Analiza din punct de vedere politic a companiei continental airlines

ANALIZA DIN PUNCT DE VEDERE POLITIC A COMPANIEI CONTINENTAL AIRLINES

Obiective

Lucrarea de fata isi propune analiza din punct de vedere politic a companiei Continental Airlines, intr-un moment de criza, in anul 1994 in momentul in care Gordon Bethune preia conducerea companiei. Pentru inceput voi incerca sa identific cauzele acestei crize pornind de la specificul companiei, inputurile, procesele organizationale, si outputurile sale precum si de la specificul pietei pe care opereaza aceasta, cu amenintarile si oportunitatile caracteristice. In continuare, voi prezenta succint planul strategic propus de catre Bethune, asa numitul plan “Go forward”.

A doua etapa o constituie identificarea acelor actori organizationali , fie strategi ai schimbarii, agenti, implementatori, receptori sau actori non-participanti ce ar putea avea un interes direct sau indirect in evolutia companiei Continental, apoi determinarea acestor interese, evaluarea puterii precum si a capacitatii lor de actiune si a impactului pe care l-ar putea avea si in cele din urma voi incerca sa formulez anumite strategii de implicare pentru fiecare categorie de actori organizationali.

A treia etapa a frame-ului politic o constituie o anliza a campurilor cu impact asupra strategiei organizationale pornind de la analiza stakeholderilor, a mediului intern precum si a celui extern organizatiei.

Mediul intern

In analiza mediului intern voi lua in considerare acele variabile cu impact asupra analizei stakeholder, acele elemente caracteristice activitatii derulate sub forma de inputuri sau outputuri, relevand in confromitate cu strategia organizationala ce anume constituie puncte forte si care sunt punctele slabe.

De asemenea, se impune determinarea acelor factori cu influenta asupra profitabilitatii, precum si sortarea calitativa a inputurilor si outputurilor analizate pentru crearea unei viziuni de ansamblu asupra proceselor oragnizationale specifice.

Istoria companiei Continental incepe in 1926 odata cu infiintarea Varney Speed Lines, o companie aeriana de linie ce furniza servici curier intre Washington si Nevada. In 1930 compania este achizitionata de catre United Air continuand sa furnizeze aceleasi servicii in Texas si Colorado. Numele companiei a fost schimbat in 1936 in Continental Air Lines[1]. Din 1936 pana in 1981, sub conducerea lui Robert F. Six, United Air a devenit un brand puternic datorita accentului pus pe servicii, stil si implicarea angajatilor, compania devenind lider in eficienta si profitabilitate. Incepand cu 1979 indicele de profitabilitate scade considerabil datorita escaladarii unei strategii de reducere a costurilor prin de furnizarea unor servicii no-frills[2].

In urma dereglementarii pietei in 1978 si in conditiile recesiunii pietei si a cresterii preturilor la carburanti, pierderile companiei s-au accentuat, masuri drastice de downsizing au determinat miscari interne turbulente iar amenintarile externe s-au concretizat prin preluarea ostila a companiei in 1982 de catre Frank Lorenzo. Ca urmare a unui management deficitar si a unor fuzuni esuate cu Texas Air, compania a fost decelarata falimentara in anul urmator. Desi inca in faliment, Continental si-a revenit treptat inregistrand profituri satisfacatoare, astfel ca pana in 1984 a revenit la situatia de dinainte de faliment. In 1986 Texas Air achizitioneaza Eastern Airlines, spre nemultumirea sindicatelor, miscare ce s-a dovedit a fi o greseala, caci nu s-a putut obtine un efect de sinergie iar dificultatile de coordonare alaturi de diferiti factori de ordin extern precum cresterea preturilor la petrol datorata invaziei Kuweitului de catre Iraq au determinat din nou declarearea starii de faliment la sfarsitul anului 1990.

In perioada ce urmat falimentului, compania s-a redresat pentru a doua oara ca urmare a unor strategii de atragere de noi investitori precum si separarea activitatilor low-cost prin incorporarea unei noi companii CALite.

Resursele pe care le utilizeaza compania pentru prestarea serviciilor sale se impart in: materii prime, finante, echipamente, resurse umane si know-how.

