirea societatilor mixte in strainatate sau investitiile directe pe plan international ;

Angajamentul substantial nu este recomandat din cauza riscului politic, al pietelor incerte sau neatractive ;

Nu exista o presiune politica sau economica pentru a produce peste hotare.

In general firmele exporta dintr-un numar de motive. Astfel, printre obiectivele firmelor exportatoare, figureaza: expansiunea geografica, micsorarea costurilor unitare datorita sporirii volumului productiei, precum si vanzarea productiei in surplus peste hotare. In afara de aceste obiective, firmele care se implica pe piata internationala prin export, trebuie sa ia in calcul problema adaptarii produselor. Problemele legate de adaptare sau standardizarea produselor au fost prezentate in capitolele anterioare.

Efortul, asa cum deja am precizat anterior este o optiune strategica de intrare pe pietele-tinta care face parte dintr-un tot organic de sporire a angajamentului fata de internationalizare. Exportul poate fi intalnit in etapele initiale de internationalizare, precum si in etapele in care firma manifesta un angajament mai mare, patrunzand cu capital pe piata externa, hotarandu-se sa exporte de aici spre alte terte piete ( F. Bradley, 2004)[4]

Firmele care au optat pentru export ca principala metoda de intrate pe pitele-tinta pot fi exportatori ocazionali, caz in care activitatea de export are loc din cand in cand ca raspuns la anumite comenzi sau din proprie initiativa sau exportatori activi, caz in care compania angajeaza resurse in extinderea exporturilor pe o anumita piata.

Pe parcursul primelor etape de export, firmele sunt focalizate pe pietele externe, in timp ce implicarea sporita pe pietele externe incurajeaza diversificarea catre o gama variata de piete (Dalli, 1994 ; Naidu si Prasad, 1994). O data cu expansiunea, baza de resurse a firmei poate creste, in timp ce diversificarea minimizeaza riscurile si exploateaza mai bine ocaziile decat o strategie de concentrata. De asemenea, numarul de probleme privind gestionarea unei activitati pe diferite piete externe se diminueaza pe masura ce firma castiga o experienta mai mare de export. O data cu cresterea experientei pe pietele externe, firma incepe sa angajeze mai multe resurse in sprijinul efortului sau. De fapt, aceasta poate insemna infiintarea unei unitati speciale in interiorul firmei care sa organizeze si sa conduca activitatile de export.

In literatura de specialitate, exportul este definit ca un proces de dezvoltare bazat pe succesiunea invatarii, fapt care implica mai multe etape (F. Bradley, 1999 ; adaptare dupa Bilkey, W. J. si Tesar, G. ; 1977) :

Etapa 1 : Firma nu este interesata de export si ignora comenzile nesolicitate.

Etapa 2 : Firma satisface comenzile nesolicitate, insa nu examineaza fezabilitatea unui export activ.

Etapa 3 : Firma examineaza activ fezabilitatea exportului.

Etapa 4 : Firma exporta pe o baza experimentala catre o tara aflata la o distanta apropiata de afaceri.

Etapa 5 : Firma devine un exportator experimentat catre acea tara.

Etapa 6 : Firma exploreaza fezabilitatea exportului catre alte tari aflate la o distanta de afaceri mai mare.

Aceste etape reprezinta trecerea succesiva de la export ocazional la exportul activ. Trecerea de la o etapa la alta depinde de orientarea internationala a firmei, de modul in care firma percepe atractivitatea exportului si de increderea managerului in capacitatea de a concura pe piata internationala. In categoria factorilor inhibatori care pot ingreuna sau stopa trecerea firmei de la o etapa la alta se inscriu: intensificarea concurentei pe piata internationala, incapacitatea de a oferi preturi competitive peste hotare, disponibilitatea limitata a informatiilor despre piata externa-tinta, lipsa experientei in ceea ce priveste exportul, dimensiunea firmei, numarul de ani de cand firma desfasoara activitatea respectiva etc. Calitatea managementului precum si dinamismul acestuia vor influenta trecerea de la o etapa la alta a exportului.

Firmele care hotarasc sa exporte incep, de obicei, cu exportul indirect. In aceasta varianta firma apeleaza la o serie de intermediari pentru a-si exporta produsele pe pietele externe-tinta. Intermediarii la care poate apele firma exportatoare se impart in patru categorii (P. Kotler, 2003)[5]:

Firmele de export din tara de origine; acestea cumpara produse in tara de origine, dupa care le vinde in strainatate.

Agentiile de export din tara de origine ; acestea cauta si negociaza ocazii de vanzare in strainatate, activitate pentru care incaseaza un comision. Din aceasta categorie fac parte si companiile de comert exterior.

Organizatiile cooperative, acestea desfasoara activitati de export in unele mai multor producatori si se afla partial sub controlul administrativ al acestora. De obicei, aceasta categorie de intermediari este folosita de producatorii de bunuri primare (fructe, legume).

Companiile de administrare a activitatii de export; acestea iau in administrare activitatile de export ale unei firme, contra unui comision.

Avantajele exportului indirect decurg din faptul ca, pe de-o parte, investitia pe care o implica este minima, iar pe de alta parte, riscul pe care il implica este minim.

Dupa aceasta prima etapa, o data cu crestere experientei in ceea ce priveste exportul, unele companii vor decide sa-si gestioneze singure exporturile - exportul direct. In acest caz investitia necesara precum si riscul asumat cresc fata de prima optiune. Operatiunile de export direct necesita un angajament mai mare in procesul de export - personal adecvat, un management prudent si o alocare de resurse. Exista trei alternative principale intre care firma ce se angajeaza in mod direct in export, poate opta (K. Prescott, 1995)

Exportul prin intermediul unui agent cu sediul in tara externa-tinta care actioneaza in numele exportatorului fara a detine vreun drept asupra bunurilor (adica fara a prelua in proprietate bunurile pe care le vinde).

Exportul prin intermediul unui distribuitor care detine titlul de proprietate asupra bunurilor si le vinde fie printr-un canal de distributie, fie direct consumatorului final.

Exportul direct, in care exportatorul vinde direct clientilor straini fie de pe piata interna, fie printr-un oficiu de vanzari.

