COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL

CLIMATUL ORGANIZATIONAL

Studiul comportamentului organizational are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizational - caracteristicile individului, ale grupului si organizatiei - , precum si analiza proceselor asociate gestionarii resurselor umane.

Organizatiile sunt structuri create in vederea realizarii unor scopuri comune, prin efort colectiv.

Rolul fundamental al managementului comportamentului organizational este acela de a reduce diferenta dintre scopurile individuale si obiectivele generale ale organizatiei prin intelegerea nevoilor oamenilor si conducerea lor eficienta pentru atingerea excelentei in munca.

Cunoasterea comportamentului organizational este strict necesara unui manager care doreste sa-i faca pe oameni sa lucreze eficient. Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizatiei, conducerea trebuie sa prevada, sa explice si sa influenteze comportamentul angajatilor in mod sistematic si obiectiv prin:

previziune: anticiparea comportamentului angajatilor in anumite situatii;

explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru intelegerea unor manifestari legate de motivatia, fluctuatia personalului, demisii, greve,etc.;

influentare: determinarea unui anumit gen de reactie sau comportament din partea oamenilor, ceea ce ofera posibilitatea de a controla si de a conduce eficient in vederea realizarii obiectivelor in sensul dorit.

Managerii organizatiilor de succes obisnuiesc sa apeleze la ajutorul specialistilor in studiul comportamentului organizational. Pe baza acestor studii de climat organizational, managerii pot afla perceptia angajatilor legata de climatul organizational al companiei.

Cercetarea comportamentului organizational consta in:

colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuatiei de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de munca, etc.;

aplicarea unor chestionare tuturor angajatilor companiei;

observatii directe la locul de munca al angajatilor;

interpretarea pe baze statistice a chestionarelor;

evaluarea acuratetei metodelor utilizate;

inaintarea de propuneri pentru solutionarea unor aspecte negative relevate in urma studiului.

Chestionarele de climat organizational au apriximativ 70-80 de itemi, raspunsurile fiind inregistrate pe o scala de la 1(dezacord deplin) la (acord deplin).

Prin intermediul informatiilor obtinute, managerii pot identifica aspecte semnificative sau care sunt mai greu sesizabile in mod direct, referitoare la:

Principalele aspecte identificabile pe baza informatiilor obtinute

Tabelul nr. 1.1.

Aplicarea studiilor de climat organizational ofera managerilor o serie de beneficii:

prevenirea si/sau rezolvarea conflictelor intra si intregrupale;

anticiparea nevoilor reale ale organizatiei;

descoperirea cailor si metodelor adecvate de stimulare a comportamentului organizational;

cunoasterea in avans a dimensiunilor probabile ale iesirilor de personal;

imagine mai clara asupra cauzelor fluctuatiei de personal;

descifrarea comportamentelor de tip negativ: absenteism,sabotaje,etc.

1.2. COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Organizatiile reprezinta structuri complexe si dinamice, rezultate din interactiunea a doua sisteme:

tehnic masini, unelte, modele de actiune tehnica, materii prime,etc.;

social : oameni care intra in relatii reciproce de cooperare si ierarhice (de coordonare - subordonare) in cadrul activitatii lor comune.

Angajatii sunt cei care dau viata sistemului tehnic.De aceea, in ultima vreme, s-a ajuns sa se investeasca tot mai mult in formarea si dezvoltarea potentialului uman, in vederea cresterii eficientei activitatii intreprinderilor. Instruirea tot mai particularizata a resurselor umane a contribuit si la imbunatatirea comportamentului, cu efecte importante in realizarea performanta a sarcinilor de lucru. Instruirea confera oamenilor sentimentul de incredere in competentele profesionale, stapanire de sine si cresterea satisfactiei in munca.

Rezultate constante au avut insa numai organizatiile care au stiut sa consolideze comportamentele dobandite prin invatare, observare sau practica. Imbunatatirea permanenta a potentialului comportamental al angajatilor apare ca urmare a unor stimuli pozitivi care creeaza satisfactie in munca:

facilitati tehnologice si socio-profesionale in care se desfasoara activitatea;

conditiile fizice de munca;

continutul muncii;

relatiile de munca;

cadrul organizational al muncii.

Efecte importante in schimbarea si imbunatatirea comportamentului au si consolidatorii negativi cum sunt cicaleala, hartuirea, teama de amenzi, chiar si indepartarea unui stimul pozitiv. Singurul mod in care angajatii pot scapa de acesti stimuli negativi este de a munci mai mult si mai bine, deci de a avea un comportament adecvat asteptarilor sefilor.

In practica manageriala apar insa o serie de erori in procesul de consolidare a comportamentului individual, cum ar fi:

Confundarea recompenselor cu consolidatorii: adesea, managerii acorda salarii, plata orelor suplimentare, diverse beneficii sau promovari fara a le asocia cu rezultatele efective obtinute de angajati sau cu comportamentele dorite de organizatie.

Exemplu :

Recompense pentru prezenta buna la lucru. Sporuri legate de vechime.

De fapt sunt mai importante alte criterii pentru aprecierea eficientei activitatii respective: inovarea, creativitatea, capacitatea de a lua decizii, lucrul in echipa, etc.

Neglijarea preferintelor.

Exemplu :

Recompensarea timpului suplimentar de lucru.

Unii angajati prefera timpul liber, dar managerul le plateste orele suplimentare.

