Analiza diagnostic a sistemului managerial - Directia de Targuri si Expozitii
Camera de Comert si Industrie Arges
CAPITOLUL I
1.1 Prezentarea generala institutiei
Camera de Comert si Industrie Arges, prin caracterul sau public si economic, are drept scop satisfacerea directa si individuala a particularilor.
In raport cu serviciile publice administrative acest stabiliment se afla intr-o relatie pur statutara, in timp ce cu serviciile publice oferite de institutiiile private se afla intr-o relatie strict contractuala.
Camera de Comert si Industrie Arges este o structura teritoriala autonoma si neguvernamentala, componenta a Sistemului Cameral.
C.C.I Arges si-a propus sa promoveze prin activitatea sa dezvoltarea economica locala .
De la reinfiintare in 1990 C.C.I Arges prin dinamismul activitatii sale a reusit sa se constitue:
-o prezenta activa in sustinerea operatorilor economici
-un partener coerent si de informare operativa pentru toti membrii sai
-un factor de implicare activa in dialogul cu administatia centrala si locala
-o prezenta importanta la actiuni pe plan national dar si international
-sprijin constant pentru IMM
- un viitor patener al Scolii Romane de Afaceri.
1.1.1 Legalitate, conditii actuale de functionare
Camera de Comert si Industrie s-a constituit ca institutie publica in 1864, baza legala de infiintare o constitue legile de organizare ale Camerelor de Comert si Industrie din 30 septembrie/12 octombrie 1864.
Pe baza aceastei legi isi va incepe
activitatea si Camera de Comert din regiunea Arges in 1866. Sediul central era situat in
Prima expozitie, cu profil economic, va fi fost organizata in1881.
La sfarsitul secolului nouasprezece Camera de Comert isi consolideaza propriul sistem de credit prin 'Banca de Comert si Industrie'. La inceputul secolului trecut se infiinteaza si primele scolii de comert in regiunea Arges.
Dupa al doilea razboi mondial activitatea Camerei se diminueaza ca mai apoi, urmare a legii de nationalizare din 1948, aceasta sa inceteze in totalitate prin desfiintarea institutiei.
De abia in iulie1990 Camera de Comert si Industrie se reinfiinteaza pe baza decretului lege 139/1990 asa cum numarul mare de firme de stat si particulare o impunea implicit .
In prezent Camera de Comert si
Industie isi concentreaza activitatea la
nivelul judetului Arges intr-o permanenta cooperare cu toate componentele
Sistemului Cameral din
Prezentarea sistematica a serviciilor Camerei in sediul propriu - in incinta cladirii Casa Cartii, precum si la targurile interne ale C.C.I au consolidat imaginea publica a institutiei.
Camera de Comert si Industrie Arges are sediul principal in municipiul Pitesti Piata Vasile Milea nr.1.
Punctele de reper ale acestei institutii sunt:
telefon (+40)48-21 92 99
fax (+40)48-21 92 00; 21 26 50
E-mail add.:[email protected]
1.1.2 Integrarea in mediul ambiant
Camera de Comert si Industrie isi desfasoara activitatea de repezentare si de aparare a intereselor comunitatii de afaceri, promovand dezvoltarea economica si cea de afaceri a judetului Arges, conform reglementarilor legale si competentelor acordate de Consiliul de Administratie
Dar realizeaza si activitati colaterale necesare realizarii obiectivului sau principal, respectiv :
Directia de Targuri si Expozitii
Prezentare
In cadrul acestei directii am efectut stagiul de practica avand indrumator un cadru universitar: asistent.drd. Alina Profiroiu si un specialist in marketing din cadrul acestei sectiuni: ing. L Constantinescu.
Am considerat ca serviciul de Marketing este printre cele mai dinamice departamente din structura C.C.I Arges, care are intotdeauna nevoie de un sistem managerial flexibil adaptabil, de un management participativ si in acelasi timp responsabil.