Din punct de vedere stratagic, diferentele esentiale dintre modalitatile alternative de export constau in gradul diferit de control oferit de fiecare optiune si de cantitatea necesara de resurse angajate. Cu cat o companie este mai dispusa sa se dedice activitatilor sale de export, cu atat va avea un control mai sporit asupra operatiunilor desfasurate. In acest context, controlul este legat accesul la informatie care este fundamental pentru planificarea strategica (B. Katz, 1995)[6]

Desi este acceptat in general ca, dintre toate optiunile strategice de intrare, exportul implica cele mai mici riscuri si resurse atat in domeniul financiar, cat si in cel al managementului, marea varietate a alternativelor de export duce la o diferentiere distincta a componentei operationale a marketingului international. A presupune ca toate alternativele de export reprezinta o optiune strategica "facila" inseamna a ignora problemele ce s-ar putea ivi in cazul unor strategii puternice. Problemele gestionarii intermediarilor (agentii si distribuitorii) sunt numeroase, si nu in ultimul rand din cauza unui domeniu larg in care pot sa apara conflicte. Rosson (1984) identifica trei factori care dau nastere unor neantelegeri intre producatori si reprezentatii straini ai acestora:

Loialitatea divizata, ca rezultat al vanzarii de catre distribuitori a unor produse concurente, acest lucru fiind foarte dezavantajos pentru producator. Este posibil ca personalul intermediarilor sa prefere sa vanda produsele mai usor de plasat sau care genereaza un comision mai mare. Aceasta poate da nastere unei cresteri continue a nivelului comisioanelor sau al preturilor - daunatoare in ultima instanta, profitului global al firmei. Pentru a evita astfel de situatii, firmele se pot concentra asupra efortului promotional, asupra diferentierii produsului sau asupra furnizarii unui pachet de servicii mai bun.

Atunci cand distribuitorul este tratat de producator drept client, cele doua parti pot avea tendinta de a adopta rolul cumparatorului si al vanzatorului. Acest gen de atitudine car genereaza o anumita sub-optimizare, deoarece cumparatorul incearca sa ofere preturi reduse si presupune ca, odata intrat in posesia unui titlu asupra bunurilor, el are controlul asupra modului si momentului in care urmeaza sa vanda. Lipsa de incredere si neintelegerile intre cele doua parti, care pot avea un impact profund asupra intermediarului si pot duce la scaderea disponibilitatii acestuia de a colecta si filtra informatia de piata necesara producatorului, influentandu-i astfel negativ potentialul de piata, sunt frecvent asociate cu aceasta optiune.

Deoarece utilizarea intermediarilor straini precede adesea preluarea activitatilor de export chiar de firma exportatoare, reprezentantii straini sunt, adeseori, ingrijorati de viitoarele intentii ale furnizorilor. Acest lucru duce la o activitate sub posibilitati a intermediarilor, ca o modalitate de a ascunde potentialul pietei.

Exista si probleme particulare ale de strategie care pot sa duca la conflicte, in special cele legate de mixul de marketing - caracteristicile produsului, pret, promovare si canale de distributie. Deoarece, intermediarii sunt aproape de piata, ei cred adesea ca stiu mai bine care sunt cele mai potrivite strategii partiale in raport cu particularitatile pietei. In cazul in care producatorul nu actioneaza conform sfaturilor si recomandarilor intermediarilor, acestia se simt frustrati si, ca urmare, impiedicati sa lucreze cu hotarare pentru producator. Acest gen de conflicte pot fi eliminate prin cooperare si control.

Indiferent daca decid sa faca export direct sau indirect, multe companii apeleaza la export ca la un mod de a "testa terenul", inainte de a construi o fabrica si a demara productia in strainatate.

Deoarece succesul unei strategii necesita un asemenea grad de angajare, nu trebuie sa se creada ca exportul este, pentru cele mai multe firme, o activitate in care acestea nu se implica. Exceptand cazul celor care se multumesc cu o abordare pasiva a activitatilor externe (exportul indirect), realizarea cu succes a activitatilor de angajare a resurselor, de implicare directa si de sustinere a intermediarilor, necesita investitii semnificative de timp si bani. O alta conceptie gresita in ceea ce priveste exportul este ca dorinta unei firme de a angaja resurse financiare si de a castiga un control mai mare creste pe masura ce creste marimea firmei si orientarea internationala a acesteia. Nu este ceva neobisnuit sa se intalneasca companii multinationale de dimensiuni mari, care desfasoara activitati de export indirect si au strategii ce presupun utilizarea intermediarilor. Resursele financiare si experienta nu sunt, prin urmare, suficiente pentru a explica alegerea unei alternative sau alteia.

2. Aliantele strategice

Aliantele concurentiale permit firmelor sa-si procure active, competente sau capacitati care nu pot fi obtinute usor pe pietele unde actioneaza factori concurentiali, mai ales inalta competenta specializata. Un exemplu ar fi o societate mixta infiintata pentru dobandirea accesului la capacitati complexe de dezvoltare tehnologica sau a produsului. Tot aici ar intra si activele intangibile, cum ar fi reputatia. De exemplu, o alianta globala formata cu o firma gazda locala, pentru intarirea reputatiei firmei oaspete pe piata locala (Oliver,1997)[7].

Firmele pot forma o alianta destinata concurentei pe pietele internationale in baza schimbului de active. Posesia unor cunostinte despre produs-piata reprezinta un astfel de activ. Accesul la piete si canale de distributie este un activ detinut de unele firme si cautat de altele, ceea ce da posibilitatea formarii unei aliante strategice. De asemenea, know-how-ul de produs si proces, capacitatea productiva de rezerva, materiile prime rare si resursele manageriale cu caracter unic pot alcatui baza unei aliante strategice in spatiul de piata.