     Materii prime – Principala materie prima utilizata pentru prestarea serviciului de transport aerian o constituie petrolul. Combustibilul este un input important cu o pondere apreciabila in structura costurilor datorita vulnerabilitatii sale atat fata de factori interni precum strategiile de achizitie, relatiile cu frunizorii, consumul aeronavelor si lungimea sectorului de zbor, precum si datorita dependentei pretului la petrol fata de o serie de factori externi conjuncturali legati de stabilitatea economica si politica a principalilor furnizori.

     Echipamente – Un prim input din aceasta categorie il reprezinta parcul de aeronave, constituit din aparate Boeing si McDonell Douglas. Elementele care determina structura parcului de avioane[3] sunt varsta acestora, deoarece cheltuielile de intretinere sunt mai mici cu cat avioanele sunt mai noi, dar si consumul este mai scazut; omogenitatea flotei ce permite utilizarea unor echipaje cu aceeasi specializare, pentru acelasi tip de avion, catering-ul fiind conceput si dimensionat pentru avioane de aceeasi capacitate (este un mod de a adopta strategia productiei la scara la specificul serviciilor de transport aerian); factorul decisiv fiind insa capacitatea avioanelor. Cu cat capacitatea avioanelor este mai mare, cu atat costul unitar va fi mai scazut, dar va creste costul total pe voiaj. Operand cu avioane de mare capacitate exista, in aceeasi masura, sansa de crestere a profiturilor dar si riscul de a nu obtine un coeficient de utilizare a capacitatii (eng. load factor) suficient de ridicat pentru a acoperi costurile.

Flota Continental este formata din aparate de zbor: Boeing 727-200, Boeing 737-100, 737-200, 737-300, 737-500, DC-9-32, DC-10-30, MD-80. Boeing 737-600, 737-800, Boeing 757, Boeing 767-400ER, Boeing 777-200[4].

Alte inputuri din aceasta categorie sunt si echipamentele si instalatiile specifice, servicii de care compania beneficiaza in aeroporturi prin contracte de ground handeling, de utilizare a terminalelor, incarcarea/descarcarea bagajelor, alimentarea aeronavelor cu combustibil, tranzitul pasagerilor, toate acestea presupun echipamente specifice.

     Resurse umane – Inputurile in materie de resurse umane se refera in primul rand la patru categorii principale, si anume: pilotii, insotitorii de zbor, personalul tehnic si de intretinere si personalul administrativ, iar ponderea cea mai mare in structura costurilor totale ale companiei o reprezinta cheltuielile legate de forta de munca, fiind incluse aici salariile, diurnele, primele dar si cheltuielile efectuate cu pregatirea si formarea personalului. Resursele umane reprezinta insa un factor decisiv nu numai prin prisma ponderii in structura costurilor, ci si datorita gradului ridicat de sindicalizare specific industriei de transport aerian, lucru explicabil pe de-o parte de riscurile aferente acestei meserii, nivelului ridicat de salarizare, cat si ciclicitatii pietei ce determina de cele mai multe ori in perioade de recesiune o strategie de downsizing prin care interesele angajatilor sunt de cele mai multe ori periclitate.

Cu un personal format din peste 40.000 de angajati la nivel global[5], resursele umane reprezinta un input esential in prestarea serviciilor de transport aerian.

     Resurse financiare – Unul din motivele pentru care transportul aerian nu este o industrie atractiva il constituie si barierele de intrare pe piata, bariere ce tin atat de gradul de reglementare, norme de mediu, siguranta de zbor, dar bariere ce tin in primul rand de capital. Capitalul necesar prestarii serviciilor de transport aerian constituie un input de o importanta vitala, finantarea prin reinvestirea profitului fiind de cele mai multe ori imposibila, intrucat rata de profitabilitate este scazuta tocmai datorita ciclicitatii pietei cat si costurilor aferente uriase, legate de personal, de combustibil, de achizitia si mentinerea aparatelor de zbor, de publicitate, de achizitia rutelor de zbor, de valoarea contractelor de ground-handeling si alte taxe aeroportuare (catering, controlul traficului, inchirierea de spatii comerciale, mentinerea si utilizarea pistelor, etc). In aceste conditii, finantarea se realizeaza fie prin imprumuturi (credite bancare, credite furnizor), fie prin capitalizarea datoriilor (cotarea la bursa).

