COMUNICAREA INTERNA - TIPURI DE COMUNICARE

COMUNICAREA INTERNA

1. CONCEPTUL DE COMUNICARE INTERNA.

TIPURI DE COMUNICARE

Orice apel la sistemul de management al intreprinderii prezinta principalele sale componente (subsistemele organizatoric, decizional, sisteme si metode si tehnici de conducere, alte elemente), dar nu spune nimic despre unul din cele mai importante mijloace care fluidizeaza acest sistem: comunicarea.

Inca din 1954 Burns[1] a demonstrat faptul ca un cadru situat pe o pozitie ierarhica medie utilizeaza 80% din timpul sau disponibil pentru diverse conversatii. S-a ajuns astfel la concluzia ca timpul consacrat comunicarii este preponderent in cadrul activitatii cadrelor in cursul celor opt ore de munca.

Dar in timp ce activitatile incluse in restul de 20% se regasesc tratate in stiinte bine puse la punct, cum este cazul gestiunii, finantelor, marketingului, analizei strategice etc., nu acelasi lucru se poate spune despre comunicare. Acest domeniu, mai mult sau mai putin studiat, nu a putut sa devina o disciplina sau o stiinta bine pusa la punct pana in prezent.

Fundamentele teoretice ale comunicatiei provin de la stiinta (informatica, electronica, cibernetica etc.), de la sociologie, psihologie si ele au fost adaptate la specificul intreprinderii. Comunicatia este insa fundamentala si specifica pentru bunul mers al intreprinderii, avand rolul de a face ca toate sistemele sale sa functioneze de sine statator, dar si in corelatie unele cu altele. Ea asigura interactiunea intre diferitele componente ale intreprinderii.

Desi stiinta managementului propune cinci functiuni de baza in exercita­rea prerogativelor sale, se poate spune ca asigurarea unei bune comunicari, dezvoltarea unui adevarat sistem de comunicare reprezinta o completare necesara. Comunicarea este o functiune problema, pentru ca se realizeaza prin oameni diversi, cu o psihologie diferita, in tara noastra o astfel de problematica a fost de regula ocolita, iar dificultatile de comunicare s-au "rezolvat' prin schimbari organizatorice.

In intreprinderi persista unele pareri gresite in ceea ce priveste comunicarea, majoritatea simplificand mult continutul sau si devenind periculoase prin solutiile avansate. Astfel, exista opinii conform carora comunicarea nu reprezinta un lucru dificil, deoarece este suficient sa se spuna sau scrie un mesaj; nu se tine cont insa de faptul ca nu este usor sa se exprime intr-o maniera clara ideile personale, sau ale altora, si ca apar multe distorsiuni intre ceea ce se doreste si ceea ce se reuseste sa se spuna.

O alta ipoteza falsa este aceea ca explicarea unui mesaj poate sa duca intotdeauna la intelegerea lui corecta de catre altcineva. Toate aceste supozitii in ceea ce priveste sustinerea comunicarii pot conduce mai devreme sau mai tarziu la esecuri si impun o abordare teoretica specifica si necesara pentru activitatea intreprinderii.

Comunicarea este un fenomen complex datorita dimensiunilor sale psiho­logice, a faptului ca ea se realizeaza prin om, ceea ce face ca functionalitatea sa sa nu aiba un caracter mecanic. Schemele clasice de comunicare au un pronuntat caracter tehnic si sunt tributare electronicii, informaticii si ciberneticii.

Astfel, schema lui Laswell, publicata de autor in 1948, prezinta comuni­carea ca un ansamblu ce trebuie sa raspunda la urmatoarele cinci intrebari:

- Cine ?

- Ce zice ?

- Prin ce mijloace ?

- Cui?

- Cu ce efecte ?

Comunicarea este vazuta ca drumul parcurs de un stimul (informatie), care provoaca un raspuns (fig. 1).

Doua noi elemente sunt introduse in schema comunicarii de catre inginerul Shannon (1947): este vorba de notiunile de codificare si decodificare, care permit sa se explice blocajul care intervine in cadrul sau, si un nivel de generalizare suficient de inalt, care poate fi utilizat in domenii foarte diferite, cum ar fi: biologia, matematica, electronica, lingvistica, mecanica etc. (fig. 2).