Acest grup de optiuni strategice cuprinde o larga paleta de alternative (tabelul nr. 21):

Tabelul nr. 21 - Complementaritatea nemijlocita in aliantele strategice

Sursa : F. Bradley ; Marketing International ; 1999

Aliantele strategice pot sa imbrace multe forme, de la o simpla intelegere contractuala de distributie reciproca a produselor pana la acorduri pentru derularea in comun a etapelor de productie. Exista multe tipuri de acorduri de marketing si productie care stau la baza aliantelor strategice. Parteneriatul care implica un grad mai mare de angajament poate fi gasit in acordurile de franciza, de licenta si de asociere mixta.

In literatura de specialitate exista mai multe definitii ale aliantelor strategice. Multi autori descriu alianta intre parteneri ca un acord ce nu implica investitii egale, in timp ce altii o descriu ca o cooperare in alte domenii decat productia. Oricum, cea mai utila metoda de diferentiere a aliantelor strategice este furnizat de Doz si colaboratorii (1986)[8], care considera ca aliantele strategice se diferentiaza prin cateva aspecte cheie: in primul rand, in timp ce alte acorduri de colaborare se stabilesc intre parteneri de marimi si capacitati diferite, aliantele strategice sunt, de regula, formate intre organizatii cu aceeasi capacitate, in general, din tarile dezvoltate. In al doilea rand, companiile care se angajeaza in aliante strategice concureaza in mod direct in domeniul aceluiasi produs sau pe aceleasi piete. Se recurge la un asemenea acord din alte motive decat cele referitoare la accesul la o piata sau la niste resurse mai ieftine. Deoarece, multe firme care se implica in formarea unor aliante strategice sunt mari, coalitiile multinationale dominante pot schimba nivelul de competitivitate de pe pietele globale intr-un mod semnificativ. Acestea pot desemna firmele carora sa li se permita accesul la noile tehnologii, pot controla rata dezvoltarii tehnologice globale in anumite regiuni si pot actiona in afara uniunilor economice.

Angajamentul contractual in cadrul acordurilor se poate referi la o singura piata de produ si pe o perioada limitata, in timp ce societatile mixte presupun angajarea de resurse financiare, manageriale si tehnologice pe o perioada lunga de timp. In toate aliantele strategice exista un angajament reciproc in cadrul schimbului. Aceasta reciprocitate poate fi complementara pe termen scurt si cu beneficii nemijlocite pentru firmele partenere. O atenta selectare a partenerului este esentiala pentru succesul actiunii comune, la fel cum este si dorinta ambilor parteneri de a coopera. Nedezvaluirea informatiilor detinute, urmarirea unor obiective ascunse precum si ezitarea in a dedica suficient timp si atentie operatiunii, toate acestea pot duce la stoparea activitatii comune.

Acorduri de parteneriat in scopuri de marketing

Pentru firmele cu sisteme importante de vanzare si distributie fizica bine inradacinate pe pietele mari, cum ar fi Marea Britanie sau Germania, pot aparea ocazii de marketing al produselor unor firme americane, de exemplu, adaptate in conformitate cu cerintele pietei, prin canalele de distributie existente. Pentru firmele de dimensiuni mai mici, in particular, cresterea organica interna sau achizitionarea unei alte firme este adesea imposibila. Parteneriatul pe baza de complementaritate poate fi o varianta mai putin riscanta si potential mai rentabila. Privind lucrurile dintr-o alta perspectiva, exista in Statele Unite multi exportatori de marime mica si mijlocie care nu sunt activi pe pietele internationale, dar care alcatuiesc o rezerva gata pregatita de firme dotate, avansate tehnic, dar lipsite de experienta internationala, care ar putea servi drept parteneri pentru companiile europene cu acces garant ape piata.

Companiile de dimensiuni mai mici, descopera ca acordul de parteneriat, care poate ajunge pana la o fuziune deplina, poate fi uneori singura cale de supravietuire pe pietele globale. Astazi, exista numeroase aliante de mari dimensiuni, care se concureaza intre ele sub forma de sisteme de afaceri, avand ca obiectiv castigarea si pastrarea unei cote de piata intr-un domeniu de activitate ce continua sa creasca.

Contactarea de licente pe pietele internationale.

Acordarea de licente constituie o metoda simpla de implicare in marketingul international. Licensing-ul se refera la vanzarea pe piata, intr-un context international, a unor cunostinte materializate sub o anumita forma de catre un producator individual catre un fabricant strain ( P. Kotler, 2003)[9]. Contractarea unei licente este cumpararea sau vinderea pe baza de contract a tehnologiei, designului si experientei de marketing aferente unui produs sau proces, si presupune contractarea in conditiile pietei de cunostinte si know-how, care constituie "un activ latent - sta ascuns in capetele oamenilor, in sertarele lor de birou si in fisiere - , o potentiala sursa de venit ce asteapta sa fie pusa in valoare" (Millman, 1983)[10].

Acordarea unei licente internationale are loc atunci cand o firma furnizeaza, in schimbul unei taxe sau redevente, tehnologia de care are nevoie o alta firma pentru a-si derula operatiunile de afaceri pe o piata straina. Cand are loc in aceasta forma, acordarea licentei presupune cel putin unul dintre elementele urmatoare: o denumire de marca; experienta de exploatare; tehnologie de fabricatie; acces la brevete si secrete comerciale/ industriale. Firma care acorda licenta obtine acces pe o piata straina cu investitii foarte mici si, in multe cazuri, beneficiaza de cunostintele investitionale si de piata ale unei firme locale competente. Firma care primeste licenta obtine acces la o tehnologie straina, cu investitie foarte mica.   Aceasta optiune este ideala in anumite situatii - cand tara gazda aplica restrictii asupra importurilor si/sau a investitiilor straine; cand piata straina este mica; cand exista perspective serioase de feed-back tehnologic; atunci cand schimbarea tehnologica este atat de rapida incat cel care acorda licenta ramane superior din acest punct de vedere; si atunci cand posibilitati de acordare a licentei pentru procese auxiliare, fara sa fie nevoie de o licenta asupra tehnologiilor de produs fundamentale.

