Strategii de RELATII PUBLICE

Strategii de RELATII PUBLICE

Motto: O buna strategie este sa ai una sau

pentru ca sa duci calul la apa, trebuie sa ai cal.

Deschidem acest capitol cu citeva lamuriri de ordin general, menite sa asigure o buna intelegere a termenului "strategie". Atentia ni s-a oprit, in cautarea unui suport solid pentru acest demers, la o explicatie din Encyclopaedia Britannica, unde, intre alte precizari, gasim: "Punctul de plecare pentru orice plan strategic si pentru orice actiune strategica este politica nationala. Odata stabilite obiectivele nationale de catre conducatorii statului, comandantul va sti sa-si faca planurile. El va trebui sa tina seama de multe lucruri, ca de exemplu: factori de spatiu si timp, starea fortelor proprii, capacitatile si intentiile inamicului, reactiile celor de acasa dar si ale celor din strainatate cu privire la miscarile pe care ar vrea sa le faca. Strategul se misca intr-un spatiu al incertitudinilor si imponderabilului. Arta lui este arta riscului calculat " (Ed. 1986, vol. 19, p.558).

Pe baza unei analogii usor de acceptat, putem spune ca, prin chiar natura activitatii de RELATII PUBLICE, strategiile din acest domeniu sint subsumate strategiilor generale de management organizational. O strategie de RELATII PUBLICE independenta de strategia manageriala generala ar fi un non-sens. De altfel, strategiile manageriale corect construite contin si o componenta de strategie de RELATII PUBLICE: prezenta unei astfel de componente se manifesta prin prevederea unui departament specializat (care, in anumite cazuri, se reduce la un singur specialist) sau a cooperarii, pe baza de contract, cu o agentie specializata.

In ceea ce priveste strategia de RELATII PUBLICE, daca exista, se poate spune deja ca e un fapt pozitiv.

Ca orice strategie, si cea de RELATII PUBLICE se construieste pe capitole, pornind de la nevoi si resurse, trecind prin planificarea si imaginarea modului de derulare a diverselor activitati componente si incheindu-se cu repere pentru evaluari. In mare, se regasesc aici toate etapele activitatii de RELATII PUBLICE, asa cum au fost ele descrise in capitolul precedent, cu diferenta ca aici se construiesc mai degraba scenarii, pe o structura flexibila. Aceasta alcatuire da posibilitatea de a acorda strategia cu situatiile din mediu, indiferent de evolutia conditiilor generale sau de aparitia unor accidente.

Pe baza analizelor (de tipuri diferite, intre care retinem tipul SWOT[1]) se pot stabili fara prea mare greutate resursele pe care se poate intemeia strategia si obiectivele care trebuie atinse, acestea din urma, intr-o ordine de prioritati, care sa urmeze, de exemplu, insiruirea oportunitatilor pe perioada de timp avuta in vedere. Daca resursele nu permit infiintarea unui departament specializat, strategia va contine si modalitatile de incheiere a unui contract cu o firma de profil. Ca puncte importante in acest al doilea caz, nu trebuie uitate contractul de confidentialitate si cel de fidelitate (unde se include si specificarea nivelului de responsabilitate pe care firma respectiva trebuie sa-l accepte in relatia cu organizatia angajatoare). Pe de alta parte, firma de relatii publice va fi informata cu privire la bugetul maxim pe care organizatia il poate afecta acestui tip de activitati. Acesta va permite firmei specializate sa decida in cunostinta de cauza daca baza ce i se pune la dispozitie este suficienta pentru a construi proiectul de relatii publice necesar indeplinirii atributiilor sale contractuale. Un buget subdimensionat nu lasa sanse pentru nici un fel de proiect, deci nimeni nu se va putea angaja sa realizeze atingerea obiectivelor in atare conditii. Sint situatii cind o organizatie, desi are un departament specializat de relatii publice, angajeaza si o agentie de RELATII PUBLICE, pentru o perioada limitata, in care este vizat un obiectiv anume (o campanie publicitara, organizarea unui eveniment etc.). Acest tip de abordare mixta (departament specializat in cooperare cu o agentie specializata) se justifica atunci cind obiectivul urmarit este de anvergura si depaseste posibilitatile tehnice ale departamentului.