Codificarea presupune transformarea unei informatii intr-un semn repe-rabil. Astfel o idee poate fi exprimata in cuvinte, care permit transmiterea informatiei prin intermediul vocii (canalul emitatorului).

Interlocutorul trebuie sa decodifice sunetele - cuvinte, pentru a putea sa aiba idee asupra a ceea ce s-a transmis. Daca el nu cunoaste limba respectiva, de exemplu, va avea mari dificultati cu decodificarea.

Conceptul comunicarii se imbogateste odata cu aparitia schemei emise de N. Wiener (fig. 3), care' introduce fenomenul de feed-back, respectiv a drumului invers al informatiilor, de la receptor la emitator. Aceste iesiri ale comunicarii sunt necesare reglarii sale sistemice si permit trecerea de la o viziune statica la o viziune dinamica.

Comunicarea in intreprindere devine tot mai importanta de-a lungul timpului, datorita rolului primordial al informatiei si a modificarilor survenite in comportamentul resurselor umane. Ea contribuie la o mai buna integrare a indivizilor in cadrul colectivului, o mai buna coordonare a sarci­nilor compartimentelor in cadrul intreprinderii si faciliteaza cunoasterea, adaptarea si integrarea acesteia in ecosistemul sau.

Comunicarea reprezinta elementul principal care sta la baza managemen­tului in intreprindere, asigurand cunoasterea adecvata a propriei activitati, fundamentarea, transmiterea si aplicarea celor mai bune decizii.

Comunicarea imbraca forme variate, fiecare avand caracteristici proprii si putand fi luata in considerare la proiectarea unui sistem propriu.

Dupa modul de circulatie si numarul de intervenienti implicati in procesul de comunicare se pot distinge:

- comunicare bipolara, in care exista un singur emitator de informatii si un singur receptor;

- comunicare in stea, cu un singur emitator care transmite informatia la mai multi receptori;

- comunicare lineara, sau ierarhica, realizata de-a lungul unui flux informational prin intermediul a mai multor persoane, care au rolul de relee de transmisie.

Dupa sensul de circulatie a informatiilor in interiorul unei intreprinderi, comunicarea poate imbraca trei forme, importante pentru rolul lor in conceperea si punerea in practica a unei informari eficiente:

- comunicarea descendenta, prin intermediul careia se transmit deciziile sau alte informatii de la nivelul conducerii pana la ultimul nivel ierarhic;

- comunicarea ascendenta, prin intermediul careia informatia circula de la salariati catre varful piramidei. Sunt astfel cunoscute actiunile, contributiile personale, reactiile salariatilor la dispozitiile primite din partea conducerii;

- comunicarea laterala, care presupune un schimb de informatii intre salariati situati pe acelasi nivel ierarhic, dar care pot apartine unor domenii de activitate diverse.

Un alt criteriu de clasificare, ce poate fi folosit cu succes in diverse comparatii in domeniul comunicarii, este gradul sau de formalizare, dupa care se poate vorbi despre:

- comunicare formala, bazata pe o retea informationala specifica, proiectata si pe suporti consacrati, cum sunt rapoartele, notele de serviciu, presa de intreprindere;

- comunicare informala, indeosebi verbala, specifica retelelor si structurilor informale.

2. COMUNICAREA DESCENDENTA.

COMUNICAREA ASCENDENTA

Comunicarea descendenta asigura transparenta necesara unei bune participari a salariatilor la realizarea obiectivelor unei intreprinderi. Ea asigura coeziunea necesara colectivului, prin faptul ca pune la dispozitia acestuia instructiuni diverse, proceduri si alte informatii tehnico-organizatorice care permit o mai buna realizare a sarcinilor.

In acelasi timp comunicarea descendenta constituie mijlocul principal prin intermediul caruia se cunoaste intreprinderea si mediul sau profesional. Prin informatii specifice, incluse in suporti adecvati, intreprinderea asigura mentinerea unei ambiante motivante, in cadrul careia se regasesc toti salariatii.

Rolul sau fundamental este acela de a evita ca intre organizarea generala a unei intreprinderi si organizarea comunicarii catre propriul colectiv de salariati sa existe un decalaj in defavoarea acesteia din urma. Cu cat comunicarea interna descendenta este mai bine organizata, cu atat mai mult eficacitatea muncii personalului va fi mai ridicata.