Acordarea de licente are cateva posibile dezavantaje. Puterea de controla licentiatorului asupra beneficiarului licentei este mai redusa decat in cazul in care licentiatorul si-ar crea propriile capacitati de productie si de vanzare. In cazul in care, beneficiarul licentei se bucura de foarte mult succes, inseamna ca licentiatorul a renuntat practic, la profituri mai mari, iar atunci cand contractul de licenta ia sfarsit, ar putea descoperi ca si-a creat singur un concurent direct (P. Kotler, 2003). Unul dintre cele mai mari riscuri asociate contractului de licenta este, deci, furtul proprietatii intelectuale de catre beneficiarul licentei, acesta putand deveni astfel, un posibil concurent. Pentru a evita aceste situatii, licentiatorul poate furniza unele ingrediente sau componente brevetate in nume propriu, fara de care produsul nu poate fi realizat. Una dintre marele corporatii care practica un asemenea lucru pe piata internationala este Coca-Cola. Cea mai buna strategie ramane, insa, aceea de a fi mereu in fruntea procesului de inovare, in acest fel beneficiarul licentei depinde permanent de licentiator. Alte dezavantaje ale alocarii unei licente sunt: divulgarea unor cunostinte competitive si a experientei acumulate in timp; nu se pot controla operatiunile titularului licente; interactiune pasiva cu piata; excluderea unor piete de export, organizarea operatiunilor de introducere a licentei - costul adaptarii, al transferului si al controlului.

F. Bradley (1999), considera ca exista mai multe ratiuni pentru care o firma ar selecta acesta optiune pentru a patrunde pe pietele externe selectate. Acordarea unei licente poate imbunatati situatia fluxului de numerar pentru firma care o acorda. Deoarece licenta asupra tehnologiei permite sa se scoata mai repede produse pe piata, firma beneficiaza mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. In plus, obtinerea unei licente inseamna costuri de dezvoltare mai scazute. In cazul produselor de valoare mica, voluminoase sau grele, costurile de transport se pot dovedi prea mari ca varianta exportului sa fie luata in calcul. Uneori, exista posibilitatea sa fie nevoie de un fabricant local cu cunostinte despre produs (mai ales in cazul produselor care necesita operatiuni de instalare, asigurarea servicii ulterioare etc.). Exista, de asemenea, ratiuni teritoriale care ar putea face din acordarea licentei o modalitate atragatoare de intrare pe pietele externe-tinta. Putine firme dispun de forta de vanzare necesara pentru a acoperi piete geografice vaste in multe tari diferite si nici nu au suficienta capacitate de productie pentru a deservi piete atat de mari. Ca urmare, acolo unde piata este mare, acordarea de licente unor parteneri poate fi o varianta atragatoare de dezvoltare. Alte avantaje ale acordarii unei licente sunt: acces la piete dificile; risc scazut al investitiei de capital si grad scazut de angajare a resurselor; obtinerea de informatii despre performanta produsului si despre activitatile concurentilor pe diferite piete externe, la costuri modeste; niveluri superioare de livrare si servire pe pietele locale. In plus, guvernele tarilor in curs de dezvoltare aplica frecvent restrictii la import sau dau intaietate firmelor locale, ambele situatii incurajand productia locala. In aceste conditii, acordarea licentei poate fi cea mai potrivita optiune de a patrunde pe pietele respective.

Majoritatea pachetelor de oferta pentru un contract de licenta constau din know-how inregistrat in proprietate privata si produse sau procese brevetate, descrise amanuntit. Pachetele de oferta pentru licenta contin, in general, elemente din urmatoarele categorii:

Brevete, proiecte, marci de comert, drepturi de autor;

Specificatii de produs si de proces;

Proceduri de control al calitatii;

Planse tehnologice si manuale de instructiuni;

Autorizatia de realizare a unei garantii de performanta;

Documentatie de produs si alte materiale auxiliare de vanzari;

Aceste elemente se extind si asupra unor tipuri de proprietate individuala mai putin definite din punct de vedere formal, care ofera beneficiarului licentei un avantaj concurential. Se poate avea in vedere in acest caz, atat produsul si procesul tehnologic, cat si cunostintele de management (K. Prescott, 1995)[11].

In cazul acestei optiuni, trebuie sa se acorde atentie crescuta, mai ales selectiei licentelor, realizarii unor contracte ferme precum si monitorizarii respectarii clauzelor contractuale. Supravegherea si sanctionarea incalcarilor unui contract de licenta reprezinta o sarcina dificila. Dificultatile incep inca din perioada dinainte de semnarea contractului, cand trebuie pastrat un echilibru intre a mentine treaz interesul potentialului partener si a nu divulga prea multe informatii, in cazul in care negocierea esueaza. Unele tehnologii sunt foarte concise si intreaga licenta poate depinde de dezvaluirea unui proiect sau proces nou - o problema de divulgare a datelor care poate duce, uneori, la infiintarea unei noi firme internationale.

Intrarea pe pietele externe prin francizare

Fransiza este un tip particular de licensing in care contractul cuprinde, de obicei, intregul concept de afacere, ca in cazul companiilor McDonald s si Kentucky Fried Chicken. Fransizarea, un termen derivat din francorum rex sau « liber de servitute », este in prezent un angajament organizatoric foarte important in cadrul economiei Statelor Unite, care a dat circa 34 % din totalul vanzarilor cu amanuntul din Europa si 10% din produsul intern brut pe 1988. Fransizorul ofera un concept complet de marca si un sistem de operare. In schimbul acestora, fransizatul investeste in fransiza si ii plateste fransizorului anumite taxe si redevente.

Exista diverse forme de fransiza - pe activitate, pe investitie, pe formatul afacerii. Fransiza pe formatul afacerii este cea mai des intalnita pe pietele internationale.

Sursa : Brdley F., adaptare dupa Brandenburg, M. (1986)

Principalul avantaj al fransizarii, ca optiune strategica de intrare pe pietele internationale, consta in aceea ca este o metoda de extindere a activitatii de afaceri pe o raza teritoriala mai mare. Comparativ cu exploatarea unei afaceri independente, frasiza prezinta urmatoarele avantaje : marca de comert a unei fransize si produsul vandut sunt elemente de valoare, iar fransizatul este dispus sa plateasca pentru a putea vinde aceste produse sau servicii ; fransizorul ii pune la dispozitie francizatului consultanta manageriala; francizorul ii pune la dispozitie francizatului capital intr-o forma sau alta, de exemplu acceptand sa fie co-semnatar al unui imprumut bancar sau cumparand instalatia de productie si inchiriid-o apoi francizatului; francizatii sunt mai aproape de statutul de angajat decat de cel intreprinzator, este posibil sa se le lipseasca, pur si simplu, capital uman necesar pentru demararea unei afaceri, fara un sprijin substantial din partea fransizorilor.