     Infrastructura – Infrastructura se refera pe de-o parte la rutele aeriene, care reprezinta de fapt o parte esentiala a pachetului de servicii oferit, iar pe de alta parte la aeroporturi, unitati de intretinere, etc.

In ceea ce priveste rutele aeriene, acestea se pot prezenta intr-o varietate de forme, de la un aspect liniar, la cel de retea sau grilaj (grid), pana la cel radial, avand in centru un ax sau un nod aerian (hub). Utilizarea unuia dintre cele trei sisteme de rute are un impact direct asupra costurilor unitare de operare, datorita manevrelor de decolare/ aterizare din timpul escalelor, dar si posibilitatii de partajare a rutelor in cadrul unor aliante strategice. Rutele externe se negociaza la nivel interstatal, prin acordarea asa-numitelor libertati ale aerului, care permit survolarea spatiului aerian al unei tari.

     Know-how – Inputurile de know-how sunt dificil de cuantificat intrucat se refera mai degraba la informatii, cunostinte, sistem de management, coordonarea activitatilor, pregatirea angajatilor, sistemele de operare (curse regulate sau charter), sistemele de rezevare computerizata (CRS) s.a.

Principalul output pe care il genereaza compania in raport cu mediul in care activeaza este prestarea serviciului propriu-zis de transport aerian de pasageri (curse de linie si curse charter), transportul de marfa (cu avioane cargo, avioane de transport combinat pasageri/marfa sau de pasageri cu marfa transportata in calele avionului) si transportul de mesagerie expres si de posta.

Calitatea serviciului prestat se raporteaza conform Departamentului de Transport (DOT) al SUA la patru variabile cuantificabile, si anume, ‘la timp’, ‘cu toate bagajele’, ‘plangeri generale’ si ‘don’t bump me off the plane involuntarily’. Conform acestor variabile, Continental se situeaza pe locul 10 in preferintele consumatorilor, pozitie datorata unei slabe coordonari a operatiunilor, fapt ce determina intarzieri, si in final plasarea pasagerilor catre zborurile altor companii.

Pe langa slaba coordonare, un alt detreminant al acestui punct slab (corelat si cu amenintarile din mediu in ceea ce priveste concurenta) este si unul ce tine de outputurile umane. Astfel, cuantificarea acestor outputuri umane se poate realiza in termeni de comportament, satisfactia muncii si perceptie asupra climatului organizational. Angajatii companiei Continental sunt stimulati sa se ridice unul impotriva altuia, intr-un joc clasic de win-lose. Oamenii nu se simt in singuranta la locul de munca si nu percep beneficiile individuale raportate la eficienta organizationala in termen de calitate a serviciilor oferite. Practic, indiverent de performanta si productivitate la nivel organizational, beneficiile individuale pentru angajat sunt aceleasi, si atunci el nu este stimulat sa se raporteze la cele patru variabile amintite anterior, imbunatatind astfel performanta organizationala, ci doar sa-si indeplineasca punctual sarcinile din job description-ul sau. Ori, chiar acest lucru contribuie la scaderea performantei in termeni de calitate prin intarzieri, probleme de atitudine vis-à-vis de clienti, anularea rezervarilor, pierderea bagajelor, etc.

Una dintre particularitatile industriei de transport aerian de pasageri este, dupa cum am mai mentionat, nivelul redus de profitabiliatate, datorat in mare parte competitiei acerbe ce a determinat o scadere a pretului in termeni reali cu 70% fata de nivelul inregistrat in urma cu 20 de ani[6]. O alta cauza este si dificultatea patrunderii pe anumite piete (rute) unde transporturile aeriene sunt in controlul si sub proprietatea statului. Cu toate acestea, transporturile aeriene resprezinta cel mai scump mod de deplasare, iar piata se afla intr-o continua expansiune (numarul calatorilor a crescut de la 9 milioane in 1945, la 1,6 miliarde in 2000).