Odata infiintat departamentul si/sau angajata firma specializata, se trece la etapa de analiza, care trebuie sa fie suficient de lunga, pentru a permite o buna cunoastere a structurii si functionarii organizatiei, a mediului social-cultural in care aceasta isi inscrie existenta, a relatiilor de toate tipurile care leaga organizatia de mediu. Activitatea de relatii publice fiind una preponderent discursiva, se va incerca stabilirea unui model de comunicare menit sa serveasca atit imaginarii discursurilor pe care organizatia va trebui sa le desfasoare, cit si analizarii discursurilor adresate organizatiei si de a caror buna decodare depinde planificarea secventelor urmatoare de RELATII PUBLICE. Scheme precum cea a lui Ducrot, a lui Toulmin, a lui Jakobson sau cea propusa de acest curs, precum si modele de tipologizare a discursurilor (dintre care, cel al lui Morris este recomandabil) pot usura si munca de construire de discursuri, si pe cea de deslusire a mesajelor primite.

Pe de alta parte, analiza situatiei, in intregul ei, presupune - in afara de decodarea feedback-ului - si obtinerea unor raspunsuri explicite la intrebari pe teme de importanta pentru organizatie. In general, aceste raspunsuri se obtin prin circularea unor chestionare in rindul publicului vizat. Metoda chestionarelor nu este singura. Se intilneste adesea si metoda investigatiei directe, prin dialog direct, mai ales cind este vorba despre cineva din interiorul organizatiei. Dialogul deschis, direct, de la om la om, este de preferat in relatia cu vreun membru al conducerii organizatiei - e greu de inchipuit ca un director ar accepta sa completeze un chestionar pus in circulatie de subalternii sai de la RELATII PUBLICE - sau in relatia cu unii membri ai institutiilor puterii locale, de exemplu, in vederea stabilirii pozitiei acestora cu privire la o chestiune ce urmareste buna perceptie a organizatiei in comunitate. Pe de alta parte, atunci cind intereseaza media parerilor unui anumit segment de public (intern sau extern), metoda chestionarelor salveaza timp si da sansa unei aprecieri a rezultatelor pe baze stiintifice[2]. Cuvintele cheie in jurul carora se vor construi chestionarele vor fi chiar termenii care desemneaza problema in studiu sau termeni care evoca acea chestiune. Dintr-o analiza de tip SWOT, de pilda, se pot extrage cuvinte cheie si din partea care reprezinta punctele tari, si din cea care reprezinta punctele slabe, dar si din cele care reprezinta oportunitatile sau amenintarile.

Constructia chestionarelor se va face in acord cu reprezentarea pe care specialistii RELATII PUBLICE au reusit s-o aiba despre publicul vizat. De exemplu, in anumite cazuri, se va evita culegerea de date personale despre participantii la interviu (pentru a-i face mai deschisi, pentru a le anula inhibitiile comunicationale), in vreme ce, in alte cazuri, datele personale sint importante pentru aprecierea greutatii raspunsurilor si, deci, a mediei generale a pozitiilor exprimate. De asemenea, circularea imprimatelor cu chestionare va fi pregatita de o etapa de acomodare a membrilor publicului vizat cu ideea de a participa la un studiu pe marginea unei chestiuni care prezinta interes si pentru ei, intre altii.

Urmeaza, cum este si normal, etapa de planificare (adica de concepere a scenariilor pe baza carora se vor derula activitatile) si cea de stabilire a modurilor de implementare a elementelor din acele planuri.