Atributiile acestui departament sunt:
-- elaborarea de strategiei si politicii de marketing si integrarea acestora in strategia si politica globale a institutiei
-- prospectarea mediului ambiant intern si extern, si ulterior intocmirea prognozelor, studiilor de marketing care sa sustina elaborarea strategiilor si politicilor
-- stabilirea si reactualizarea programului de targuri pe o perioada determinata
-- derularea manifestarilor expozitionale, a activitatilor de promovare a institutiei in conformitate cu programul national al Sistemului Cameral, cu o tematica real fundamentata, cu specificul si caracteristicile mediului economic regional
-- transmiterea la C.C.I .R si obtinerea unui program national pentru corelarea tuturor activitatilor
-- atributii specifice pregatirii manifestarilor: stabilire a formei invitatiei, continut, adeziune contract, fisa catalog, reactualizare banca de date, contactare telefonica, centralizare adeziune -contract, urmarire executie catalog publicitate
-- amenajare standuri; intocmre plan releveu spatiu expozitie, urmarire montaj standuri si anexe, incheiere contracte si urmarire plata colaboratorilor
--desfasurare targ: solicitare si intocmire bazei de date despre firmele participante; derulare program publicitate solicitat -TV, radio, asigurare asistenta tehnica prin secretariatul C.C.I Arges, asigurare protocol intalnire oameni de afaceri, verificare si urmarirea incasarilor tuturor serviciilor asigurate expozantilor, intretinerea permanenta a dialogului intre Camera si expozanti
--inchidere targ: dezafectarea standurilor, predare standuri, mobilier dupa preluarea lor de la expozanti, efectuare plati colaboratori,analiza bilant economica financiar, intocmire raport de desfasurare targ ,strangerea documentelor si predarea cup.v la bibloteca serviciului, retagerea materialului publicitar.
-- evaluarea exigentelor si cerintelor pietei in domeniul organizarii si desfasurarii manifestarilor expozitionale, luad in considerare anumiti paramerii de calitate si competitivitate
CAPITOLUL II
2.1.1 Un nou concept organizatoric in cadrul C.C.I.Arges
In concordanta cu obiectivele si directiile strategice adoptate la Adunarea Generala din iunie 2000 si cu prevederile Colegiului de Conducere s-a incercat adaptarea mult mai coereanta la cerintele comunitatii de afaceri din judetul Arges.
Conducerea Camerei a adoptat un nou concept functional si organizatoric pentru punerea in valoare a fondului de informatii si activitati necesare initierii si dezvoltarii afacerilor in teritoriu. S-a creat un Centru pentru Dezvoltarea Afacerilor Arges proces inceput anul trecut si definitivat in martie 2001. Centrul initiaza si dezvolta activitati cum sunt: valorificarea produselor si serviciilor furnizate/prestate de Camera, informatii privind incidentele comerciale, analiza financiara Dun&Bradstreet, statistica afacerilor ,intermedieri si parteneriat in afaceri si investitii, consiliere pe probleme de tarife vamale, operatiuni import -export, protectia drepturilor de proprietate industriala, organizarea activitatilor de informare si asistenta pentru acces la finantari din surse extene si interne.
Esential in acest nou concept este realizarea de catre noul Centru a functiei de interfata intrea activitatile Camerei si factorii interesati de afaceri. Acesta structura organizatorica se constituie intr-un punct central din Camera, in care intreprinzatori romani si straini isi pot procura informatoii coerente, clare, specifice, dupa sistemul incetatenit in diverse tari sub denumirea de 'ONE STOP OFFICE'.
Pana in prezent in activitatea Centrului s-au consemanat o seama de rezultate:
cu privire la valorificarea produselor si serviciilor:
A. lansarea pe CD si Internet a catalogului Pro Business Arges
lansarea catalogului Parteneriat -integrare europeana
pregatirea conferintei 'E-Business in sud -estul Romaniei'
punerea la dispozitie a unui numar de peste 30 de membri ai unui pachet de servicii gratuite, furnizare de informatii si servicii de matchmaking
atragerea unor institutii de interes pentru comunitate de afaceri teritoriala si din strainatate pentru a deveni agent de distributie, pe baza de comision, a produselor si serviciilor Camerei
intensificarea unor colaborari permanente privind schimbul de informatii cu asociatiile internationale unde Camera este membra - EADP, WCN
B. cu privire la intermedieri si parteneriat in afaceri si investitii
participarea la Forumul National de Investitii -Bucuresti 2001
organizarea de seminarii pentru sprijinirea IMM cu temele:' C.C.I -IMM , parteneriat stimulente pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii'
C. cu privire la valorificarea ofertei imobiliare a Camerei s-a desfasurat o activitate sustinuta pentru:
-asigurarea suportului logistic necesar
-implementarea software- ului aplicativ pentru programarea si monitorizarea spatiilor si echipamentelor
-introducerea pe pagina Internet a Camerei a ofertei de spatii cu posibilitatea rezervarii directe a spatiilor si echipamentelor
inceperea actiunilor de promovare a salilor de conferinte si a pachetelor de servicii oferite prin realizarea unui pliant in care sunt prezentate ofertele de sali si echipamente ,serviciile, tarifele acestora si discount-urile acordate, lansarea unie campanii de publicitate personalizate.