Neglijarea unor surse importante de consolidare, foarte ieftine si eficiente: sunt luati in considerare stimuli intaritori care raspund motivatiei extrinseci (promovare, salariu, prime,etc.) si sunt neglijati stimulii intrinseci ai muncii (feedback-ul superiorului cu privire la performanta realizata).

Conditiile care trebuie indeplinite pentru ca fenomenul de consolidare sa fie asimilat rapid sunt:

fixarea trebuie sa se faca imediat;

consolidarea trebuie sa apara ori de cate ori apare comportamentul care intereseaza;

intarirea comportamentului trebuie sa fie constanta.

O alta modalitate de invatare in cadrul organizatiei o reprezinta autoconsolidarea sau invatarea prin imtare. O serie intreaga de comportamente sunt preluate aproape inconstient de toti angajatii, in urma observarii si insusirii comportamentului persoanelor de succes, al sefilor sau al colegilor. Autoconsolidarea se realizeaza atunci cand angajatul observa ca modul in care se comporta colegul sau, seful are consecinte pozitive, de succes.

Experienta de invatare conduce la modelarea personalitatii individului. Se poate vorbi de o consolidare comportamentala eficienta numai in momentul in care controlul extern este din ce in ce mai putin necesar.

Managementul propriu este stiinta si arta in acelasi timp. Este o stiinta, pentru ca se refera la abilitatea fiecarui individ de a-si pune in valoare capacitatea de administrare a propriei persoane, ceea ce presupune o anumita stare de spirit pentru aplicarea normelor: incredere, vointa, concentrare, relaxare.

1.2.1. ETAPE DE ACTIUNE IN MANAGEMENTUL PROPRIU

Principalele etape de actiune in managementul propriu sunt:

1. Cunoasterea misiunii, identificarea tintelor (viziunii) si stabilirea obiectivelor.

Trebuie sa stii ce vrei in viata!

2. Autocunoasterea propriilor competente si limite.

Trebuie sa te cunosti in mod obiectiv!

3. Decizia de a trece la actiune.

Trebuie sa actionezi imediat, dupa un plan bine stabilit!

4. Urmarirea evolutiei si acceptarea schimbarii.

Trebuie sa schimbi metoda daca rezultatele sunt inferioare celor asteptate!

Managementul propriu presupune:

1.Incredere in fortele proprii:

efort pentru atingerea scopului propus;

mentinerea entuziasmului;

capacitatea de autodepasire.

2.Automotivare:

obiective reale, clar conturate si puternice de dezvoltare personala si materiala;

stabilirea prioritatilor;

selectionarea a maximum trei obiective din fiecare categorie;

corelarea obiectivelor;

decizia de a incepe.

3.Concentrare:

fixarea asupra doua, maximum patru obiective simultan;

verificarea cu ajutorul catorva intrebari despre: "Ce am facut pentru? Ce ar trebui sa fac? Ce a fost bine/rau? Ce urmeaza sa fac?"

4.Vointa si tenacitate:

adoptarea unei decizii privind alegerea unei profesii, a unui loc de munca sau traseu in cariera presupune o buna cunoastere a abilitatilor/competentelor personale, a intereselor, preocuparilor si a valorilor.

1.2.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCATORILOR

Prin stil de comportament al unui conducator se intelege modul in care acesta isi exercita responsabilitatile ce-i revin privind conducerea, organizarea si gestiunea intreprinderii.

In literatura de specialitate exista o serie de teorii privind stilurile de management.

In conceptia lui Rensis Likert, se pot identifica 4 moduri de guvernare a unei intreprinderi, corespunzator celor 4 stiluri:

stilul I, caracterizat printr-o guvernare despotica a intreprinderii si denumit "exploatator";

stilul II, in care ideea este ca "trebuie sa facem relatii umane" si deci caracteristica este "bunavointa";

stilul III, unde se incurajeaza delegarea si comunicarea, fiind astfel "consultativ";

stilul IV, bazat pe o conceptie participativa din partea salariatilor, altfel spus "participativ".

Practica demonstreaza faptul ca in aceeasi unitate economica se pot practica stiluri diferite in raport cu situatiile existente. Astfel, in perioadele de criza, exista tendinta de a se folosi stilul I, iar in situatiile de avant economic, de crestere a afacerilor, orientarea este spre utilizarea stilului IV. In realitate, indiferent de conjunctura si situatia economica a firmei, stilul IV asigura o eficienta crescuta atat pe plan economic cat si uman.

Stiluri de conducere si participarea salariatilor.

Tabelul nr.1.2.

Stiluri de conducere si motivatiile salariatilor

Tabelul nr.1.3.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ridicat 9

8

7

Interesul pt.  6

elementul 5

uman 4

3

2

1

Scazut  1 2 3 4 5 6 7 8 9

Scazut Interesul pentru productie Ridicat

Figura nr.1.1. Stiluri de conducere in functie de prioritati

In cazul stilului 9.1. (al autoritatii, a supunerii din partea salariatilor) se pune accentul exclusiv pe realizarea productiei in conditiile nunui control strict asupra salariatilor. In practica, acest stil de conducere tinde sa fie abandonat, datorita neglijarii problemelor specifice factorului uman.

Stilul 1.1. (al "minimului strict"), in care conducatorul manifesta un slab interes atat pentru productie cat si pentru elementul uman, se poate intalni in cazul unor manageri lipsiti de experienta si capacitate profesionala.