Francizatii sunt patroni-administratori care, de regula, suporta riscul rezidual al unei intreprinderi locale, fiindca averea lor este determinata, in mare masura, de diferenta dintre intrarile de venituri din exploatare si platile promise fransizorului, precum si alti factori. Din punctul de vedere al fransizorului, riscul principal este efectul pe care il va avea fransiza asupra denumirilor de marca. O problema majora cu care se confrunta companiile ce detin denumiri valoroase de marca este controlul activitatii agentilor, in toate segmentele organizatiei pentru a asigura continuitatea de valoare a marcii de comert.

Societatile mixte

Privita in termeni mai generali, societatea mixta reprezinta un angajament cu participare de capital intre doua sau mai multe firme independente ( Gullander, 1976). In 1985, Harrigan considera ca o societate mixta se formeaza atunci cand doua sau mai multe firme formeaza o a treia pentru a desfasura o activitate economica productiva. Asocierile mixte si-au sporit varietatea si formele de materializare si au devenit de o natura mai degraba strategica decat tactica. In aceasta idee, K. Prescoott (1995) defineste societatile mixte ca activitati comerciale in colaborare stabilite intre doi sau mai multi parteneri, din motive strategice. Acestea presupun crearea unei afaceri independente sub control si in proprietate comuna, riscurile si castigurile impartindu-se intre parteneri

Intr-un studiu asupra asocierilor mixte intre firmele spaniole, Valdes Llaneza si Garcia-Canal (1998) semnaleaza ca, in timp ce in asocierile mixte interne partenerii se intampla sa urmareasca accesul la know-how-ul tehnologic al altora sau penetrarea altor sectoare, societatile mixte internationale sunt de obicei motivate de dorinta a cel putin unul dintre parteneri de a folosi acordul de asociere ca mijloc de expansiune internationala

Formarea unei societati mixte poate fi necesara sau de dorit din ratiuni de ordin economic sau politic. Firma straina s-ar putea sa nu dispuna de resursele necesare sau manageriale pentru a derula singura afaceri de succes. Sau guvernul din viitoarea tara gazda ar putea impune crearea unei societati mixte cu un partener local ca si conditie obligatorie de intrare pe piata sa. Firmele straine uneori rezerve fata de restrictiile impuse de guvernele tarilor gazda asupra proprietatii. A impune unei firme internationale sa intre intr-o societate mixta, atunci cand firma respectiva nu doreste acest lucru, poate diminua contributia firmei la activitatile noii societati, ceea ce ii va diminua productivitatea. Desi societatile mixte pot avea linii mai restranse de produse, o anvergura mai mica si un aport mai scazut de tehnologie a investitorului, ele sunt deosebit de utile devenind o optiune adecvata pentru accesul pe pietele dificile, cum ar fi cele din Europa de Est. Pana si gigantii multinationali au nevoie de societati mixte, pentru a depasi obstacolele de intrare pe pietele dificile. Procter&Gamble care a declarat ca acest mod de intrare este incompatibil cu strategia sa corporativa intrat in astfel de asocieri in China si in alte tari foste socialiste din Europa de Est. Companii occidentale, in particular cele europene, se folosesc frecvent de societatile mixte pentru a intra pe piete noi in Europa de Est. In Europa de Est, guvernele, adesea reprezentate de o comisie de privatizare, este principala parte implicata in societatile mixte de acest gen, prin faptul ca exercita controlul asupra resurselor hotaratoare (Brouthers si Bamossy, 1997). Aceiasi autori semnaleaza ca, in industriile de importanta strategica - cum ar fi petrolul, gazele si telecomunicatiile - principala parte implicata pare sa exercite o influenta frecventa si extensiva in toate etapele de negociere, inclusiv in etapa de post negociere. Pe de alta parte, majoritatea investitiilor facute in China, ca numar si valoare, continua sa fie societati mixte, dar presa economica a inceput de curand sa semnaleze dificultati intampinate de societatile occidentale.

Principalele avantaje ale societatilor mixte, sunt : faciliteaza transferul de tehnologie - cunostinte codificate de domeniu public, transformarea cunostintelor intelectuale pentru a fi folosite in productie, impactul tehnologiei asupra relatiilor de marketing, descoperirea pretului tehnologiei ; acces la resurse - strategii de diversificare rapida a productiei, ca mijloc de dezvoltare corporativa, ofera fonduri si posibilitati de acces pe pietele de capital locale, fiecare partener isi concentreaza resursele intr-un domeniu de avantaj maxim, elimina necesitatea de dobandire a unor competente de management international, acces la cunostintele privind mediul si pietele locale, posibilitatea de a ajunge la dimensiunea critica pentru internationalizare, pozitie concurentiala mai eficienta ; presiuni politice - satisfacerea presiunilor din partea tarii gazda pentru participarea locala, asigura controlul local asupra crearii de locuri de munca si a transferului de tehnologie, tratament preferential (achitarea redeventelor), poate evita barierele locale tarifare si netarifare ; Acces la piete - acces rapid si eficient la distributie, ocolirea barierelor vamale, imagine-atitudine de companie locala ; alte ratiuni - relatii publice bune, controleaza concurenta potentiala, asigura un respiro temporar portofoliului precar de produse.