2.1.2. Sistem organizatoric - prezentare generala
Avand in vedere desfasurarea stagiului de practica in cadrul serviciului de marketing este necesar descrierea structurii organizatorice de la acest nivel.
Directia de Targuri si Expozitii - componente ale structurii de management si executie:
vezi tabel
Structura organizatorica a Directiei de Targuri si Expozitii (ca de altfel a intregii
institutii ) are caracteristicile unei structuri staff and line, respectiv a unei
structuri ierarhic -functionale.
Criteriile principale in definirea acesteia au fost:
modul de compartimentare
natura relatiilor organizatorice
relatiile de centralizare - descentralizare
Principala caracteristica a acestui tip de structura organizatorica il reprezinta
specializarea functionala a componenelor structurale: compartimente si posturi.
Alta caracteristica il reprezinta specializarea managerilor si executantilor ,
fiecare avand aptitudini si competenta profesionala conturata intr-un anumit domeniu.
Pe de alta parte relatiile organizatorice sunt diversificate.
Ceea ce aduce nou conducerea Camerei in ultimii doi ani il reprezinta
flexibilitate a structurii organizatorice la mediul ambiant extern ca urmare a cretivitatii, inovatiei si puterii de adaptare a personalului institutiei, in special cel aflat la nivel superior managerial.
Astfel s-a diminuat caracterul birocratic caracteristic acestui tip de structura organizatorica.
I.Organizare structurala
In cadrul sistemului organizatoric alaturi de componenta procesuala se diferentiaza si o componenta structurala . Aceasta are o deosebita importanta in functionarea coerenta a intregului sistem managerial. Este in fapt cheia
unei structuri flexibile, adaptabile
unui management responsabil
indeplinirea obiectivelor de la cele individuale la la cele specifice si derivate
eliminarii birocratiei ca urmare a relatiilor organizatorice stabilite.
Componentele primare sunt:
postul
functia
compartimentul
nivelul ierarhic
ponderea ierarhica
relatiile organizatorice.
vezi fisa de post
In cadrul noului concept organizatoric conducerea Camerei a considerat in ultimii doi ani ca fiind prioritara definirea corecta a posturilor prin intermediul fisei de post si a descrierilor de functii.
Astfel in fiecare fisa de post au fost inscrise sarcinile, competentele, responsabilitatile dar si obiectivele individuale.
S-a incercat sa se mentina o dimensionare corecta, reala a fiecarei componente a postului in vederea eludarii posibilitatiilor de aparitie a unor disfunctionalitati.
Rezultatul acestei noi abordari (aspect care de cele mai multe ori a fost minimizat) l-a constituit cunosterea directa de catre fiecare titular de post a sarcinilor sale si implicit a autoritatii avute pentru realizarea acestora, dar si a responsabilitatiilor implicite.
Ca urmare de aici si pana la un management responasabil nu a fost decat un pas.
Se poate considera ca noua abordare manageriala a modului de organizare
a constituit in sens larg un mijloc de antrenare a personalului institutiei.
Pe de alta parte s-a incercat definirea reala a compartimentelor functionale si organizatorice. S-a redus numarul compartimentelor existente iar atributiile acestora au fost definite corent, in stransa relatie cu modificarile interne ale institutiei dar si cu oportunitatile ( sau amenintarile ) mediului ambiant.