Stilul 1.9., in care se acorda prioritate absoluta elementului uman, in conditiile unui interes minim pentru productie, poate realiza o atmosfera destinsa, insa neglijarea problemelor productiei, a necesitatii realizarii unor obiective, poate avea rezultate nefaste, din punct de vedere economic, asupra intreprinderii.

Stilul 5.5., dispus in centrul grilei, presupune o atentie "medie" atat problemelor de productie cat si celor legate de elementul uman. Acest stil reflecta incapacitatea conducatorilor de a promova un stil performant din punctul de vedere al ambelor prioritati.

Stilul 9.9., intalnit in intreprinderile de exceptie, imbina prioritatea realizarii productiei, a obiectivelor unitatii cu interesul maxim pentru elementul uman in conditiile unor raporturi de incredere si respect pentru lucratorii unitatii.

Acest stil de conducere, care trebuie sa caracterizeze comportamentul managerilor zilelor noastre, presupune abordarea managementului unei intreprinderi ca fiind:

management al restrictiilor (batalie pentru competitivitate);

management calitativ;

management al intreprinderilor pluridimensionale (necesitatea flexibilitatii, a scenariilor);

management al concertarilor (intreprinderea are nevoie de ideile tuturor angajatilor sai);

management al datoriei conducatorului pentru valorificarea potentialului subordonatilor sai;

management participativ, ce solicita mobilizarea inteligentei, cercuri de calitate

management cooperativ pentru asigurarea muncii in echipa.

In consecinta, se poate aprecia ca stilul conducatorului, modul sau de comportament, trebuie sa fie acela al unui intreprinzator performant, creator, gestionar si decident care stie sa asculte, sa dialogheze, sa anime grupurile de lucratori pentru o cultura a intreprinderii ce integreaza viitorul.

1.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV

1.3.1. INFLUENTA GRUPURILOR ASUPRA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Activitatea grupurilor de munca are o importanta deosebita in procesul de imbunatatire al activitatii desfasurate in cadrul organizatiei.

Pentru firmele care incep procesul de imbunatatire a calitatii, asigurarea managementului resurselor umane si organizarea echipelor ca unitati de lucru, reprezinta zonele de abordare strategica. Specialistii in domeniu au constatat ca in majoritatea organizatiilor cu rezultate medii, aproximativ un sfert din angajati fac parte din grupuri de lucru create la nivelul departamentelor.

Daca sistemul lucrului in echipa este introdus pentru prima data intr-o organizatie, succesul sau depinde de incurajarea si sprijinul acordat membrilor echipei de catre conducere. Instruirea contribuie in mod hotarator la functionarea si dezvoltarea grupurilor de lucru.

Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor intelege mai bine:

obiectivele organizatiei;

scopul procesului de imbunatatire;

dinamica grupului de lucru;

eficacitatea activitatii in echipa;

rezolvarea problemelor de baza.

Grupul are o influenta deosebita asupra comportamentului individual. El ofera informatii, oportunitati si creeaza posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor sai.

Grupul asigura cadrul in care angajatii:

isi dezvolta competentele personale;

isi modeleaza atitudinile;

isi sporesc motivatia;

capata curaj in efectuarea sarcinilor;

recent veniti in organizatie se adapteaza mai usor;

capata incredere in sine;

se simt in siguranta;

gasesc suport afectiv;

isi gasesc identitatea;

isi satisfac propriile necesitati de securitate, apartenenta, stima.

1.3.2. CLASIFICAREA GRUPURILOR

Grupurile de lucru se clasifica dupa mai multe criterii :

a) Dupa durata :

grupuri permanente (pot avea comitete permanente, o echipa de conducere, un grup de experti care ofera servicii de specialitate, etc.);

grupuri temporare.

b) Dupa dimensiune:

grupuri mici (sub 5 membrii; apar relatii prea personale)

grupuri mari (peste 10 membrii, apare tendinta de a se forma subgrupuri).

c) Dupa modul de aparitie:

grupuri formale;

grupuri informale.

Grupurile formale de lucru sunt grupuri institutionalizate, stabilite de organizatie pentru realizarea scopurilor sau sarcinilor propuse. Ele functioneaza in conformitate cu regulile si normele prevazute in regulamente, normative, etc. Aceste grupuri au o structura instituita in mod formal, sunt orientate spre sarcina si au tendinta de a deveni permanente. Ele sunt create de management pentru un scop anume si contribuie direct la realizarea obiectivelor organizatiei.

Tipuri de grupuri formale:

Grupul-echipa este un grup fundamental, de dimensiuni mici, permanent, care asigura in mod obisnuit interactiunea angajatilor intr-o organizatie.

Grupul de sarcina.

Grupul are sarcini clar definite si membrii sai au pozitii bine determinate. Caracteristic  acestui tip de grup este flexibilitatea in alegerea metodelor si a ritmului de lucru. Grupul dureaza pana la atingerea obiectivului.

Grupul tehnologic.

Membrii sai au o autonomie foarte limitata, iar ritmul lor de lucru este supus controlului. Pozitia in cadrul grupului, sarcina si metoda de lucru sunt clar precizate si trebuie strict respectate.

Comitetul (consiliul) - cunoscut sub numele de grup nonformal - are ca obiectiv analiza situatiilor si luarea deciziilor si, de obicei, dupa realizarea sarcinii sau indeplinirea obiectivelor imediate, se dizolva. Acest grup este cel mai adesea unul managerial. Caracteristicile sale sunt centrate pe indeplinirea unei sarcini sau a unui obiectiv.