Asocierea la capitalul unei societati mixte comporta anumite riscuri si anume: obiective in conflict - pot duce la neintelegeri asupra directiei managementului, culturi comerciale diferite - pot cauza probleme in maniera de abordare a afacerilor ; obiective ascunse - atunci cand unul dintre parteneri incearca sa utilizeze firma comuna pentru alte scopuri decat cele convenite; preluarea firmelor mici de catre partenerii multinationali; transformarea partenerilor in concurenti in momentul in care li se dezvaluie informatii care nu le fusesera accesibile inainte, din ratiuni de protectie a proprietatii intelectuale. Asociatii pot sa aiba pareri diferite in privinta investitiilor, a marketingului sau a altor politici de actiune. Unul dintre asociati ar putea dori sa reinvesteasca profitul in companie, in vederea dezvoltarii, pe cand celalalt ar putea dori sa declare mai multe dividente. Mai mult decat atat, asocierea la capital poate impiedica o companie multinationala sa aplice anumite politici de productie si de marketing la nivel mondial. F. Bradley identifica urmatoarele dificultati care pot sa apara in cadrul societatilor mixte:

Sursa : Bradley, F., Marketing International, 1999.

In consecinta, o atenta selectare a partenerului este esentiala pentru succesul actiunii comune, la fel cum este si dorinta ambilor parteneri de a coopera. Nedezvaluirea informatiilor detinute, urmarirea unor obiective ascunse precum si ezitarea in a dedica suficient timp si atentie operatiunii comune, toate acestea pot duce la stoparea actiunii comune.

In practica exista diverse forme de asocieri mixte :

Sursa : Gullander, S. ; Joint ventures and corporate strategy.

3. Investitia directa straina

Forma ultima de implicare pe o piata straina este detinerea directa a unor capacitati de productie sau asamblare in tara respectiva. Diferitele tipuri de investitii directe au un element comun, si anume, toate implica detinerea proprietatii asupra capacitatilor din strainatate in procent de 100%.

Investitiile straine directe acopera o gama variata de concepte, a caror semnificatie devine relevanta in momentul in care sunt corelate cu strategiile corporatiilor multinationale care le intreprind. In abordarea lui Dunning (1998), pot fi identificate patru mari tipuri de activitati ale corporatiilor multinationale, in functie de motivatia de investire care le domina, la care se adauga un al cincilea tip, mai eterogen, in care sunt incluse motivatii de investire ce nu se incadreaza in primele patru :

Investitii straine directe aflate in cautare de resurse;

Investitii straine directe aflate in cautare de piete;

Investitii straine directe aflate in cautare de eficienta;

Investitii straine directe aflate in cautare de active strategice;

Alte tipuri de investitii.

Cautarea de resurse: modernizarea calitatii resurselor si existenta unor parteneri locali dispusi sa promoveze in comun utilizarea cunostintelor si/sau a resurselor cu consum mare de capital.

Cautarea unei piete: nevoia sporita de a fi mai aproape de utilizatori in sectoare cu consum mare de cunostinte si importanta crescanda a activitatilor promotionale desfasurate de agentiile de dezvoltare regionala si locala.

Dezideratul eficientei: rolul sporit al guvernelor in indepartarea obstacolelor ce stau in calea restructurarii activitatii economice si facilitarea modernizarii resurselor umane ; existenta unor concentrari industriale specializate (parcuri industriale) ; un mediu favorabil investitiei private si un grad accentuat de competitivitate si cooperare intre firme.

Cautarea unor active strategice: ocaziile favorabile oferite in schimbul cunostintelor tacite localizate, al ideilor si al invatarii interactive, acces la culturi, institutii si sisteme diferite, precum si la cereri si preferinte diferite ale consumatorilor.

Daca pana nu de mult tarile dezvoltate au promovat ample politici de liberalizare economica, in prezent, tot mai multe tari se orienteaza spre aceasta optiune strategica de dezvoltare. In ultimul deceniu, pietele lumii s-au deschis, fara precedent, catre investitiile straine directe. De exemplu, in 2001, 71 de tari au adoptat 208 modificari legislative care vizeaza cadrul investitiilor straine directe, din care 93% urmareau crearea unui climat investitional mai activ prin introducerea unor noi stimulente sau prin crearea unei economii de piata functionale. Natura acestor modificari ale regimurilor legislative ale ISD a vizat (I. Bari, 2002)[12]

Intrarea libera pe piata si conditiile de functionare mai liberale ;

Mai multe stimulente pentru investire ;

Mai multe garantii ;

Mai multe sectoare liberalizate ;

Uneori accentuarea controlului ISD.

Decizia de a alege intre o investitie straina directa si exportul de cunostinte sau know-how depinde de costurile suplimentare ale derularii afacerii pe piata straina si de costul si caracterul fezabil al vanzarii de cunostinte si know-how. Firma care investeste in strainatate face un transfer de capital in actiuni, de spirit intreprinzator, de tehnologie si de alte cunostinte cu caracter productiv, in contextul unui pachet economic specific unei ramuri de activitate.

Sucursalele de fabricatie pot fi intalnite in diferite forme: de exemplu, pot produce o intreaga gama de produse pentru a fi vandute pe piata straina - acestea sunt replici ale unitatilor de productie locale. Aceste investitii permit firmei sa produca bunurile in imediata apropiere a pietei straine, adaptand produsele in conformitate cu nevoile pietei locale si putand sa supravegheze in mod direct schimbarile cererii si a mediului concurential. De asemenea, fac cunoscuta pe piata compania, ceea ce poate spori cererea globala si incadrarea cumparatorilor in posibilitatilor acesteia de a furniza produse la timp si de a oferi un nivel adecvat al serviciilor. O alta posibilitate o constituie construirea unor capacitati de fabricatie in strainatate, destinate producerii de componente sau finite care urmeaza sa fie asamblate sau, respectiv, vandute in alte tari, aceste capacitati fiind realizate cu scopul de a beneficia de costurile reduse din tara gazda. O ultima forma pe care o pot lua investitiile straine, imbraca forma investitiilor productive ce pot fi concentrate numai asupra unui domeniu de productie limitat sau numai asupra unor anumite piete regionale. O asemenea rationalizare a productiei in unitati specializate poate duce la reducerea costurilor prin eliminarea unui efort dublu si prin concentrarea activitatii in unitati independente. Investitiile strategice, cuprind activitatile de marketing si de vanzare - sunt unitati destinate promovarii afacerii pe plan local sau investitii in cercetare si dezvoltare ce utilizeaza resursele locale (expertii locali) pentru a facilita dezvoltarea unor produse destinate pietei globale. Acest gen de activitate de investitii a devenit predominanta pentru afacerile internationale, deoarece firmele cauta din ce in ce mai multe strategii care sa raspunda atat pietelor locale cat si economiilor de scala.