Activitatile pe care le poate cuprinde o strategie trebuie sa se inscrie intr-o transparenta macar bine mimata. Chestiunea este, evident, de domeniul eticii, de domeniul alegerii intre corect si incorect, intre bine si rau. De altfel, nu putini autori[3] sint de acord asupra ideii ca definirea unei situatii de relatii publice genereaza o discutie despre ce e corect si ce nu e, despre ce e bine si ce e rau. Si aceasta, cf. lucrarea citata in nota 59, deoarece orice situatie de RELATII PUBLICE implica cel putin doua publicuri, fiecare cu propria-i perspectiva, fiecare propunind un punct de vedere valid. Concluzia lui McElreath este ca dilema etica consta in a determina care este modul corect de a pune in scena situatia in termeni de corectitudine vs. incorectitudine, in termeni de cuvenit vs. necuvenit. Redam mai jos exemplul pe care-l foloseste McElreath:

Se poate constata ca nu este simplu sa pui in acord parerile privind starea de lucruri (situatia). Dimpotriva, aceste puncte de vedere pot fi puse in contrast, pentru a-i prezenta pe sustinatori ca publicuri "rivale". Este lesne de observat opozitia in care se pot afla fumatorii si Asociatia pentru sanatatea plaminilor sau cultivatorii de tutun si oficialitatile guvernamentale cu atributii in chestiuni de sanatate. Aceasta constructie, pe pozitii in contrast, poate fi prezentata de specialistii in relatii publice ca o opozitie intre "ai nostri" si "ai lor", intre "cei buni" si "cei rai", in functie de publicul pe care il vizeaza prin discurs. Cei care vor reusi sa convinga pe cei mai multi dintre legislatori, dintre consumatori si chiar dintre contribuabili (luati in general, fara determinarea pozitiei lor explicite cu privire la chestiunea in discutie) despre justetea pozitiei lor si despre incorectitudinea "celorlalti", aceia vor cistiga dezbaterea publica privind tutunul si fumatul.

In spiritul transparentei bine mimate, se vor face cunoscute obiectivele urmarite, se va argumenta in favoarea ideii ca este vorba despre chestiuni de impact pentru viata tuturor, atit a publicului organizatiei, cit si a membrilor acesteia. Acolo unde obiectivele nu pot fi dezvaluite - fie si numai pe parcursul unei anumite etape - , ele vor fi inlocuite, pentru public, de alte obiective, fictive, apropiate ca natura si nivel de interes, astfel incit motivarea participantilor la studiile de specialitate ale structurilor de RELATII PUBLICE sa se poata realiza. Pe de alta parte, publicarea rezultatelor anchetelor, studiilor sau masurilor de orice fel care au fost luate (pe oricare dintre cele doua componente ale discursului de RELATII PUBLICE) este un act obligatoriu, fara de care nu se finalizeaza cea mai mare parte dintre actiunile de RELATII PUBLICE. Limitarile, aici, vin tot din caracteristicile determinante ale organizatiei in cauza (a se vedea, in cadrul acestei discutii, McElreath, op. cit. pp. 105-106, despre informatiile publice cu privire la o organizatie oficiala secreta, de tip "serviciu secret"). Solutiile etice pentru dilemele care pot aparea in activitatea de RELATII PUBLICE nu trebuie privite ca retete a caror aplicare da rezultate sigure. Ele sint mai mult repere de orientare si pot sa ajute in determinarea optimului in situatii in care optiunile sint multiple.

Nu intotdeauna, insa, avem de-a face cu situatii limita, dar intotdeauna trebuie gindit modul si ales momentul pentru manifestarea transparentei. Mai ales in cazurile in care nu este nevoie ca transparenta sa fie mimata