Coalitia este grupul in care mai multe persoane sau formatiuni de persoane isi unesc, pe scurta durata, fortele si competentele pentru atingerea unui scop comun. Caracteristicile acestui tip de grup difera in ceea ce priveste valorile comune. Probabilitatea aparitiei conflictelor este mai mare decat in celelalte tipuri de grupuri.

Grupurile informale sunt reuniuni de persoane care dezvolta intre ele relatii interdependente, isi influenteaza comportamentul si contribuie la obtinerea unor satisfactii reciproce. Aceste formatiuni se constituie, de regula, ca subgrupuri ale grupurilor formale sau se formeaza in afara lor, pe baza unor idei, aspiratii comune, interese sau criterii sociale.

Rolul grupului informal in intreprindere:

participant: contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;

colaborator: membrii sai sunt flexibili si receptivi la idei noi, pentru a imparti succesul activitatii companiei;

comunicativ: participantii sunt deschisi in a facilita rezolvarea problemelor si a negocia conflictele;

provocator: fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu accepta restrictiile de autoritate si incurajeaza asumarea riscului.

Cauzele care pot duce la formarea grupurilor vizeaza:

Satisfacerea nevoilor personale

nevoi sociale sau de afiliere;

nevoia de securitate;

nevoia de stima;

nevoia de putere;

nevoia de identitate;

nevoia de implinire.

2. Atingerea anumitor obiective:

scopuri materiale/fizice;

scopuri intelectuale;

scopuri social - emotionale.

Pentru a putea sa se infiinteze si sa functioneze, grupul trebuie sa indeplineasca unele conditii legate de :

numar: sa se asocieze minim 3 membri, pana la maximum 20 de membri;

durata: grupul trebuie sa se reuneasca de cel putin 4 sau 5 ori;

loc: trebuie sa fie unul anumit sau potrivit;

relatii afective: trebuie sa fie foarte stranse, sa existe interdependenta;

comunicare: fiecare membru trebuie sa fie in relatie directa cu fiecare dintre ceilalti participanti;

roluri: trebuie sa existe o diferentiere a rolurilor intre membrii grupului;

scopuri si valori comune: trebuie sa realizeze practic obiectivele organizatiilor din care fac parte.

Pentru atingerea obiectivelor propuse, toti membrii comunica in cadrul unui sistem informal si utilizeaza metode si tehnici de lucru.

Urmatorul pas important in procesul de constituire il reprezinta determinarea misiunii echipei. Aceasta trebuie sa fie clara, formulata concis. Misiunea trebuie sa arate felul in care membrii echipei doresc sa schimbe o situatie. O data stabilita aceasta baza de pornire, membrii se pot ocupa de restul statutului grupului, care va sintetiza toate datele referitoare la:

misiune: de ce exista grupul;

obiective: ce spera sa realizeze;

directive / codul etic: cum se va administra si evalua grupul pe sine insusi.

1.3.3. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU

In orice grup de dimensiuni restranse exista 3 zone in jurul carora se articuleaza intreaga sa viata:

1). Zona afectivitatii

Grupul urmareste realizarea unei retele de relatii afective satisfacatoare intre membrii sai. Evolutia relatiilor afective in cadrul grupului se desfasoara in mod gradat:

a) tensiune primara: 

stinghereala;

rigiditate;

politete;

taceri lungi;

conversatii pe ton bland;

b) nasterea coeziunii:

sentiment de solidaritate;

membrii simt ca fac parte din acelasi grup;

integrare;

c) euforie colectiva:

atmosfera de sarbatoare;

ritualuri;

negarea diferentelor individuale.

Este momentul in care apare "fenomenul tapului ispasitor":

in grup isi fac simtita prezenta persoane straine;

incep sa se contureze atitudini critice;

discutiile antreneaza aparitia unor sentimente negative.

d) falsa coeziune:

se constata o falsa coeziune, pentru ca sentimentele nu au fost trecute prin filtrul realitatii.

Este o faza afectiva foarte importanta in viata grupului si va ramane in memoria sa.

e) faza depresiva:

se ia contact cu realitatea;

se descopera diferentele dintre membrii grupului;

are loc o deceptie profunda;

apare sentimentul de ostilitate/ retragere/ tristete;

membrii se simt coplesiti, striviti de o greutate;

f) forte centrifuge:

apar primele tensiuni secundare;

daca nu apar confruntarile directe, membrii grupului vor reveni la relatiile initiale superficiale, de politete formala;

g) tensiuni secundare:

grupul este plin de viata, dinamic;

tehnicile de lucru alese sunt foarte importante pentru a depasi cu succes aceasta tensiune secundara;

nu trebuie depasit nivelul de toleranta al tensiunii (acesta depinde de importanta care se acorda indeplinirii sarcinii/ obiectivului).

Zona puterii

Puterea reprezinta capacitatea unui membru al grupului de a obtine ceea ce doreste, determinandu-i pe ceilalti membri ai colectivitatii sa faca ceea ce se asteapta a fi facut.

Surse ale puterii:

recompensa;

coercitia;

legitimitatea;

referinta;

expertiza;

informatia.

Conditii ale puterii:

sa stii ce vrei;

sa ai o perceptie adecvata despre realitate;

sa folosesti strategii si tactici adecvate.

Este momentul in care incepe sa se contureze liderul natural al grupului.

Formarea leadership-ului se manifesta prin influenta exercitata asupra grupului de catre unul sau mai multi membri care au cea mai mare putere.