De remarcat crearea unui serviciu de relatii internationale si a unui birou de integrare europeana ca urmare a oportunitatilor aparute in urma acclerararii procesului de adaptare la mediul extern si a dinamizarii procesului de aderare la structurile Uniunii Europene.
Noul concept organizatoric a implicat si reducerea nivelurilor ierarhice in contrast cu cresterea ponderilor ierahice.
Astfel structura organizatorica a capatat suplete, flexibilitate, iar prin modificare ponderilor s-a putut conslolida formula managementului participativ.
Relatii intre elementele componente ale structurii organizatorice.
Relatiile extene stabilite intre institutie si celelalte autoritati - administratia publica locala, administratia centrala sau intre institutie si agenti economici nemembrii ai CCIA ,organizatiile neguvernamentale s-au imbunatatit incepand cu anul 2000.
Dialogul cu administratia centrala si locala s-a remarcat printr-o implicare activa a institutiei. Astfel:
s-au identificat prioritati, oportunitati pentru imbunatatirea climatului de afaceri, in special la nivel local
s-au examint posibilitatile de dezvoltare a activitatilor de lobby in favoarea comunitatii de afaceri, inclusiv prin contacte sistematice cu parlamentari si alti reprezentanti ai autoritatilor locale
au fost sustinute interesele comunitatii de afaceri prin participarea presedintelui CCIA la Comisia Economica consultativa de pe langa Presedintia Romaniei si Ministerul Dezvoltarii si Prognozei etc
Relatiile organizatorice interne au fost dominate de relatiile de cooperare intre compartimentele institutiei.
Relatiile de autoritate au fost la randul lor modificate procentual prin: manifestarea relatiilor functionale in special ( privind furnizarea de indicatii metologice in ceea ce priveste conceperea si derularea unor activitati ) si mai putin a celor de tip ierarhic.
Prin introducerea noului concept de calitateTQM relatiile de control in acest domeniu au fost treptat inlocuite cu relatii de cooperare.
2.1.3. Analiza sistem organizatoric -studiu de diagnosticare
A . Pregatirea diagnosticarii
In acesta prima etapa am urmarit a asigura toate conditiile obiective pentru a putea realiza studiu de diagnosticare si ulterior reproiectarea sistemului organizatoric
- resurse informationale - materialul pus la dispozitie de domnul L.Constantinescu, director ddepartament marketing, la care se adauga observatiile personale in urma stagiului de practica efectuat
-- resurse umane - student Carmen Radu impreuna cu asisr. dr. Alina Porfiroiu indrumator de proiect
a) Configuratia echipei de diagnosticare :
- ing Mircea Socaciu component al departamentului Marketing din cadrul Directiei de Targuri si Expozitii
- student Carmen Radu
b) precizarea tipului de diagnosticare
Studiu de diagnosticare partiala
c) delimitarea domeniului supus investigatiei
Componentele structurale si procesuale ale sistemului organizatoric
d) perioada
pe parcursul anilorr 2000- 2002 , odata cu efectuarea celor doua stagii de practica in cadrul institutiei
f) stabilirea instrumentarului de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor:
- studiul documentelor
-- observarea directa
g ) obiectivul diagnosticarii
reproiectarea, la nivel teoretic, a sistemului organizatoric in concordanta cu conceptele manageriale si tendintele din managementul public in special.
B. Sistemul de management - componenta organizatorica
Analiza
1.Analiza caracteristicilor dimensionale si functionale :
Se poate concluziona din datele prezentate in proiect si din anexele acestuia :
compartimentele Directiei de Targuri si Expozitii sunt supradimensionate ca numar. Este vorba de 4 compartimente in cadrul unei directii teritoriale .
Pe de alta parte departamentul de organizare este in fapt un 'izomer ' al compartimentului 'mama' din departamentul de management . Aceata supra dimensioneaza componentele structurale ale CCIA.
2. Analiza activitatiilor implicate in realizarea obiectivelor:
Se desfasoara activitati ce nu fac in mod direct obiectul acestei directii - compartimentul de resurse umane nu ar trebui sa fie element al activitatii desfasurate de DTE. Pe de o parte este o dublare a activitatii desfasurate de compartimentul respectiv din departamentul de management. Iar pe de alta parte implica o risipa de resurse umane, financiare. Se pune problema si locatiei. Spatiul in care CCIA este deja un spatiu supraevaluat.