Prin urmare, o analiza factorilor ce influenteaza profitabilitatea si elaborarea unor strategii menite sa maximizeze eficienta companiei Continetal Airlines sunt esentiale. Printre acesti factori se numara:

     Costurile/ Determinantii costurilor

Factorul principal cu influenta directa asupra profitabilitatii il reprezinta costurile. Astfel, principalele elemente in structura costurilor sunt[7]:

cheluielile cu personalul, ce detin ponderea cea mai ridicata in totalul cheltuielilor (37%) datorita specializarii inalte si gradului ridicat de sindicalizare;

combustibilul (13%);

achizitionarea de noi aparate de zbor si metinerea acestora (5%) precum si costuri generate de deprecierea aeronavelor (7% din totalul costurilor);

comisioane agenti (4%);

alte cheltuieli, generate de asigurarea aparatelor, taxe pentru controlul traficului si adaptarea la normele in vigoare privind mediul inconjurator (poluare fonica), siguranta de zbor si protectia consumatorilor. De asemenea, un rol important il detin si costurile pentru servicile oferite la sol (in aeroporturi, precum deschiderea de birouri operative).

Cu cat aceste costuri sunt mai ridicate, cu atat valoarea adaugata scade, deci eficienta companiei se reduce. Prin urmare, este necesara stabilirea acelor factori ce determina cresterea sau reducerea costurilor (determinantii costurilor). In cazul de fata, acesti determinanti sunt:

- fluctuatiile pe piata petrolului, ce determina crestrea/reducerea costului de achizitionare al combustibilului;

- evolutia tehnologica a aeronavelor, ce poate determina costuri sporite cu mentinerea lor, sau chiar costuri legate de normele de mediu (de exemplu, modele performante in cea ce priveste viteza, datorita poluarii fonice).

Ceea ce trebuie avut in vedere in formularea acelor strategii de reducerea a costurilor este insa eliminarea acelor activitati generatoare de costuri care nu reprezinta un plus de valoare adaugata pentru consumator, ca parte integrata a disponibilitatii de plata a acestuia.

     Diferentierea/ disponibilitatea de plata a clientilor

Un alt factor cu o importanta hotaratoare este si diferentierea serviciului oferit in functie de preferintele consumatorilor si mai ales in functie de disponibilitatea de plata a acestora pentru un anumit serviciu. In general, strategia de diferentiere se realizeaza prin calitatea serviciilor, vizand crearea imaginii de placere a zborului. Diferentierea se poate realiza si prin pret, fiind observata tendinta anumitor consumatori (in general turistii) de a raspunde mai degraba la preturi scazute decat la servicii sofisticate.

Strategia de diferentiere a firmei Continental s-a axat in primul rand pe imaginea de marca, drept simbol al serviciilor de calitate si stil, si apoi pe eficientizarea serviciilor conexe (sistemul informatic de vanzare Travelocity, creat prin intermediul sistemului de procesare SABRE; agentii de bilete online – Business Travel Manager).

O alta strategie este aceea de fidelizare a clientilor, prin introducerea programelor de recompensare (Frequent Flyer Programme, One Pass Programme).

Pe langa strategiile de diferentiere ale firmei, avantajul competitiv rezulta si din formarea unor economii de anvergura obtinute prin intergrarea activitatilor in cadrul grupului Continetal, dupa cum urmeaza: CALite (servicii no-frills), Continetal Express (linii regionale interne), Continental Services (servicii la sol), CA Consulting Management Services (servicii de consultanta manageriala, marketing, software, procesare date, servicii de rezervare) si CA decision Technologies (instrumente de decizie).

     Activitatile complementare

O serie de activitati complementare transportului aerian de pasageri au un impact insemnat asupra profitabilitatii. Dintre acestea:

Sistemele de rezevare computerizata (CRS) ce aduc in medie beneficii de 30%, joaca un rol important in formarea competitiei, urmarind imbunatatirea relatiilor cu pasagerii. Importanta strategica rezulta mai ales din legaturile dintre sistemele create prin colaborarea mai multor companii.

Reteaua informatica prin internet faciliteaza atat vanzarea de bilete, cat si posibilitatea informarii clientilor cu privire la conditiile de zbor. De asemenea se pot realiza studii privind preferintele consumatorilor, prin stocarea informatiilor obtinute in baze de date.

Alte servicii de facilitarea a formalitatilor de zbor ( programul de check-in on line pentru eliberarea boarding-pass-urilor).