Tactici de implementare a puterii:

A. Colaborare:

stabilirea contactului;

crearea unui climat de incredere;

crearea unei imagini credibile;

formarea unei coalitii, formularea unor obiective comune si planificarea atingerii lor;

clasificarea valorilor;

punerea in comun si utilizarea resurselor;

dezvoltarea unor abilitati de ascultare si comunicare;

recunoasterea conflictelor inutile si capacitatea de a schimba o situatie aprenta de invingator/ invins intr-una de castigator / castig;

consolidarea echipei;

impartasirea intereselor personale.

B. Negociere:

stabilirea unui compromis;

reprezentarea adecvata a echipei;

argumentarea cu fapte concrete;

demonstrarea sprijinului partenerilor;

sustinerea cererii initiale de fapte;

stabilirea unui contract si sanctiuni pentru cei care vor viola intelegerea;

implicarea partenerilor in contract.

C. Coercitie:

crearea unor presiuni mai mari;

exploatarea slabiciunilor celorlalti;

sincronizarea efectelor surpriza;

propagarea unor amenintari convingatoare;

spionarea sau cumpararea celorlalti;

semanarea confuziei;

determinarea celorlalti sa actioneze irational;

emiterea unor informatii false;

amanarea sau deranjarea celorlalti;

atragerea celorlalti sa colaboreze atunci cand acest lucru este in defavoarea lor;

respectarea normelor sau asteptarilor celorlalti.

3.Zona sarcinii

Evolutia grupului in aceasta zona se realizeaza in mod gradat:

au loc discutii superficiale;

incep sa prinda contur contributii individuale formale; nu apar idei originale;

prind contur intrebarile fundamentale; grupul exploateaza diferitele modalitati posibile de a indeplini sarcina;

incepe colaborarea reala; membrii sunt destinsi si nu au nevoie sa-si ascunda parerile, neintelegerile sunt repede clarificate, iar participantii se stimuleaza reciproc pentru atingerea tintei propuse.

1.3.4. BENEFICIILE UTILIZARII GRUPURILOR IN ORGANIZATIE

Utilizarea grupurilor de lucru este benefica pentru indeplinirea sarcinilor in cadrul organizatiei pentru ca:

dezvolta creativitatea;

stimuleaza inovatia;

reprezinta o garantie pentru adoptarea deciziilor corecte;

castiga mai usor angajarea (atragerea, responsabilizarea) oamenilor;

creaza un cadru acceptat pentru disciplina;

faciliteaza controlul managerial;

minimizeaza aparitia fenomenelor negative.

Pentru evitarea efectelor negative este necesar sa se ia in considerare o serie de reguli in momentul in care se formeaza o echipa, daca se doreste realizarea unei activitati eficiente.

Formarea echipei:

membrii echipei se aleg dupa verificarea si testarea personalitatii si aptitudinilor;

membrii echipei trebuie sa se inteleaga, dar sa nu fie identici;

dimensiunea grupului ideal nu trebuie sa fie mai mare de 7 persoane;

trebuie sa existe concordanta intre obiectivele personale si cele ale echipei;

alcatuirea echipei si realizarea coeziunii membrilor sai se face in timp.

Stabilirea sarcinilor:

pentru efectuarea activitatii, sarcinile trebuie sa fie concrete si clar enuntate;

pentru realizarea obiectivelor, sarcinile trebuie sa implice toti membrii, in mod egal;

sarcinile trebuie sa fie cunoscute si acceptate de catre toti membrii echipei;

este necesar sa se faca o planificare a activitatii pe baza obiectivelor propuse si a prioritatilor, importantei si urgentei sarcinilor concrete care trebuie indeplinite;

chiar de la inceputul activitatii, trebuie sa se cunoasca modul de evaluare, iar acesta sa fie agreat de toti.

Rolul liderului:

sa antreneze membrii oferind sprijin, coordonare si exemplu personal;

sa asigure implicarea tuturor membrilor in rezolvarea sarcinilor de lucru;

sa stabileasca mecanisme de lucru si control eficiente;

sa asigure un management eficient al conflictelor.

Cunoasterea comportamentului si intelegerea importantei pe care o are grupul de lucru poate sa duca la marirea consecintelor dorite de management in organizatie. Grupurile permit oamenilor sa munceasca mai bine si sa-si utilizeze mult mai eficient capacitatile.

Managerii trebuie sa stie insa cum sa foloseasca forta lor.

1.4. COMUNICAREA MANAGERIALA

Capacitatea de a comunica bine, atat oral cat si in scris, reprezinta o deprindere critica, esentiala pentru manageri si, totodata, baza leadership-ului eficace. Prin comunicare, oamenii isi schimba si isi impartasesc informatiile unii cu altii si isi influenteaza reciproc atitudinile, comportamentele si intelegerile. Comunicarea permite managerilor sa stabileasca si sa mentina relatii interpersonale, sa asculte pe altii si astfel sa dobandeasca informatia necesara pentru a avea o forta de munca entuziasta, insufletita. Nici un manager nu poate manui conflictul, nu poate negocia cu succes si nu poate accede la statutul de lider fara a fi un bun comunicator.

Specialistii considera comunicarea ca fiind a sasea functie a managementului unei organizatii, alaturi de previziune, organizare, antrenare, coordonare si control. De ea depind, in ultima instanta, toate celelalte, pentru ca succesul unei afaceri este asigurat de felul in care se construieste si se valorifica imaginea societatii si de modul in care se stabilesc relatiile cu principalii parteneri sau clienti. Organizatiile preocupate de crearea unei imagini favorabile pe piata sau in fata partenerilor de afaceri, au grija ca angajatii lor sa fie bine informati, sa inteleaga ce se intampla in intreprindere, sa le fie cunoscute si apreciate eforturile si sa fie ascultati.