O interesanta evolutie a activitatilor multinationale a fost internationalizarea departamentelor de cercetare-dezvoltare. In timp ce in trecut, multe firme urmareau, prin centralizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare, sa realizeze economii de scala, in prezent un numar din ce in ce mai mare companii au fost nevoite sa localizeze cercetarea in centre de excelenta tehnologica (tari care au un personal de cercetare de inalta calificare si care au dovedit, ca rezultat al dezvoltarii economice, o concentrare asupra anumitor domenii industriale).

Factorii determinanti ai investitiei straine directe in productie, se considera ca sunt in numar de cinci (F. Bradley, 1999) 

Marimea pietei din tara gazda poate exercita un efect pozitiv asupra directionarii investitiilor. Avand in vedere faptul ca o asemenea investitie reprezinta o angajare de resurse pe piete nesigure sau necunoscute, firmele tind sa investeasca in tari cu piete de mai mari dimensiuni, pentru a compensa riscurile asumate ;

Proximitatea tarii gazda, masurata la o scara a distantei de afaceri, duce la o scadere generala a costurilor de administrare a filialelor straine, care ar avea un efect pozitiv asupra afluxului de investitii directe ;

Marimea firmei este corelata cu investitia straina directa. Aceasta a fost considerata in mod frecvent o garantie a faptului ca firma poseda o serie avantaje specifice calitatii de proprietar. In general, firmele de dimensiuni mari par sa fie mai apte sa suporte costurile si riscurile asociate acestei optiuni ;

Experienta acumulata din diverse forme de activitate internationala exercita un efect pozitiv asupra investitiilor directe. Investitiile anterioare si experienta de marketing castigata intr-o tara vor fi folosite de catre firma in alta tara.

Pe masura ce filialele corporatiilor multinationale devin tot mai bine inradacinate in tarile gazda, acest lucru este probabil sa conduca la avansarea in profunzime a lantului valorii, propriu fiecareia dintre ele, precum si la o predispozitie a acestora catre angajarea in activitati de rang superior sau mai inovator. In acest sens, Dunning (1998)[13] trage concluzia ca, o data cu dispersarea treptata a activitatilor create si pe masura ce firmele devin mai ccentuat multinationale, dezvoltandu-si lanturile transfrontaliere ale valorii in profunzime sau in amploare, structura si continutul portofoliului de piete al firmei devin elemente mai hotaratoare pentru pozitia sa concurentiala globala, atat din punct de vedere al stapanirii noilor avantaje concurentiale, cat si al utilizarii mai eficiente a activelor amplasate in tara de origine.

Indiferent de forma pe care o iau investitiile straine directe, exista o anumita decizie strategica care insoteste aceasta optiune: firmele sunt puse in situatia de a alege intre a cumpara sau a construi. O companie care doreste sa investeasca intr-o tara straina are doua alternative: investitii integral noi: investitii straine directe (greenfield invesment); achizitia sau fuziunea unei filiale straine sau firme locale, care, la randul ei, poate fi companie privata sau de stat in curs de privatizare.

Intrarea pe pietele externe prin achizitii si fuziuni.

In lupta cu concurentii corporatiile multinationale adopta strategii cu un accentuat caracter integrativ , urmarind fie sa atace pe o anumita piata pentru a slabi pozitia de ansamblu a companiei concurente pe piata globala, fie sa adopte o strategie ofensiva pe o anumita piata pentru a contracara actiunile concurentului de pe alta piata, fie sa se combine pentru a obtine beneficii sinergice operationale si financiare. Valul de achizitii si fuziuni al ultimului deceniu, a condus la aparitia unor corporatii gigant. Statisticile cumulate ale anului 1999 si ale inceputului anului 2000

(primul trimestru) sunt impresionante: circa 8000 de operatiuni cu o valoare totala de peste 1.450 miliarde de dolari (I. Bari, 2003)[14].

Din punct de vedere tehnic, achizitia consta in preluarea unei companii sau a unei unitati independente de catre o alta companie cu scopul de a largi patrimoniul acestei entitati economice. Achizitia internationala consta in preluarea/transferul activelor si a operatiunilor unei companii nationale sau filiale implantate in tara-gazda de catre/spre o companie straina, prima devenind o filiala sau sucursala a cele din urma (I. Bari, 2003). In cazul achizitiei, o firma cumpara o alta, care detine informatii, active, marci, retele de distributie sau un colectiv managerial competent a caror utilizare poate imbunatati performanta firmei achizitoare (F. Bradley, 1999).

Exista mai multe motivatiile care stau la baza achizitiilor. Cele mai importante dintre ele pot fi gasite in domeniul rationalizarii productiei intre amplasamente diferite, al restructurarii ramurii de activitate si al realizarii complementaritatii intre operatiuni. O a doua categorie de motive sunt conturate de piata - expansiunea pietei si intarirea pozitiei de piata sunt, de asemenea, foarte importante.

Cu cat costurile de tranzactie sunt mai scazute, cu atat optiunea achizitiei devine o solutie mai buna decat aliantele strategice sau exportul. Cumpararea unei firme deja constituite pe piata straina ofera firmei achizitoare un mijloc de intrare deja organizat pe suport institutional si cu o retea functionala de furnizori, intermediari si clienti. Este o modalitate rapida de intrare pe piata, fiindca ocoleste toate etapele de planificare si negociere pe care le necesita constituirea unei capacitati de productie complet noi. Achizitiile permit firmelor internationale accesul rapid la piete si foarte important, rezultate financiare rapide. Mai important, poate, este faptul ca preluarile implica dobandirea unor facilitati importante ca parte a achizitiilor globale: marci, retele de distributie, personal specializat, facilitati de cercetare-dezvoltare, experti tehnici, contacte de afaceri, accesul la materii prime sau preexistenta unor contracte de fransiza cu clientii. F. Bradley (1999) considera doua avantaje mai importante ale achizitiilor internationale. In primul rand, firma obtine active care se afla deja in uz, deci rentabilizarea se produce mai repede decat in cazul in cazul investitiei in active fixe. In al doilea rand, achizitia asigura firmei o cota de piata imediata, fara nici o extindere de capacitate. Viteza ce caracterizeaza aceasta optiune poate reprezenta un considerent important pentru posibilitatile firmei de a intra rapid pe noi piete straine de produs, si, prin urmare, de a exploata avantajul celui care face prima mutare.