Mijloacele cele mai utilizate in comunicarea descendenta sunt statutul intreprinderii, filme de prezentare, zilele cu "porti deschise', jurnalul de intreprindere, alte publicatii interne, sedintele cu salariatii etc.

In lipsa unui document mai redus de prezentare a intreprinderii, statutul acesteia permite o cunoastere mai buna de catre fiecare salariat a sistemului in care isi desfasoara activitatea, a obiectivelor si organizarii sale, a locului sau in acest mecanism complex.

Filmele de prezentare a intreprinderii sunt un mijloc utilizat si eficient in comunicarea interna descendenta. Mai sugestiv si mai usor de retinut in ceea ce priveste continutul informatiilor, filmul poate face referiri la conducatori, la furnizori, la clienti, punand in evidenta si rolul intreprinderii in cadrul ecosistemului sau.

Zilele "porti deschise' organizate de intreprindere sunt rezervate salaria­tilor si membrilor familiilor lor si permit o aprofundare specifica a siste­mului, intr-un context nou, deosebit. Aceasta cale de informare asupra intreprinderii s-a dovedit fructuoasa, pentru ca in timpul lucrului salariatii nu au timpul necesar de a patrunde tot ceea ce se afla ceva mai departe de propriul loc de munca.

Jurnalul de intreprindere, care poate avea o periodicitate diferita de la o intreprindere la alta, isi propune sa prezinte viata si problemele pe care aceasta le are cu mediul sau. Adresandu-se intregului personal jurnalul difuzeaza multe informatii importante de ordin general asupra a ceea ce face si asupra a ceea ce urmeaza sa realizeze intreprinderea.

Sedintele cu salariatii. Toate mijloacele prezentate anterior se dovedesc uneori insuficiente in realizarea obiectivelor comunicarii descendente. Infor­matiile incluse in jurnalul de intreprindere, in filme sau in alte mijloace sunt receptate de salariati ca reprezentand fapte deja consumate, asupra carora nu se mai poate reveni, iar rolul lor decizional este scazut. Pe de alta parte, exista riscul ca multe din informatiile transmise prin aceste mijloace sa fie interpre­tate diferit, si deci inexact fata de ceea ce s-a urmarit de catre conducatori.

Pentru a se evita o lipsa de dialog cu salariatii, conducatorii intreprinderii recurg la un mjloc clasic si, evident, eficient din acest punct de vedere: sedintele. Atunci cand se doreste cu adevarat mobilizarea personalului, evitarea interpretarilor si a dificultatilor ulterioare, conducatorii intreprin­derii recurg la sedinte, care desi impun rezolvarea unor restrictii, sunt mai eficiente din acest punct de vedere.

Comunicarea ascendenta. Comunicarea nu este completa atunci cand lipseste latura sa ascendenta. Prin comunicarea descendenta salariatii sunt suprainformati, dar acest lucru nu inseamna ca ei sunt bine informati. Lipsa unui retur al informatiilor, a unui feed-back, linsa mijloacelor de exprimare la salariati inseamna tot atatea restrictii in calea comunicarii.

Informarea ascendenta presupune existenta unui sistem de mijloace prin intermediul caruia sa se poata solicita si/sau primi parerile salariatilor in legatura cu o decizie sau cu un obiectiv oarecare, a unui flux de informatii care va permite cunoasterea nevoilor, a preocuparilor, aspiratiilor si propunerilor personalului.

Suprematia indelungata a comunicatiei descendente a facut ca realizarea comunicatiei respectiva sa nu fie deloc usoara. Pentru a fi eficienta aceasta comunicare nu trebuie realizata ad-hoc, ci trebuie insistat asupra bunei functionari a instrumentelor de care se dispune in acest sens: anchetele de opinie, cutia cu idei sau sugestii, intrebari scrise adresate conducerii etc.

Anchetele de opinie reprezinta calea cea mai utilizata pentru dezvoltarea comunicarii ascendente in intreprindere. Avand avantajul ca pot fi folosite periodic sau ori de cate ori este nevoie, anchetele pot oferi informatii diverse asupra starii de spirit si a opiniilor salariatilor in ceea ce priveste modul in care cunosc obiectivele intreprinderii, a felului in care sunt tratati de catre superiorii lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate in ultimul timp, asupra gestiunii etc. Anchetele de opinie permit o mai buna cunoastere a mediului psihosocial al intreprinderii si sunt utile si la elaborarea unei politici de comunicare. ' .