Comunicarea manageriala are obiective specifice si se desfasoara dupa norme si principii de etica impuse de cultura si structura organizatorica proprie. Prin forma si continutul ei, comunicarea manageriala este subordonata obiectivelor organizatiei, fiind instrumentul de baza folosit pentru sprijinirea si implementarea strategiei firmei.

Un manager eficient trebuie sa adopte o strategie bine definita de comunicare, atat in organizatie, cat si in exteriorul ei. Studiile efectuate demonstreaza ca un director aloca 80% din

timpul sau pentru a comunica in cadrul celor 3 roluri esentiale pe care le indeplineste in cadrul firmei:

interpersonal (lider, agent de legatura);

informational (observator activ, purtator de cuvant);

decizional (intreprinzator, negociator).

Eficienta mesajului unui manager depinde nu numai de felul in care este formulat, ci si de modul in care este transmis, adica de stilul de comunicare.

1.4.1. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALA

a) Informare (structurativ)

In cadrul acestui stil, managerul urmareste, prin limbajul clar si precis, sa sintetizeze, sa ordoneze si sa controleze situatiile complexe, dar si sa domine interlocutorii. De aceea, el trebuie sa aiba cunostinte si competente superioare in domeniul aflat in discutie, daca doreste ca interlocutorul sau sa-i recunoasca superioritatea. Mesajul va cuprinde numai instructiuni si dispozitii care trebuie urmate fara comentarii.

Stilul este recomandabil in cazul implementarii unor proceduri noi, in trasarea sarcinilor sau atribuirea unor responsabilitati noi personalului din organizatie. Managerul influenteaza comportamentul angajatilor in sensul dorit, prin citarea procedurilor, regulilor sau standardelor aplicabile situatiei respective.

Utilizarea acestui stil in situatii simple si in medii stabile conduce la pierderi uriase de timp si energie sau chiar la blocarea activitatii organizatiei.

b) Convingere (egalitarist)

Este un stil mai greu de abordat de un manager, pentru ca presupune ca acesta sa stie totul cel mai bine, sa aiba raspuns la toate problemele care apar si sa cunoasca exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reactiona corespunzator asteptarilor sale. Managerul convingator este un bun ascultator si incurajeaza interlocutorul sa-si exprime punctul de vedere asupra problemei aflate in discutie. Stilul este recomandabil atunci cand se doreste acceptarea unui plan, realizarea unui

proiect sau a unei actiuni, implementarea unei schimbari, atunci cand se urmareste construirea unei echipe. Stilul functioneaza perfect cand se comunica in grupuri mici, cand se elaboreaza decizii complexe care necesita schimb de idei si obtinerea consensului.

Rezultatul va fi pozitiv daca personalul este motivat in mod corespunzator, iar eficienta este de scurta durata, deoarece receptorii mesajului actioneaza atata timp cat stimulii motivationali sunt activi.

c) Rezolvarea problemelor (dinamic)

Stilul implica participarea managerului si a persoanelor carora le este adresat mesajul pentru rezolvarea unei probleme. Intre cele doua parti se naste un dialog in cadrul caruia se impartasesc pareri, se schimba opinii si chiar se exprima sentimente.

Stilul este recomandabil atunci cand se doreste o schimbare durabila la nivelul intregii organizatii sau in comportamentul unui angajat. Acest stil se foloseste si in cazul in care mediul economic se caracterizeaza prin schimbari rapide sau cand apar momente de criza.

Contactul dintre manager si colaboratori este, in aceste situatii, foarte scurt.

Marele avantaj al stilului dinamic il constituie faptul ca managerul reuseste sa formeze in timp persoane capabile, la randul lor, sa rezolve probleme, sa gaseasca solutii si sa transfere procedeul la alte niveluri si pe termene lungi.

d) Manipulare (directiv)

Este stilul care se caracterizeaza printr-o comunicare unidirectionala. Managerul isi foloseste puterea si autoritatea pentru a se face ascultat si pentru a-i convinge pe ceilalti sa actioneze asa cum doreste. Autoritatea lui se sprijina pe recunoasterea apriorica a superioritatii competentelor sale. Stilul este usor acceptat in organizatiile birocratice mari, unde angajatii au un grad redus de autonomie, iar sistemele rigide de comunicare ii obliga la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare

neconditionata si de executare a sarcinilor. Stilul directiv da rezultate bune si in cazul noilor angajati, fara experienta care au nevoie de indicatiile unui lider. De asemenea, acest stil de comunicare isi dovedeste eficienta si in situatii de criza, cand managerul trebuie sa intreprinda o actiune hotarata si sa-si asume responsabilitatea pentru deciziile care se iau.

e) Blamare (autoritar)

Managerul care adopta acest stil urmareste sa descopere gresala, sa critice si sa gaseasca vinovatul, complacandu-se in postura de judecator. In acest caz, comunicarea dintre manager si angajati este aproape inexistenta. Resentimentele create duc la scaderea nivelului de incredere in manager, pe de o parte, iar pe de alta parte, angajatul manifesta tendinta de a transfera gresala asupra altcuiva sau de a gasi pe altcineva vinovat de slaba sa performanta.