In numarul din 30 octombrie 1995, al prestigioasei reviste Business Week, sunt precizate intr-un articol sunt prezentate principalele pericole asociate achizitiilor internationale:

De obicei, cumparatorii straini platesc pentru societatile vizate mai mult decat ar plati un cumparator indigen, adesea in speranta exagerata a unor viitoare sinergii;

Diferentele culturale si de limba ingreuneaza integrarea celor doua echipe manageriale;

Perceptiile gresite in legatura cu piata de origine a societatii vizate pot duce la erori de marketing;

Integrarea pe verticala este mult mai dificila in cadrul tranzactiilor peste granita decat al celor in interiorul tarii.

La acestea se adauga diferite alte probleme, cum ar fi: calcularea valorii organizatiei ce urmeaza sa fie cumparata. Cel mai adesea, firma cumpara, ca rezultat al preluarii globale, si elemente ale afacerii care nu sunt necesare sau dorite, ceea ce duce la dezafectarea sau inchiderea lor dupa cumparare. Acest lucru poate implica riscuri serioase pentru cumparator si poate crea dificultati in ceea ce priveste personalul existent. In aceeasi masura achizitia poate insemna preluarea unor probleme existente, care pot complica procesul integrarii noii unitati in organizatia internationala.

Din perspectiva controlului exercitat asupra controlului exercitat asupra companiei achizitionate, achizitiile internationale pot lua trei forme:

Achizitii minoritare: controlul companiei straine variaza intre 10 si 49% din numarul voturilor companiei achizitionate. Aproximativ o treime din totalul achizitiilor de firmele din tarile in dezvoltare au fost minoritare, comparativ cu circa o cincime in tarile dezvoltate;

Achizitii majoritare: controlul companiei straine variaza intre 50 si 99% din numarul de voturi din cadrul companiei achizitionate;

Achizitii complete sau integrale: controlul este detinut in proportie de 100%. Achizitiile complete au reprezentat peste jumatate din numarul total al fuziunilor si achizitiilor in anul 2000.

Achizitiile ce implica mai putin de 10% din activele financiare ale companiei gazda constituie, de fapt, investitii de portofoliu, care reprezinta investitii pur financiare si nu implica o relatie pe termen lung.

Este posibil ca achizitiile peste granite sa continua sa creasca si, in general, sa fie primite de factorii de decizie politica, deoarece in majoritatea cazurilor nu influenteaza negativ concurenta iar consumatorul ar trebui sa iasa in castig. Un exemplu in acest sens l-a reprezentat batalia preluarilor din industria britanica de dulciuri. Atat Nestle, cat si Jocob-Suchard detineau cote mici pe piata britanica, deci o fuziune intre oricare dintre cele doua si Rowntree Mackintosh n-ar fi redus in mod serios concurenta pe piata - pe cand o fuziune intre Cadburz si Rowntree Mackintosh, da.

Din punct de vedere pur comercial, o achizitie intre Nestle sau Jacob-Suchard si Rowntree Mackintosh ar fi avut o logica de marketing impecabila. Roentree, cu marci de amploare mondiala cum ar fi Kit Kat, Rolo si After Eight, era un lider pe segmentul cu cea mai rapida rata de crestere : dulciuri trase in ciocolata care contin frecvent caramel, biscuiti sau alune ori nuci. Nestle si Suchard erau concentrate pe piata ciocolatei sub forma de tablete. Aceasta activitate de preluari din Marea Britanie era un indiciu al eforturilor de unificare a fragmentatei piete europene de dulciuri (F. Bradley, 1999).

Achizitiile si fuziunile sunt adesea analizate de economisti ca fiind unul si acelasi concept, care vizeaza unificarea a doua sau mai multe companii. Dar, din punct de vedere legal acestea sunt distincte. Din punct de vedere tehnic, fuziunea consta in combinarea a doua sau mai multe companii cu scopul de a crea o noua entitate economica prin unificarea patrimoniilor. Fuziunea internationala implica unificarea a doua entitati juridice de nationalitati diferite

Fuziunea poate fi intalnita in practica internationala imbracand mai multe forme :

Absorbtia : consta in inglobarea de catre o societate a uneia sau mai multor societati comerciale care isi inceteaza existenta, pentru constituirea unei societati noi. ;

Fuziunea pura : distinctia dintre firma cumparatoare si cea cumparata devine irelevanta, deoarece, cele doua firme se unesc intr-o companie noua, firmele originare incetandu-si existenta juridica.

Desi diferitele optiuni strategice privind selectarea metodelor de intrare pe pietele externe selectate sunt delimitate cu precizie, fiecare optiune avand propriile caracteristici, avantaje, dezavantaje si motivatii, in practica exista un grad mare de suprapunere intre optiunile strategice posibile precum si in interiorul fiecarei optiuni(alternativele prezentate). De exemplu, societatile mixte, pot fi considerate si o forma de investitii straine, iar exportul prin intermediul unor reprezentante de marketing sau vanzari implica atat elemente de export, cat si investitii straine directe (K Prescott, 1995)[15]. De asemenea, firmele internationale obisnuiesc sa se implice in mai multe optiuni strategice privind modalitatea de intrare, pe aceeasi piata. Acest lucru se intampla pentru faptul ca aceste firme detin in portofoliu diferite produse ce necesita modalitati diferite de abordare, dar si pentru faptul ca optiunile strategice pe care firma le are la dispozitie pentru a intra pe pietele externe-tinta se completeaza reciproc, astfel incat sa se obtina o pozitie strategica pe pietele respective.