Sa ne inchipuim ca numirea unui nou sef la un departament de mare importanta dintr-o organizatie puternica si cu impact major in comunitate nu este facuta cunoscuta. Pe de o parte, masa mare de membri ai organizatiei nu va constientiza schimbarea (nu se vor simti, de exemplu, mindri pentru ca se pot lauda cu un nume rasunator ajuns intr-o pozitie cheie), iar publicul extern (actual sau virtual) nu-si va modifica reprezentarea pe care o avea pina in acel moment despre organizatie, pe baza cunoasterii provenind din informatia despre noul numit. Iata cum se explica existenta acelor prezentari de persoane cu rol in managementul organizational, proaspat numite in functie, in buletine informative, fie de circulatie interna, fie de circulatie mai larga (interna si externa). Poate, in unele cazuri, este vorba despre personalitati marcante, al caror renume depaseste limitele comunitatii. In acele cazuri, mass-media vor fi atrase de ideea unor interviuri cu nou-numita persoana sau macar vor deveni atente si vor urmari aparitia oricarei ocazii cind ar putea face un reportaj sau o stire despre ce se intimpla in organizatia in care o astfel de personalitate a fost numita intr-o astfel de pozitie. Or, asta este esenta activitatii de RELATII PUBLICE: prin anumite actiuni, sa promovezi un anumit discurs, pentru un auditoriu cit mai larg, care sa atraga alt discurs, pentru un auditoriu si mai larg (aici, comunicarea de masa este cea mai potrivita), care sa mentina organizatia ta in atentia tuturor, cu o imagine pozitiva. O organizatie cu o startegie care prevede astfel de miscari va putea sa diminueze resursele necesare publicitatii, intrucit perceptia publicului va fi permanent sustinuta de prezenta vie a organizatiei in comunitate, pe componenta RELATII PUBLICE<-->media.

In fine, o importanta caracteristica a strategiilor de relatii publice este aceea ca ele trebuie sa urmeze trasatura fundamentala a activitatii de RELATII PUBLICE: circularitatea discursurilor (ceea ce este cel mai sugestiv reprezentabil, in opinia noastra,  prin banda lui Moebius, pe care o reproducem in anexa VI). Discursul de marketing produce un feedback (si, uneori, si un raspuns direct); acesta, prelucrat, devine materie prima pentru dicursul de management al calitatii, discurs menit sa re-construiasca reprezentarea despre public in mentalul membrilor organizatiei, motivindu-i pe acestia in sensul imbunatatirii ofertei catre public; din aceasta situatie se extrage material pentru un nou discurs de marketing si ciclul se reia. O startegie de relatii publice construita pe baza unei astfel de viziuni are sansele cele mai mari.

Iata de ce este normal ca o startegie de RELATII PUBLICE sa fie conceputa ca activa si nu reactiva.

O strategie reactiva (greu de numit cu adevarat "strategie") tradeaza o viziune "intrerupta", cu pauze inacceptabile, marcata de rigiditate, greu de pus in mers la nevoie. Este genul de constructie menita sa asigure - in masura posibilitatilor - un raspuns la stimuli care vin fie din interior, fie din exterior, provocind crize. Este o solutie de supravietuire, care nu da reale sanse angajarii unor relatii publice eficiente.

Dimpotriva, o strategie activa permite alocarea de resurse, stabilirea obiectivelor si cercetarea publicurilor (interne si externe), construirea planurilor de actiune pe o perioada anume de timp, evaluarea de parcurs si evaluarea finala a tuturor actiunilor; mai mult, este solutia care permite structurilor de RELATII PUBLICE sa faca si sa intretina contacte, sa le cultive, sa le multiplice; este modul de abordare care instaleaza un benefic echilibru intre parteneri (organizatia si publicurile sale) si care mentine schimburile intr-o nota de naturalete. O strategie activa nu se blocheaza nici daca una dintre activitati este suspendata la un moment dat, pentru ca ea are prevazuta o anumita elasticitate si se poate "mula" pe situatii diverse, asa cum se prezinta ele. Fiind o alcatuire de scenarii, dupa cum spuneam mai sus, strategia seamana cu o planificare elastica, una capabila sa urmareasca evolutia situatiilor care descriu inscrierea unei organizatii in mediul sau. Fireste, o strategie cuprinde subcapitole dedicate fiecarei etape din cele ce alcatuiesc activitatea de RELATII PUBLICE. Va exista o strategie a aprehendarii fiecarui public specific, una a abordarilor care au drept obiectiv persuadarea publicului intern, alta a promovarii imaginii organizatiei in exterior etc. Fiecare strategie contine scenarii si scheme de discursuri, urmarindu-se asigurarea performantei discursive, in diverse tipuri de situatii posibile, imaginabile in mediul social-cultural in care se duce munca de RELATII PUBLICE. Strategia fondeaza orice activitate de relatii publice care ar fi sa se desfasoare in perioada pentru care ea (strategia) a fost conceputa.