     Pretul

Pretul exercita presiuni continue in sensul reducerii veniturilor, intrucat, in termeni reali, a scazut cu 70% in ultimii 20 de ani, iar veniturile pe locuitor scad in medie cu 2% pe an. Mai mult, negocierea contractelor internationale prevad limite de pret, in conditiile in care limitele superioare ale pretului sunt stabilite la nivel guvernamental.

     Formarea de economii dimensionale.

Economiile de dimensiune sunt un element cheie in elaborarea strategiei de pozitionare competitiva, conferind, in cazul obtinerii unor rezultate eficiente, un considerabil avantaj competitiv fata de concurenta. Economiile dimensioanle se pot obtine prin extinderea rutelor externe, si cresterea in felul acesta a cotelor de piata printr-o mai buna utilizare a resurselor existente, si implicit prin reducerea costurilor operationale. Pentru Continental insa, aceasta strategie nu a dat rezultate (CALite inregistrand pierderi dupa primul an de functionare, iar rutele ineficiente fiind eliminate), Bethune propunand insa o noua strategie, aceea de “valoare”, printr-o mai buna satisfacere a nevoilor clientilor .

Sortarea calitativa a inputurilor si a outputurilor este absolut necesara pentru formarea unei viziuni de ansamblu asupra proceselor oragnizationale specifice, precum si asupra proceselor sistemice, permitand apoi identificarea mai usoara a acelor actori organizationali cheie, cu interese majore in desfasurarea proceselor respective. Aceasta sortare se realizeaza in functie de urmatoarele variabile:

     Resurse

     Centralitate

     Piloni de neinlocuit

Existenta unor piloni considerati ca fiind de neinlocuit este prin natura ei o slabiciune a sistemului din simplul motiv ca o asemenea perceptie este nascatoare de putere informala, ori la baza celor mai simple sisteme utopice sta chiar acest principiu conform caruia nimeni nu este de neinlocuit, astfel ca fiecare isi cunoaste locul si limitele si actioneaza in conformitate cu acestea. Departe insa de a instaura un sistem utopic, Bethune intuieste piedicile in esenta birocratice ce stau la baza acestor perceptii si le inlatura inainte chiar ca ele sa se formeze[8].

Cu toate acestea, Bethune insusi constiuie un pilon, daca nu de neinlocuit, cel putin esential la momentul analizei, intrucat, in calitate de principal strateg, rolul sau de coordonare si formulare a modului de implementare a respectivelor strategii nu poate fi preluat de nimeni, cel putin pe termen scurt.

De asemenea trebuie avuti in considerare acei piloni strategici, precum pilotii experimentati de exemplu, a caror costuri de inlocuire ar depasi cu mult costul mentinerii lor.

     Structura

     Participare si influenta in luarea deciziilor

     Simboluri

     Reputatie

Mediul extern

Analiza mediului extern este menita sa identifice acele oportunitati de pe urma carora Continetal ar putea sa profite pentru redirectionarea strategica pe care si-a propus­-o, dar si acele amenintari de care trebuie sa tina cont in momentul adoptarii planului sau strategic (planul “Go Forward”).

La fel ca si analiza mediului intern, identificarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern poate usura efortul de identificare a actorilor organizationali externi si de evaluarea a intereselor acestora.

     Ciclicitatea pietei

Momentan piata se afla intr-o faza de revigorare, ceea ce inseamna ca cererea de transport incepe sa creasca ca urmare a redresarii PIB, capacitatile de transport incep sa fie folosite eficient si se produce o reechilibrare a tarifelor.

     Formarea de aliante strategice

Importanta crearii de aliante strategice rezida din specificul concurentei in aceasta industrie in care competitorii se afla intr-o relatie de interdependenta, in care lipsa unui competitor de pe piata ar insemna atat pierderea de valoare adaugata la nivel de industrie, cat si la nivel individual pentru fiecare concurent. Crearea de valoare adaugata porneste nu atat de la detinerea de avantaje competitive, ci mai ales din folosirea comuna a resurselor de zbor (code-sharing) si a sistemelor de rezervare computerizata (CRS) si prin formarea de aliante strategice intre firmele competitoare, menite sa creasca veniturile participantilor (pana la 20%) conferind acestora economii de retea. Scopul acestor aliante este acoperirea unei retele cat mai vaste, si implicit cresterea cotei de piata pentru participanti.