Eficacitatea stilurilor de comunicare este influentata in mare parte de specificul culturii organizatiei. Daca aceasta este focalizata spre munca in echipa si spre activitate democratica, stilul folosit cu precadere va fi cel orientat pe rezolvarea problemelor. Managerii care incurajeaza mentinerea structurilor ierarhice, bazate pe autoritate, vor prefera stilul de informare sau de convingere, in timp ce in companiile bazate pe o conducere autocrata se va apela intotdeauna la stilul de tip blamare sau, mai rar, de informare - dirijare.

1.4.2. SISTEME DE COMUNICARE ORGANIZATIONALA

Modurile de comunicare sunt grupate dupa mai multe criterii:

A. Dupa gradul de oficializare

comunicarea formala - urmeaza liniile formale ale structurii de autoritate si se desfasoara conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizatie.

comunicarea informala - apare spontan si cuprinde informatii cu caracter personal sau general.

B. Dupa directia in care circula:

comunicare ascendenta

Informatia circula de la baza spre varful organizatiei. Comunicarea ascendenta faciliteaza angajatilor posibilitatea de a implementa deciziile, dar si de a comunica propriile lor pareri, opinii sau solutii.

comunicare descendenta

Informatia circula de la varful organizatiei spre baza. Comunicarea descendenta este folosita pentru explicarea regulamentelor, scopurilor si politicii organizatiei, transmiterea dispozitiilor, hotararilor si pentru comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor angajatilor si motivarea lor.

comunicare orizontala

Prin acest tip de comunicare se asigura circulatia informatiilor intre departamente sau intre unitatile functionale ale organizatiei, in scopul coordonarii eforturilor. Comunicarea pe orizontala este specifica structurilor mici.

C. Dupa modul de transmitere a informatiilor:

comunicarea scrisa - cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori, etc. Comunicarea scrisa prezinta avantajul de a putea fi difuzata in mod nelimitat, iar mesajul este perfect conservat, dar are in schimb caracter formal si nu exista un feedback rapid.

comunicarea orala (interpersonala) este tipul de comunicare desfasurata fata in fata sau la telefon ce permite folosirea mijloacelor verbale si nonverbale, costurile fiind minime.

comunicarea audiovizuala

Este potrivita marilor organizatii, deoarece prezinta o serie de avantaje: este agreata de receptor, este usor de urmarit si retinut, este usor de multiplicat si conservat. Conceperea tehnica este insa dificila si implica costuri mari.

comunicarea nonverbala - insoteste atat comunicarea scrisa cat si pe cea interpersonala. Deoarece 90% din informatii se transmit pe cale nonverbala, mesajul trebuie interpretat numai in context.

D. Retele de comunicare:

1. Descentralizate

Participantii sunt egali in procesul de comunicare. In functie de modul in care circula informatia in retea, exista mai multe cai de comunicare:

retea in cerc - corespunde stilului de conducere democratica, participativa;

retea in lant - corespunde stilului de conducere laissez-faire.

2. Centralizate

Participantii sunt in relatii de subordonare. Comunicarea corespunde stilului autoritar de conducere.

Tipuri de retele:

retea in Y - corespunde stilului de conducere slab centralizata;

retea in stea - corespunde stilului de conducere puternic centralizata.

3. Multiple

Fiecare membru comunica cu toti membrii organizatiei. Sistemul permite realizarea unui feedback optim, dar exista riscul intarzierii luarii deciziilor sau rezolvarii operative a sarcinilor.

PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informatii intre indivizi, prin utilizarea unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.

In ceea ce-l priveste pe manager, comunicarea cu ceilalti este indispensabila pentru a putea coordona, motiva si informa personalul pe care il conduce.

Capacitatea de a comunica este dependenta de pregatirea, experienta, abilitatea, mobilitatea celui care comunica, dar si de existenta unor calitati similare la partenerii de dialog.

Procesul de comunicare este format dintr-o succesiune de etape:

1. Informatia este codificata sub forma de mesaj.

2. Informatia este transmisa prin intermediul canalelor si cu ajutorul mijloacelor de comunicare.

3. Informatia este decodificata de receptor sub forma de mesaj.

4. Receptorul transmite feedback-ul.

Factori

obiectivi

Factori

subiectivi

IInk

Figura nr. 2.1. Procesul de comunicare

Esential intr-o comunicare este efectul produs asupra receptorului. Pentru a avea eficienta dorita, comunicarea presupune respectarea catorva principii:

cunoasterea proprietatilor aceluiasi sistem de valori;

utilizarea unui cod comun agreat de toti interlocutorii;

stabilirea exacta a scopului comunicarii;

formularea simpla si concisa a mesajului.

Factorii perturbatori care apar pe traseul parcurs de informatie intre emitator si receptor pot afecta continutul si calitatea mesajului. Acesti factori pot fi obiectivi - determinati de capacitatea redusa a canalelor de comunicare si de calitatea deficitara a mijloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj) - sau subiectivi - determinati de limitele fiziologice, psihologice, nivelul de pregatire al receptorului.

Comunicarea se realizeaza in cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri:

la nivelul firmei / afacerii personale;

la nivelul partenerilor externi (furnizori, finantatori, distribuitori, consumatori);

la nivelul concurentei;

in zona promotionala (marketing, publicitate);

la nivel institutional (institutii si organisme de stat, presa).

In fiecare din cele 5 zone, comunicarea urmareste obiective distincte si se realizeaza prin strategii individualizate.