Decit sa vedem strategiile impartite in active si reactive (dupa cum propun majoritatea lucrarilor de specialitate), ar fi mai profitabil sa le impartim in ofensive si defensive. Strategia de tip ofensiv va fi potrivita celui din pozitia challanger-ului, iar strategia defensiva va fi mai potrivita pentru cel din pozitia leader-ului. Si cea ofensiva, si cea defensiva sint active. Ele au fost gindite inainte sa se intimple orice ar fi sa se intimple. Numai ca au o aprehensiune si o abordare diferite a situatiei de pe piata - si, implicit, a publicurilor interne si externe - determinata de situatia in care se gaseste fiecare. Discursul de relatii publice va avea de aparat o pozitie (a leader-ului) sau va avea de cucerit o pozitie, plecind de pe o alta (a challanger-ului).

Un tip de cazuri aparte, pe care strategiile de relatii publice trebuie sa-l aiba in vedere este cel prins sub categoria "criza" Trebuie mai intii definita extensiunea conceptului de "criza", cu raportare la organizatie. Acest prim pas va da posibilitatea de a face si o clasificare a crizelor, dupa diverse criterii. Imaginarea unei cai (sau a mai multor cai) de solutionare a diferitelor tipuri de criza caroroa ar putea sa le cada prada organizatia este etapa urmatoare.

Asadar, crizele pot fi: a) de sursa interna sau de sursa externa; b) posibile, iminente sau deja declansate; c) de imagine (subiectiva) sau de alt ordin, material, de regula (deci, obiectiva).

Pornind de la principiul de baza ce trebuie aplicat in caz de criza - recunoasterea situatiei - , se imagineaza discursuri posibile, menite sa asigure simpatia celor a caror simpatie conteaza sau macar sa asigure timp de reflectie cit mai indelungat, pentru a lua cele mai convenabile masuri.

Daca o criza s-a declansat (sau amenintarea e iminenta) si totul se dovedeste a se datora unui zvon rau-voitor, odata cu acceptarea explicita a faptului ca se confrunta cu o criza, organizatia - prin structura sa de RELATII PUBLICE - va face o analiza a textului zvonului pentru a descoperi viciul strecurat acolo si a-l combate[4]. Uneori, sofismele sint greu decelabile, dar un bun specialist in relatii publice, inarmat cu instrumente serioase de lucru (din perimetrul analizei de text, in acest gen de cazuri), va fi capabil sa demonteze discursul calomniator, sa gaseasca elementul atacabil si sa-l si atace.

Un alt tip de situatii de criza ar fi cel caracterizat prin pericolul instalarii unui fel de scepticism in sinul publicului cu privire la posibilitatile organizatiei de a-si tine promisiunile. Reducerea la minimum a efectelor deja constate si prevenirea adincirii starii mentale de scepticism la publicul sau extern devin prioritati ale structurii de relatii publice. Solutii care se pot prevedea ca scenarii in strategie trebuie sa se inscrie intr-o abordare robusta, indrazneata chiar. Intre altele, practica interviurilor cu persoane din publicul vizat, pentru determinarea pe viu a atitudinii lor, in vederea stabilirii actiunilor de RELATII PUBLICE pe termen scurt, mediu si lung este o buna alegere de strategie. In aceste cazuri, intre intrebarile pregatite, se vor gasi si unele care fac referiri la statistici convenabile pentru organizatie, precum si la cazuri concrete in care organizatia si-a dovedit eficacitatea. Conteaza, de asemenea, si relatia pe care organizatia reuseste sa o intretina cu institutii/organizatii cu rol de analiza si masurare a eficientei in domeniul de activitate respectiv.

Nu insistam mai mult pe chestiunea tratarii situatiilor de criza, intrucit consideram ca instrumentele de lucru cu care-l inarmeaza prezentul curs pe viitorul specialist in relatii publice sint de natura sa-l sprijine in orice tip de situatie, cu conditia de a o determina just si de a-si asigura o abordare activa a strategiei generale de RELATII PUBLICE.