Astfel, principala alianta din care face parte si Continetal Airlines este Sky Team Alliance alaturi de alte 8 companii aeriene, existand insa si aliante strategice bilaterale incheiate cu alti 18 competitori. O alta forma de parteneriat startegic il reprezinta si joint-venture-ul incheiat cu Northwest Airlines.

Un alt avantaj al acestor aliante il reprezinta si incheierea acordurilor tip “cer-deschis” intre participanti, ce isi confera reciproc toate cele 5 (+4) libertati ale aerului.

     Competitia pe piata aeronavelor

Competitia pe piata aeronavelor comerciale, in special intre Boeing si Airbus, are un efect pozitiv direct asupra preturilor la aeronavele achizitionate.

Aceste evenimente de conjunctura si-au pus amprenta aspupra caracterului ciclic al industriei transporturilor aeriene de pasageri, in ceea ce priveste alternarea anilor profitabili cu cei de pierdere.

     Globalizarea pietelor

Tendintele spre crearea unor piete globale prezinta oportunitati de valorificare a economiilor de scara.

     Amploarea fenomenelor integrationiste

Integrarea pietelor determina o deservire mai usoara a acestora, precum si standardizarea reglementarilor in vigoare cu privire la traficul aerian, insa acest fenomen poate constiui in acelasi timp o puternica amenintare, datorat pe de-o parte asa-numitului efect de “integrare negativa” (adica inlocuirea unor companii externe cu servicii avantajoase, cu deservirea pietei de catre prestatorii interni in conditii mai putin avantajoase), precum si datorita reglementarii excesive.

     Dezvoltarea tehnologica

Avansul tehnologic ar putea reprezenta un avantaj competitv considerabil in conditiile reducerii costurilor de mentinere tehnica a apraturii de zbor, precum si reducerea consumului.

In acelasi timp, dezvoltarea tehnologica ar putea constitui si o amenintare in cazul in care compania ramane in urma fiind devansata de catre competitorii sai.

     Liberalizarea pietei

Liberalizarea pietei americane in 1978 a insemnat redefinerea conditiilor concurentiale catre o puternica competitie pentru rutele internationale. Pentru Continental, cea mai importanta sursa de crestere o reprezinta rutele externe, si prin urmare, de aici provine si o importanta amenintare competititva.

     Formarea aliantelor strategice de catre competitorii sai

Principalii competitori pe rutele interantionale sunt American Airlines, United Airlines, Delta Airlines, Northwest Airlines. Concurenta dintre aceste companii s-a accentuat o data cu dereglemenatrea pietei, iar principala amenintare pentru CA s-a concretizat in formarea aliantelor strategice cu principalii competitori internationali (cu precadere cei europeni). Astfel, United face parte din alianta Sky Team (locul 3 in 2002 cu 12% din piata), Delta s-a alaturat aliantei Star (primul loc, cu 22% din piata) iar Northwest impreuna cu KLM formeaza Wings (6% din traficul aerian international in 2002)[12].

     Concurenta neloiala

Concurenta neloiala se concretizeaza pe plan international pe de-o parte prin acordul substantial de sprijin guvernamental catre anumite firme, pericolul fiind si mai pronuntat in cazul marilor companii aeriene, precum British Airways.

Pe de alta parte, protectia fata de competitorii straini a fost resimtita la intregul nivel european, in urma formarii Pietei Comune in 1992, cand Comunitatea a preluat cea mai mare parte din atributiile de reglementare a pietei. Eficienta sporita in protejarea pietei, alaturi de permisiunea acordata in 1997 de a efectua curse intre oricare dintre tarile membre (cu acordul reciproc a tuturor celor 5 libertati ale aerului) au insemnat un obstacol major in calea competitorilor americani de patrundere pe aceasta piata, si-asa destul de dificila datorita nivelului ridicat de aglomerare ce nu permite realizarea economiilor de scara.

Efectele politicilor guvernamentale restrictive s-au resimtit atat pe piata asiatica cat si pe piata latino-americana si africana, unde firmele straine nu pot obtine cea de-a 8-a libertate a aerului (ce permite imbarcarea pasagerilor dintr-o tara straina si debarcarea lor intr-o alta tara straina –anexa 2). Astfel, firmele nationale castiga un avantaj competitiv semnificativ fata de concurentii straini, mai ales pe piete aglomerate cu cel mai dinamic trafic aerian, cum sunt China, Japonia si Noua Zeelanda.