Activitatea depusa de o asemenea componenta a DTE, tinind cont si de tipul de instituie ( stabiliment public ) poate fi interpretata si ca o metoda de presiune , constrangere asupra personalului. Un aspect al motivarii negative
3.Analiza incadrarii cu personal:
Sistemul organizatoric se caracterizeaza la ninelul acestei directii:
- supradimensionarea din punct de vedere al numarului de personal. Este vorba de 57 de angajati in cadrul unei directii teritoriale, in conditiile existentei a inca doua departamente.
-- ponderea personalului de management este in raport cu ponderea personalului de executie este de 3.6 ( respectiv 15 persoane cu functii de conducere si 42 de persoane cu functiide executie)
-- nivelul ierarhic este de 4. Ponderea ierarhica este de 4 sau 3, iar ponderea personal executie / personal de conducere de 3.6
Din punct de vedere managerial, conceptual, ar trebui ca ponderea ierahica sa fie cat mai mare si nivelul ierarhic cat mai mic. Ceea ce in practica institutiei nu se intampla.
-- de asemenea se observa si ponderea ridicata a managerilor aflati pe acelasi nivel ierarhic- directori de departament 4. Comparativ cu ponderea managerilor aflati pe un nivel ierarhic mediu- 3 sau 4 sefi de serviciu( sau birou)
C. Depistarea cauzala a punctelor forte si slabe
Puncte Forte
Constituirea unui compartiment in care este abordata imaginea institutiei.
Termen de comparatie:anul 2000
Cauze : o lipsa de transparenta a activitatii institutiei
Asocierea termenilor de imobilitate, birocratie, trafic de influenta ca urmare a caracterului sau de stabiliment public
Implicatii: Comunicarea si imaginea au fost elemente pana nu demult eludate in structura manageriala a institutiilor in ultimii 10 ani. Necesitatea unui contact direct, dinamic atat cu membrii sai dar si alti agenti economici, organizatii neguvernamentale au impus o imbunatatire a comunicarii, o depasire a barierelor de limbaj, contextuale.
.Serviciu special pentru dialogul cu administratia centrala si locala in special
Termen de comparatie -anul 2001.
Cauze -necesitatea adaptarii continue a activitatii institutiei la mediul ambiental , destul de contorsionat in urma deciziilor, hotarariilor locale sau de la nivel central in ceea ce priveste legislatia
lmplicatii. Desi la prima vedere ar parea un non sens functionarea acestui birou in conditiile statutului de stabiliment public, infiintarea sa a reusit identificarea reala, in timp util a oportunitatilor, prioritatilor sau amenintarilor pentru climatul de afaceri
Pe de alta parte CCIA prin acest contact direct si-a putut dezvolta activitatiile de lobby in favoarea comunitatii de afaceri
Au fost sustinute in mod concret, fara distorsionari punctele de vedere si propunerile formulate de DTE catre factorii puterii.
Aparitia in servicul de prospectare piata a unei echipe ce se ocupa in mod concret de prospectarea pietei externe.
Termen de comparatie : 1998
Cauze : Ca urmare a oportunitatilor manifeste din mediul ambiental extern
Impicatii: Posibilitatea directiei de a stabilii contacte si cu Camerele de Comert din alte tari, la nivelul organizarii de targiri si expoziti in in favoarea comunitatii de afaceri teritoriala.
S-au putut derula proiectul de parteneriat ABC - DIHT ( asociatia Camerelor de Comert si Industrie din Germania ) pe durata 2001-2003 , de aici rezultand : asistenta pentru oamenii de afaceri din regiune, posibilitatea de participare la manifestari expozitionale germane.
ezvoltarea acestei activitatii in cadrul serviciuli de prospectare piata a dus impicit la derularea unor strategii SO.
.Modul de configurare al documentelor organizatorice.
Termen de comparatie - anul 2001.
Cauza - angajarea in compartimentul de resurse umane a unor specialisti in domeniul resurselor umane dar si cu competemte, abilitati manageriale.