Rezumind, am putea spune ca o strategie de relatii publice contine viziunea de ansamblu in care se vor incadra activitatile concrete, pe o perioada de timp. Ea este, in esenta, suma principiilor dupa care se conduce organizatia in relatia ei cu mediul in care exista si opereaza, constructia care jaloneaza proiectarea in viitor (intr-un viitor mai apropiat sau mai indepartat) a evolutiei organizatiei pe componenta "perceptie reciproc favorabila in vederea profitului" ( "imagine externa", "mentalitate interna", "interrelationare in interiorul mediului social"). Orice activitate de relatii publice, orice campanie de relatii publice vor fi construite dupa principiile si pe coordonatele trasate de strategie.

Exemplu de strategie

Redam mai jos detalierea politicii de comunicare a unei organizatii, pentru a limpezi prin exemplificare chestiuni legate de cele expuse mai sus. Organizatia luata ca exemplu este cunoscuta Greenpeace, remarcabila prin succesele obtinute in efortul de a-si pune la punct politica comunicationala, pe care a imaginat-o cu doua componente: strategia (in interiorul careia regasim pozitionarea ) si instrumentele de comunicare[5].

Strategia. Majoritatea mesajelor organizatiei sint construite pe un acelasi model: imagine puternica, text militant, argumente stiintifice. In comunicarea cu publicul larg, Greenpeace a urmarit intotdeuna vizualizarea problemei, pentru a o face mai concreta, iar imaginile sint alese sa provoace o emotie, un soc, in scopul de a trezi constiintele. In plus, organizatia arata lumii si cazuri de militanti care au platit cu viata. Aceasta regie contribuie la construirea unui 'mit Greenpeace'. Pe linga discursul emotional, argumentele de ordin stiintific sint folosite pentru legitimarea discursului organizatiei. Discursurile stiintifice utilizate de organizatie sint asigurate de experti recunoscuti pentru competenta si pentru impartialitate. Sintem in prezenta unei abordari pe doua planuri: vizualul (pentru sensibilizarea opiniei publice) si argumentele stiintifice (pentru a-i convinge pe politicieni si pe cei cu putere de decizie). Mai mult: Greenpeace dezvolta o comunicare specific adaptata Uniunii Europene, ceea ce-i asigura posibilitatea de a reorienta, in multe cazuri, politica de mediu in spatiul acelei parti a Europei.

Pozitionarea. Cum o arata si numele, Greenpeace este o organizatie pacifista si-si mentine aceasta pozitie in ciuda greutatilor intimpinate si cu orice pret. Incepind cu lupta impotriva testelor nucleare ale SUA (1971), organizatia si-a axat activitatea pe combaterea dezvoltarilor nucleare cu caracter militar, dar a luat pozitie si contra utilizarii puterii nucleare in domenii civile, pe motiv de protejare a mediului contra dezastrelor pe care le antreneaza acest tip de sursa de energie. Specificitatea pozitionarii organizatiei Greenpeace este asigurata de cinci elemente:

Actiunea directa. Aceasta explica, in parte, impactul pe care-l are organizatia. Prezenta pe teren poate fi simbolica, dar poate fi si concreta si cu reala eficacitate (cum ar fi implantarea unui centru de cercetari in Ucraina, pentru masurarea evolutiei radioactivitatii dupa accidentul de la Cernobil, ori crearea unei baze in Antarctica, pentru supravegherea bazelor stiintifice deja existente acolo).

Transparenta. Greenpeace isi face publice fondurile (si in presa militanta, si in mass media) si nu ezita sa-si recunoasca public greselile.

Actiunea pe termen lung. Organizatia cauta intotdeauna solutii durabile si nu compromisuri fragile.

Pozitia radicala. Greenpeace este intotdeauna cea mai radicala (si, adesea, extremista) in solutiile pe care le propune. Ea militeaza pentru oprirea imediata a utilizarii pesticidelor, pentru adoptarea de urgenta a unei legislatii care sa interzica imediat producerea de gaz CFC in Uniunea Europeana; ea a criticat aspru conventia cu privire la comertul cu deseuri.