     Pozitionarea competitiva a firmelor regionale

Dereglementarea pietei americane a insemnat si reconfigurarea sistemului american intr-unul mai convenabil ce lega marile orase-centru (hub and spoke) intr-un singur aeroport important (precum Chicago O’Hare International Airport, Miami I.A., Luis Munoz Marin I.A. in San Juan, San Luis I.A. si Dallas/Fort Worth I.A.)

Concentrarea marilor companii pe rutele internationale a permis firmelor regionale o mai buna strategie pentru piata interna, prin raspunsul prompt la nevoile din ce in ce mai diversificate ale clientilor americani. Aceste firme si-au concentrat resursele pe avantajele dezvoltarii locale (de exmplu, prin vanzarea de bilete on-line, 90% din vanzari realizandu-se pe acesta cale), iar rezultatele nu au incetat sa apara. Amenintarea fata de marile companii de talie nationala s-a concretizat prin introducerea de noi rute profitabile si prin elaborarea unor planuri eficiente de afaceri.

     Disponibilitatea de plata a clientilor

Ignorarea nevoilor clientilor potentiali este o greseala ce permite adesea concurentilor sa deturneze disponibilitatea de plata a anumitor clienti in favoarea lor. O solutie este strategia de discriminare a clientilor in functie de urgenta folosirii serviciului aerian, putand sa solicite astfel preturi cu pana 2000% mai mari pentru pasagerii de “ultima ora”.

     Elemente conjuncturale

Fluctuatiile pe piata petrolului pot determina cresterea/reducerea costurilor cu combustibilul, ce are o cota semnificativa in totalul costurilor;

Atacurile teroriste ce impun masuri drastice legate de siguranta zborurilor, nivelul primelor de asigurare, reducerea riscurilor acoperite, etc.

Planul “Go Forward” constituie in primul rand o initiativa de redirectionare strategica a companiei Continental aflata intr-un moment de criza, dar este in acelasi timp un simbol, un statement al angajamentului fata de schimbare. “Go forward”, adica “Mergi inainte” simbolizeaza renuntarea la vechiul sistem de management si reorientarea companiei si a angajatilor catre viitor prin conferirea unei misiuni, a unor obiective strategice si a unor planuri operationale care sa duca la indeplinirea lor. Elaborearea planului strategic GF a insemnat in primul rand pentru Bethune si Brenneman o analiza aprofundata a cauzelor ce au determinat criza si o analiza a situatiei prezente. Astfel, in decursul a trei cine, a fost elaborat un plan ce cuprinde patru parti esentiale: “Fly to win” (Zboara pentru a castiga), “Fund the future” (Sponsorizeaza viitorul), “Make reliability a reality” ( Implementarea conceptului de ‘angajament’) si “Working together” (Lucrand impreuna).

Astfel analizand cele patru componente ale strategie de reabilitare a companiei si tinand cont de specificul mediului intern precum si de oportunitatile si amenintarile mediului extern, se va putea stabili cu exactitate care sunt actorii organizational ce ar putea fi afectati de implementarea acestui plan strategic, atat direct cat si indirect, care este miza pentru fiecare dintre ei, si de asemenea probabilitate ca ei sa se implice activ, caz in care trebuie evaluata de asemnea influenta si capacitatea lor de actiune. Fiecare dintre cele patru componente afecteaza un alt grup de actori organizationali si de aceea este esential ca ei sa fie identificati in faza de elaborare a planului strategic pentru a se putea formula de asemenea cate o strategie de implicare pentru fiecare dintre ei, astfel ca implementarea planului final sa nu fie afectata sau ingreunata neprevizionat de nici unul dintre acestia.

Aceasta prima componenta a planului strategic este in esenta un plan de marketing al carui principiu de baza este cresterea profitabilitatii, in principal prin eliminarea acelor activitati/piete ce cauzau pierderi precum si fidelizarea clientilor printr-un sistem competitiv de tarife, prin reintroducerea programelor de fidelitate si prin reintroducerea acelor servicii cu valoare adaugata ce vor creste disponibilitatea de plata pentru anumite categorii de clienti.

Gama de optiuni strategice

Status Quo