Particularitati ale managementului in asigurari

Particularitati ale managementului in asigurari

Managementul in societatile de asigurare nu poate ignora specificitatea organizatorica, functionala, si scopul activitatii acestor entitati. Dimpotriva. In acest context particularizarea managementului si asigurarii se releva cu: management prin proiecte in asigurari; managementul vanzarilor in asigurari; managementul prin obiective; managementul grupurilor de lucru.

Fara a da amploare tratarii, unele aspecte se impun a fi relevate.

Managementul prin proiecte se impune atunci cand societatea, organizatia si-a propus gasirea solutiei pentru rezolvarea unei probleme cu impact semnificativ in activitatea acesteia, care implica o abordare multidisciplinara, intr-un orizont de timp prestabilit.

Echipa se constituie in structura multidisciplinara, din specialisti cu vocatie in formularea si identificarea solutiilor novatoare, competitive. Liderul de proiect este managerul formatiei constituite pentru infaptuirea proiectului dar se subordoneaza si informeaza operativ asupra stadiului operatiunilor, managerul societatii.

Managementul prin proiecte implica: o buna pregatire a membrilor echipei, experienta, abilitati de comunicare si colaborare, spirit de echipa, diplomatie, capacitate de organizare si conducere, capacitate de atenuare a conflictelor interumane etc.

Managementul serviciilor in asigurari vizeaza, in principiu, serviciile prestate clientilor de catre societatea de asigurari. Prin urmare in plan managerial se impun: analiza structurii serviciilor necesare derularii corespunzatoare a activitatii societatii (perfectarea asigurarilor, actualizat, contabilitate, juridic, administrativ, daune etc.) in functie de marimea societatii si de nivelul verigii organizatorice; delegarea responsabilitatii si autoritatii pentru realizarea unei activitati eficiente; organizarea personalului pe clase de asigurari (asigurari de bunuri si raspundere pentru persoane fizice; asigurari persoane juridice, asigurari de viata) si eventual, distinctiv, compartimentul de daune sau prin divizarea functionala a responsabilitatilor (vanzari, marketing, perfectare asigurari, procesare date, daune/despagubiri, contabilitate, audit, managementul riscului etc.).

In ideea managementului performant al serviciilor in asigurari se impun: un sistem de comunicare eficient, receptia atenta a informatiei si a clientilor potentiali, tratarea corecta a corespondentei, prelucrarea riguroasa a informatiilor si stocarea corespunzatoare a datelor (polite active, dosare asigurare, informatii arhivate, dosare de dauna, situatii si registre contabile), organizarea corespunzatoare a activitatilor de inchidere a contractelor de asigurare, de reinnoire si de verificare sau actualizare a acestora; organizarea unui sistem de solutionare prompta a despagubirilor (prin personalul specializat si prin celelalte operatiuni impuse - inspectia de dauna, intocmirea dosarului de dauna, evaluare a pagubei si stabileste despagubirii, inchiderea dosarului de dauna; prelucrarea informatiei financiar-contabile in corelatie cu sistemul de colectare a primelor de asigurare si cu procedura de decontare a despagubirilor cu asiguratii.

Managementul vanzarilor in asigurari constituie ramura a marketingului prin care se aplica procesul de management in domeniul vanzarilor. In practica asigurarilor s-au evidentiat in mod deosebit doua sisteme de management a vanzarilor:

a. top-down, prin care sarcinile de vanzari se stabilesc "de sus in jos", pana la ultimul agent de asigurare, insotite de monitorizarea periodica din partea nivelului ierarhic superior;

b. bottom-up, prin care "de jos in sus" pe niveluri organizatorice se preconizeaza niveluri tinta ale vanzarilor si tehnici de vanzare adoptate, astfel ca un plan global al vanzarilor va constitui rezultanta unor propuneri de jos, a unor discutii si analize cu privire la tehnici si performante realizate la diferite niveluri de referinta.

Managementul vanzarilor in asigurari constituie un proces complex care tine seama de: strategia de vanzare (a agentei si agentului de asigurare); obiectivele formale si specifice ale activitatii de vanzare, bugetul afectat vanzarilor, politica de vanzare si procedurile folosite in sectorul asigurarilor.

Repartizarea sarcinilor pornind vanzarea (promovarea) asigurarilor, unitatea (veriga) teritoriala de referinta sau alte criterii.

Realizarea corespunzatoare a managementului vanzarilor in asigurari implica: resurse umane afectate acestui sector, corespunzatoare numeric si sub aspectul competentei, motivarii, coordonarii si controlului ierarhic. Apoi, nu poate fi ignorat faptul ca agentii de asigurare reprezinta operatorii de baza in promovarea vanzarilor in asigurari si deci activitatea desfasurata de agenti se reflecta in plan managerial.

Managementul prin obiective in asigurari are relevanta in masura in care baza de referinta o constituie setul de obiective, tinte stabilite de catre insasi conducerea societatii de asigurare.

Obiectivele trebuie sa fie definite clar, sa vizeze infaptuirea scopului societatii si sa li se asocieze termenul de realizare. Obiectivele sunt variate putandu-se identifica, dupa caz, ca:

1. Obiective fundamentale care vizeaza pregatirea continua a personalului, relatiile cu clientii etc.

2. Obiective financiare: cresterea profitului, reducerea unor cheltuieli, recuperarea unor creante, cresterea incasarilor de prime de asigurare.

3. Obiective referitoare la servicii, cum ar fi: cresterea calitatii informatiilor in cadrul societatii de asigurare, nivelul de procesare a datelor etc.

4. Obiective de marketing care se pot stabili in corelatie cu marimea societatii, structura portofoliului de asigurari, adresabilitatea si alti factori. Se poate stabili ca obiective, realizarea unor studii de piata, a unor studii de marketing pe produs de asigurare sau folosirea variatelor instrumente si tehnici de promovare a produsului respectiv.

Managementul grupurilor de lucru constituie o alternativa in activitatea societatilor de asigurari in cazul in care pentru nevoi organizationale presante se impune alcatuirea unui grup de lucru. De exemplu, pentru a fundamenta oportunitatea introducerii unui anumit produs in portofoliu, realizarea unei aplicatii informatice de procesare a datelor etc. Structura de grup este eterogena, diversificata; membrii grupului interactioneaza pentru unitatea grupului subordonata dezideratului pentru care s-a constituit grupul. Managerul grupului in rolul sau, poate face uz de motivarea constituirii grupului, de atitudinea si comportamentul membrilor ca si de structura grupului pentru a orienta spre performanta activitatea acestuia.