Implicatii. Lipsa de confuzie intre atributii si sarcini ( primele la nivel de compartiment si celelalte la nivel individual )
Constientizarea asocierii sarcinilor atat cu autoritatea necesara indeplinirii acestora dar si cu responsabilitatile implicite. Astfel s-a dezvoltat un management responsabil in lipsa confuziior concepuale de la nivelul personalului.
Dezvoltarea relatiilor de reprezentare si a celor de colaborare.
Termen de comparatie - anul 1999
Cauza. la nivel ierarhic superior au fost angajati functionari cu competenta manageriala dublata de abilitati profesionale
Implicatii. Inlaturarea caracterului birocratic al relatiilor interne. Amplificarea coloborarii intre componente fie din cadrul aceleiasi directii fie la nivelul instituriei. Deci o flexibilitate a sistemului organizatoric. Si in plus, dezvoltarea creativitatii la nivelul personalului
Oportunitati
Uniunea Europeana
--- s-au elaborat strategii generale si specifice luind in considerare si procesul de integrare si adaptare la structurile euroatlantice - Uniunea Europeana, tari membre CSI,
--- cooperarea in cadrul unor prgrame si actiuni de organizare a manifestarilor expozitionale. Implementarea unor programe comunitare IBD- Germania, Euro - in Consult Italia, INTEREG III- Grecia si HEPO Grecia
--- participarea la forumul de afaceri cu reprezentanii danezi - februarie 2001
--- organizarea unor reuniuni a oamenilor de afaceri romani si belgieni in vedera promovarii sectorului textil si produselor de mobila
Pentru promovarea in afaceri a comunitatii locale , la cererea unoe operatori economici s-au desfasurat 6 simpozioane in ultimii doi ani in colaborare cu camere de comert belgiene si finlandeze, datorita activitatii intense a compartimentului de relatii internationale.
Puncte Slabe
. Numarul compartimentelor intr-o directie
Termen de comparatie:
Cauza: Pe de o parte ar putea fi considerata amplificarea activitatii DTE. Dar aceasta nu justifica dublarea unor compartimente la nivelul directiei.
Impicatii: diminuarea ponderilor ierarhice, accentuarea caraterului birocratic al structurii ierarhice. Lipsa de flexibilitate a sistemului. Modificari negative la nivelul sistemului informatic al institutiei.
Lipsa unei concordante intre titularii posturilor de executie si a celor de executie.
Ponderea personalului de management in raport cu ponderea personalului de executie este de 3.6 ( respectiv 15 persoane cu functii de conducere si 53 de persoane cu functiide executie)
Nivelul ierarhic este de 4. Ponderea ierarhica este de 4 sau 3 , iar pondera personal executie / personal de conducere de 3.6
Din punct de vedere managerial, conceptual ar trebui ca ponderea ierahica sa fie cat mai mare si nivelul ierarhic cat mai mic. Ceea ce in practica institutiei nu se intampla.
De aici si caracterul birocratic. Predomina relatiile de autoritate de tip ierarhic, ca urmare indreparea inspre o viziune autocratica, fuga de raspunderea, diminuarea creativitatii si motivarii pozitive.
Lipsa permanentei manageriale.
Desi s-au conturat 4 departamente in cadrul directiei cu incarcarea impicita a numarului functionarilor de conducere, nici o persoana nu a fost desemnata a fi director adjunct al DTE.
Impicatii. Inexistenta unui inlocuitor al managerului poate afecta permanenta managementului.
Pondera ierahica la nivel comparabil, cu nivelul ierarhic
Termen de comparatie. anul 2001
Cauze. amplificarea numarului departamentelor in cadrul instututiei si implicit a unor servicii .
Impicatii. o pondere ierahica ( 3 sau 4 ) comparabila cu nivelul ierarhic(4) nu da suplete structurii organizatorice. Acesta duce nu doar la lipsa de flexibilitate dar si de adaptare a sistemului, la o diminuare a vitezei de reactie in fata unor oportunitati sau amenintari.
% persistenta confuziei intre notiunea de serviciu si birou.