Cutia cu idei sau sugestii. Desi se considera ca nu mai prezinta un interes deosebit datorita aparitiei cercurilor de calitate si a altor grupuri in care ideile se exprima prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se pastreaza inca in toate intreprinderile, deoarece exista multi inovatori solitari. Pentru a beneficia de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime in functie de importanta si de utilitatea lor pentru intreprindere.

Intrebari adresate conducerii intreprinderii. Un astfel de procedeu poate sau nu sa fie adoptat si formalizat de catre intreprindere, care are prilejul unei analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care apar in interior si la care urmeaza sa se raspunda fie individual, fie in general.

3. CERCURILE DE CALITATE

Cercul de calitate reprezinta un grup de 6-8 colaboratori din intre­prindere, care pot sau nu sa apartina unui singur sector de activitate si care, sub conducerea unui animator, se intrunesc periodic pentru a cauta si propune solutii creative, vizand sa amelioreze calitatea ansamblului prestatiilor la care participa. Mai precis membrii cercului de calitate pot sa provina dintr-un atelier de productie, dintr-o sectie, dintr-un compartiment functional, sau pot face parte din compartimente diferite, daca au preocupari comune. Liderul grupului poate fi seful unui compartiment, in cazul cand grupul este omogen, sau poate fi ales, atunci cand componenta grupului este eterogena.

Una dintre regulile de baza ale cercurilor de calitate o reprezinta partici­parea si retragerea liber consimtita a membrilor sai. Metodologia utilizata pentru rezolvarea gamei largi de probleme pe care si le propune este destul de complexa (brainstorming, metoda cauza-efect, tehnica Little, concasajul etc.) si ea impune un stagiu de formare a membrilor cercului.

Pentru ca intreprinderea sa-si asigure bazele propriei perenitati si dinami­ca dezvoltarii, singurele sale sanse constau in capacitatile sale de a comunica si de a inova in toate cele patru domenii principale de activitate, respectiv tehnic, comercial, economic si social. Un raspuns satisfacator in acest sens il ofera infiintarea cercului de calitate, ale caror obiective sunt urmatoarele[2]:

- obtinerea cresterii nivelului de calitate a ansamblului prestatiilor intre­prinderii;

- intretinerea si dinamizarea potentialului de creativitate, de inovare si de rezolvare a problemelor;

- satisfacerea simultana a asteptarilor, cerintelor si motivatiilor partene­rilor externi si a personalului propriu.

Cercurile de calitate imbunatatesc comunicatiile in intreprindere prin promovarea muncii in grup, prin dezvoltarea motivatiei personalului. Ele favorizeaza cresterea potentialului individual prin dinamizarea relatiilor intre sefi si subordonati, permit ameliorarea conditiilor de munca, sporirea productivitatii prin reducerea rebuturilor, imbunatatirea structurilor etc.

Se poate pune problema daca prin infiintarea cercurilor de calitate se creeaza o noua structura a intreprinderii, care poate pune in pericol organi­zarea existenta. Dupa cum s-a anticipat putin mai sus, cercurile de calitate imbunatatesc structura existenta prin aparitia bine organizata si motivata a unor grupuri informale care au obiective comune cu ale intreprinderii. Res­ponsabilii lor sunt in majoritatea cazurilor sefii de compartimente, iar hota­rarile cercurilor urmeaza sa fie prezentate conducerii si aprobate de acestea.

Practica functionarii cercurilor de calitate a pus in evidenta necesitatea respectarii unor principii, a unor reguli de care depinde reusita implementarii acestor instrumente:

- principiul permanentei grupului (al neintreruperii activitatii sale);

- alegerea problemelor de analiza de catre grup;

- adoptarea unui demers tip de functionare;

- principiul periodicitatii sedintelor;

- numirea responsabilului cu infiintarea si functionarea cercurilor de calitate din intreprindere:

- prezentarea propunerilor proprii la conducere.