Mijloace de comunicare

Comunicarea verbala - este rapida, ofera posibilitatea unui feedback imediat si poate fi directa (fata in fata) sau prin conversatie telefonica. Comunicarea verbala directa este cea mai eficienta cale de comunicare.

Comunicarea scrisa.

Poate lua forme multiple memorandumuri, scrisori, anunturi, rapoarte oficiale, decizii scrise, etc.

Memorandumurile sunt mesaje scurte, de aproximativ 250 de cuvinte, prin care personalul este informat rapid, eficient si uniform referitor la diversele decizii ce privesc activitatea din organizatie.

Memo-urile.

In fiecare organizatie este nevoie ca informatiile generale (anunturi) sa fie prezentate angajatilor, iar diversele informari sa circule intre membrii personalului. Un mod eficient de a realiza aceste lucruri este transmiterea unor mesaje scrise (memo-uri). Acestea sunt folosite pentru a raspandi informatii necontroversate. In organizatiile mari, aceste mijloace de comunicare sunt extrem de necesare, insa pentru firmele mici, in care comunicarea este mult mai simplu de realizat, utilizarea memo-urilor nu mai este la fel de eficienta.

Comunicarea prin Intranet.

Aceasta este cea mai moderna modalitate de comunicare in interiorul unei organizatii.

Intranet-ul este o retea interna de calculatoare bazata pe tehnologia Internet-ului, care este folosita de organizatii. Intranet-ul nu este public, fiind accesibil doar angajatilor sau membrilor autorizati de organizatie.

Comunicarea nonverbala.

Comunicarea nonverbala se refera la miscarile mainii, expresiile fetei, pozitia corpului, contactul cu privirea si folosirea spatiului interpersonal. Ea poate fi un mijloc puternic de transmitere a mesajelor. Contactul privirii sau intonatia vocii pot fi folosite intentionat pentru a accentua parti speciale ale unei comunicari orale.

Canalele nonverbale joaca un rol mult mai important in comunicare decat recunosc cei mai multi dintre oameni.

Obtacolele mari in calea unei comunicari eficiente in cadrul organizatiei sunt generate de:

diferentele de putere;

limbaj (formularea necorespunzatoare a mesajului);

comunicarea in scris;

incapacitatea de a asculta;

emotiile;

perceperea selectiva si subiectivitatea;

presupunerile;

absenta feedback-ului.

2.3.COMUNICAREA DE TIP EMPATIC

In orice relatie de comunicare cu partenerii, oamenii de afaceri incearca sa le afle intentiile, sa le identifice strategiile si reusesc prin abilitatea de a se pune pe sine in situatia lor, de a prelua atitudinea lor, de a se substitui rolului lor.

J.F.Held si J.Maucorps considera ca se empatizeaza din mai multe ratiuni:

din interes profesional;

pentru a obtine ceva de la parteneri;

pentru a cuceri pe cineva;

pentru a actiona asupra interlocutorilor;

in scopul cunoasterii si previzionarii comportamentului celorlalti.

Empatia este o aptitudine a personalitatii umane care permite a vedea ce se intampla in forul subiectiv al celuilalt. Aceasta aptitudine este indispensabila unor profesii si activitati ce presupun cunoasterea partenerilor si predictia asupra reactiilor lor in anumite situatii: invatamantul, afacerile, politica.[6]

Empatia intervine in orice fel de relatii interumane care presupun transpunerea ideatica, afectiva si motivationala in psihologia partenerului, pentru a-i anticipa conduita si a comunica eficient in favoarea unui consens.

Fenomenul de empatie presupune in esenta transpunerea in rolul altuia, in sistemul lui de referinta, pentru a-i surprinde nuantele subiectivitatii, pentru intelegerea mai profunda a comportamentului sau si pentru a stabili, in baza acestei cunoasteri, strategia de reactie la atitudinea lui.

Efectele empatiei asupra omului si a relatiilor interumane sunt:

dezvoltarea capacitatii de cunoastere;

ameliorarea relatiilor interpersonale;

imbunatatirea comunicarii;

potentarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile altruiste, tolerante, de ajutorare.

Sansele lumii afacerilor depind si de insusirile indivizilor care lucreaza in domeniul afacerilor, insusiri care favorizeaza fenomenul empatic.

Cea mai importanta dintre aceste insusiri este inteligenta.

O alta capacitate umana care conditioneaza fenomenul empatic este sensibilitatea fata de parametrii relevanti, sensibilitate care permite a discerne diferentele individuale in raport cu modul de interpretare si de utilizare a semnificatiilor de catre aceleasi persoane in situatii diverse.

A treia insusire a personalitatii umane, care contribuie la eficienta procesului de comunicare empatica este capacitatea de autoanaliza. Ea permite partenerilor de dialog sa-si constientizeze interesele proprii si resorturile competentei lor, precum si modul in care influenteaza perceptia interlocutorilor. Ea contribuie la depasirea unor erori care inhiba acuratetea perceperii semenilor, cum sunt stereotipurile, prejudecatile, rigiditatea, dar si la intelegerea mecanismului de apreciere a celorlalti.

Dezvoltarea capacitatii de comunicare empatica conduce nu numai la desavarsirea aptitudinilor pentru anumite profesii si domenii de activitate, cum este cel al afacerilor, dar si la

imbogatirea si emanciparea fiintei umane, prin stimularea acelor calitati care potenteaza eficienta comunicarii: inteligenta, sensibilitatea, imaginatia, spiritul analitic, atitudinea cooperanta.