Recomandari - perfectionarea sistemului organizatoric
O redimensionare a departamentelor directiei in functie de specificul activitatii- organizarea de manifestari expozitionale.
a) Nu se justifica desfasurarea unor activitati din domeniul resurselor umnane in aceasta directie, atata timp cat exista un compartiment specializat in departamentul de management.
b) Delimitarea intre relatiile internationale si relatiile cu Uniunea Europeana nu este o solutie organizatorica in contextul unei institutii locale. Se pot acoperii ambele domenii in cadrul aceluiasi compartiment luind in considerare structura teritoriala a institutiei.
Determinarea necesarului de personal per total si in ceea ce priveste structura profesionala. Un numar de 57 de functionari in cadrul unei singure directii o pot considera ca o risipa de resurse umane si financiare.
Implicit o lipsa de flexibilitate si la nivelul celorlate componente ale sistemului managerial.
Determinarea necesarului de posturi si functii. Incadrarea personalului in conformitate cu cerintele postului si eliminarea traficului de influenta. In special in a incarca sistemul cu personal cu pregatire medie - 42 din numarul total .
CAPITOLUL II
2.2.1 Sistem informational - prezentare generala
Sistemul informational, componenta importanta in managementul institutiei, are impact direct asupra sistemelor decizional si organizatoric.
Acest sistem cuprinde date, informatii referitoare la : membrii Camerei, membrii Sistemului Cameral , manifestarile expozitionale nationale dar si internationale, componentele de baza ale Camerei, informatii in ceea ce priveste propria structura constituie in circuite si fluxuri informationale.
In ultimii 3 ani la nivelul C.C.I Arges s-a pus accentul pe calitatea infomatiilor.Calitate data de dinamismul acestora, oportunitatea, realitatea, multilateralitatea, siguranta si precizia lor. S-a avut de asemenea in vedere atenuarea si /sau eliminarea cauzelor ce provoaca disfunctionalitati.
Disfunctiunalitatile intalnite frecvent la nivelul Camerei au fost
distorsiunea, data de diferentele de pregatire a persoanelor implicate in transmiterea informatiilor dar si
supraincarcarea circuitelor informationale.
Asfel s-a trecut la eliminarea acestor deficiente prin:
-implicarea directa a personalului specializat, antrenat in aceasta directie prin training in culegerea informatiilor
-respectarea caracterului piramidal al informatiilor si trainingul personalului Camerei pentru a adopta 'tehnica bradului 'in consolidarea informatiilor
- dotatrea cu tehnica de calcul adecvata
2.2.2 Sistemul informational propriu al C.C.I - evolutie
Din punct de vedere informatic activitatea Camerei din ultimul an s-a axat pe intarirea sistemului informational propriu. Acest sistem a suportat imbunatatiri prin:
dezvoltarea si intretinerea aplicatiilor penru domeniu financiar contabil
reproiectarea aplicatiilor suport pentru finantati din surse si programe externe
reproiectatrea alpicatiei privitoare la membrii Camerei
dezvoltarea aplicatiei de evidenta a spatiilor proprii de inchiriat
Pentru o mai buna informare si comunicare intra-orgazitionalaa fost dezvoltata reteaua interna a Camerei prin care informatiile cele mai actuale si de interes sunt prezentate
in timp real si in format electronic.
In mod asemanator, in vederea cresterii eficientei si a flexibilitatii actelor de informare/consultare/luare a deciziilor s-au dezvoltat:
In planul asigurarii de solutii electronice penru dezvoltarea afacerilor si promovarea comunitii de afaceri s-a actionat prin:
A. Relatiile ca apar intre compartimentele directiei
Relatiile organizatorice care definesc raporturile intre posturi si compartimente, intre posturi, dar si intre compartimente caracterizeaza nu doar sistemul organizatoric.
Efectul stabilirii acestora se contureaza si in modul de functionale al componentei informatice a sistemului managerial al institutiei.