Principiul permanentei presupune continua existenta a grupului, desi optiunea de primire a membrilor sai, consecinta a voluntarismului participarii, presupune retragerea sau intrarea benevola a oricarei persoane. Logica unui astfel de principiu se explica prin investitiile in domeniul formarii personalului din cadrul cercului de calitate, investitii care s-ar pierde in cazul desfiintarii sale, si prin faptul ca randamentul optim nu poate fi obtinut decat dupa o anumita perioada de timp. Or, o activitate fractionata a cercurilor de calitate nu se poate desfasura cu o eficienta ridicata.

In ceea ce priveste alegerea problemelor ce urmeaza a fi analizate in cadrul cercurilor de calitate, se considera ca membrii grupului trebuie sa hotarasca in acest domeniu. Acest lucru este evident, pentru ca grupul acopera, din punct de vedere organizatoric, un compartiment sau o veriga bine determinata a- structurii organizatorice si cunoaste bine problemele cu care se confrunta aceasta.

Nu pot fi excluse parerile unor conducatori, sau ale unor responsabili ierarhici, mai ales atunci cand implementarea cercurilor de calitate se afla in fazele de inceput, sau potentialul maxim al acestora nu a fost inca atins. Influentele acestora trebuie sa se opreasca inca la faza de sugestie a unor problematici, alegerea propriu-zisa revenind membrilor grupului.

Obiectivele cercurilor de calitate sunt deosebit de importante pentru activitatea unei intreprinderi, deoarece urmaresc ameliorarea rezultatelor sale. Actiunile intreprinse in cadrul acestor cercuri presupun parcurgerea etapelor rationamentului logic ce se regasesc in orice demers de cercetare stiintifica (fig. 4):

- identificarea problemelor care corespund sectorului organizatoric al cercului;

- alegerea problemei de studiat;

- analiza problemei studiate;

- cautarea solutiilor si alegerea celei mai favorabile variante;

- experimentarea noii solutii alese;

- evaluarea rezultatelor punerii in aplicare a noii solutii;

- prezentarea la conducere;

- decizia de aplicare a solutiei;

- aplicarea in practica si urmarirea solutiei adoptate.

Activitatea cercurilor de calitate impune o urmarire continua a proceselor de munca si a factorilor implicati in realizarea productiei. Sarcinile personalului din grup pe aceasta linie presupun eforturi suplimentare, eforturi la care trebuie sa subscrie si intreprinderea.

Pentru ca activitatea sa fie eficienta, sedintele trebuie sa fie programate periodic, la una sau doua saptamani, in timpul programului zilnic de lucru. Atat periodicitatea intalnirilor, cat si durata discutiilor (se considera ca 1-2 ore sunt optime pentru o sedinta) trebuie stabilite prin consens, sau prin majoritatea votului membrilor cercului de calitate. Sedintele periodice permit sa se traga concluzii asupra sarcinilor indeplinite de fiecare membru al cercului, asupra stadiului activitatii de ansamblu, asupra sarcinilor si obiectivelor viitoare.

Promovarea cercurilor de calitate a intampinat dificultati nebanuite atat in America de Nord cat si in tarile europene occidentale, datorita sistemului de conducere, care a pus accentul pe organizarea stiintifica a activitatilor intreprinderii.

Mentalitatile unui astfel de sistem au fost in contradictie cu libertatile acordate cercurilor de calitate, ceea ce a condus la aparitia unei noi functii, a unei "semiprofesii' in cadrul intreprinderilor interesate: responsabilul cu infiintarea si functionarea acestora. Rolul acestui responsabil este triplu: de a asigura infiintarea cercurilor de calitate in cadrul intreprinderii, de a le asigura functionalitatea si de a generaliza utilizarea lor in toate sectoarele de activitate.

Responsabilul cu implementarea asigura legatura dintre cercurile de calitate din intreprindere si conducere, dintre cercurile respective si alcatuieste, impreuna cu animatorii, planurile de formare pe o perioada oarecare. Nu trebuie subapreciat nici rolul sau de consiliere atat pe langa cercurile de calitate, cat si pe langa conducere.

Cercurile de calitate reprezinta grupuri informale care trebuie sa amelioreze eficacitatea structurii intreprinderii. Structuri informale pozitive, cercurile de calitate inainteaza conducerii propuneri bine fundamentate, care atesta rolul lor important in cresterea performantelor intreprinderii.