Credibilitatea. In ciuda intransigentei sale, Greenpeace reuseste totusi sa devina un partener privilegiat al unor organisme internationale (Comisia Europeana, OMS etc.), facind apel la numerosi savanti de mare prestigiu si care au si o mare autoritate morala si stiintifica. In plus, independenta sa financiara fata de state si fata de trusturile multinationale ii mareste credibilitatea in ochii opiniei publice internationale.

Iata cum, o organizare eficienta si o pozitionare coerenta - impreuna cu factori exogeni, precum mondializarea sistemelor de comunicare si legitimarea ONG-urilor de catre organisme internationale (ONU, UE etc.) - constituie cheia unui succes imens.

Instrumentele de comunicare. Organizatia despre care tratam a stiut sa-si puna la punct instrumente extrem de performante. Mai intii, tinind pasul cu moda, si-a creat o pagina de Web. Are si camere de luat vederi si un studio de montaj si inregistrare. Folosind aceste mijloace ei au reusit sa transmita direct imagini din Mururoa, in vremea cind luptau contra testelor nucleare franceze in atolul din Oceanul Indian. Pe linga acest tip de mijloace de comunicare, organizatia utilizeaza si mijloace de comunicatie pe post de mijloace de comunicare: vapoare si autobuze. Originale ca mijloace de comunicare, acestea s-au dovedit extrem de eficace, devenind un simbol al luptei pentru sanatatea mediului, cu forta de impact asigurata prin simpla lor aparitie intr-un loc sau altul. Nici campaniile publicitare nu sint uitate in strategia de marketing derulata de Greenpeace.

Comunicarea de relatii publice pe componenta "marketing" pune insa o problema greu de rezolvat: ea nu mai lasa loc radicalismului in abordarea chestiunilor de mediu. Inlocuirea strategiei initiale (care nu vedea decit solutii radicale si definitive, cum ar fi interzicerea automobilelor in centrul oraselor) cu o strategie mai supla, construita pe ideea ca cel mai bun mijloc de a face sa fie acceptate ideile ecologiste este de a se confrunta mereu cu 'piata' (cei care, de exemplu, au pus la punct masina ecologica Gringo) nu este inca un lucru cert. Nici macar pentru membrii organizatiei!

Despre campanii de relatii publice

Campaniile pot definite ca fiind concentrari de metode si mijloace, intr-un timp relativ scurt, pentru atingerea unui obiectiv sau a unui numar mic de obiective grupate in jurul unui centru de interes. In RELATII PUBLICE, campaniile se organizeaza mai ales cu rol de promovare, din care cauza se vorbeste mai des despre "campanii de promovare" sau chiar doar despre "campanii publicitare". O viziune care s-ar opri aici ar fi amputata, intrucit se pot organiza si desfasura campanii pe diferite componente ale relatiilor publice. Pe componenta managementul calitatii, se pot face campanii de informare/formare a membrilor organizatiei cu privire la o noua abordare a modului de lucru sau cu privire la introducerea unor noutati in alcatuirea schemei de personal. Tot pe aceasta componenta se pot duce campanii de modificare a reprezentarilor despre publicurile externe in mentalul colectiv al personalului organizatiei sau campanii de slabire a rezistentei managerilor organizatiei in privinta introducerii unor elemente de noutate, dorite de personal.

In ceea ce priveste campaniile de pe componenta marketing (unde, asa cum am vazut, se inscriu si activitatile promotionale), ele pot avea drept obiectiv initierea sau intarirea unor relatii (cu segmente de public, cu parteneri, furnizori etc.), promovarea imaginii de marca, lansarea unui nou produs, refacerea imaginii organizatiei in ochii publicurilor sale (dupa vreun eveniment cu urmari nefaste[6]). Orice obiectiv din strategia de RELATII PUBLICE poate fi atins fie prin actiuni singulare, tintite, fie prin conjugarea eforturilor, prin actiuni concentrate, ceea ce s-ar numi "campanii".