Exemple
1.Relatii de cooperare intre departamentele directiei :
Compartimentul de marketing si departamentul de cercetare / dezvoltare din cadrul directiei
scopul acestei colaborari este redactarea catalogului Parteneriat - Integrare Europeana in forma litografiata si in format digital .Este al doilea an in care asemenea material publicitar este realizat
OBS. sunt relatii de colaborare stabilite intre compartimente amplasate pe acelasi nivel iertarhic, pentru realizarea unei situatii informationale complexe
2. Relatii de cooperare intre compartimente din directii diferite.
vezi . decizia de a se organiza conferinta 'e- Business' in care compartimentul de marketing al DTE va colabora cu compartmentul financiar - contabil al departamentului de management si cu departamentul de strategii si politicii din cadrul propriei directii.
3. Relatii de autoritate de tip ierarhic
ex intre titularul postului de sef serviciu organizare si desfasurare manifestari expozitionale si personalul cu functii de executie in vederea realizarii unei situatii informationale cu privire la numarul agentilor economici participantii la expozitia Construct 2002 , caracteristicile acestora.
4. Relatii de autoritate de tip functional intre departamentul marketing al DTE si serviciul administrare patrimoniu din cadrul departamentului administrativ al aceleiasi directii . Scopul il reprezinta indicatiile metodologice in ceea ce priveste concesionarea spatiilor penru desfasurarea manifestarilor expozitionale. Se tine cont de tipul agentului economic- membru sau nu al CCIA, cuantumul taxei platite pentru participarea la manifestarea expozitionala etc.
B. Documente realizate in cadrul departament cercetare / dezvoltare
Serviciul programe/ planificare/ prognoze
B.1. Intocmirea listei de documente informationale difuzate vezi tabel
B.2. Stabilirea circuitelor informationale ale documentelor utilizate
B.2. Stabilirea circuitelor informationale ale documentelor utilizate
Comanda sau contract
Se intocmeste pentru prestarea serviciilor, in doua exemplare, redactare in scris . Un exemplar este inaintat la registratura si un altul la furnizor. Termenul de predare nu este obligatoriu, ci in functie de necesitatea institutitei de a-i fi onorata comanda. Asupra
acestui document isi da avizul seful serviciului de contabilitate dupa ce documentul respectiv a fost trimis la serviciul contabilitate. Urmeaza ca pe baza acestui document,
cererea sa fie aprobata de catre directorul Directiei Targuri si Expozitii, de catre seful
serviciului contencios administrativ din cadrul aceleiasi directii si de catre ordonatorul principal de credite, in acest caz vicepresedintele CCIA.
Arhivarea documentului aprobat se face la serviciul contabilitate. In urma sa se redacteaza un referat de disponibilizare a resurselor fiscale si un document de deschidere credite bugetare.
Cerere de admitere la finantarea investitiilor
Se intocmeste pentru efectuarea platilor dupa aprobarea listei cu obiective investitionale. Se intocmeste in 3 exemplare, chiar a doua zi dupa aprobare. Un exemplar va merge la registratura departamentului, celelate doua la serviciul contabilitate unde dupa primirea vizei de aprobare, un exemplar va fi transmis la trezorerie. Documentele sunt aprobate si de catre ordonatorul principal de credite, vicepresedintele CCIA si de catre director compartiment contabilitate .
Dupa aprobarile respective un exemplar va ramane la contabilitate si un altul aprobat de Trezorerie la serviciul contabilitate al acestei institutii.
Cerera de admitere si comanda /contract au urmatorul traseu(schematic)
Intrare _ registratura departament - registratura departament economic - departament economic, biroul de evaluare al contractelor economice- sef departament economic- serviciul juridic/ contencios al departamentului cercetare dezvoltare-departament cerct/ dezvoltare, director.
Nota justicativa pentru solicitarea sumelor din bugetul institutiei
Este un document cu caracter justificativ pentru cheltuielile implicite realizarii obiectivelor derivate sau celor fundamentale. Se intocmecte numai la cerere in 3 exemplare,de catre specialistii din departamentul ce se implica in realizarea investitiei respective, specialisti cu functie de conducere si pregatire in general economica. Un exemplar ramane la departamentul respectiv , ca loc de arhivare, un altul la compartimentul buget al institutiei si un al treilea la directorul DTE. Se redacteaza numai in primele doua zile de la solicitarea sa .
Raport
Este un document care se intocmeste in urmatoarele situatii: schimbarea locului de munca in cadrul institutiei dintr-un compartiment in altul sau in afara institutiei, avansare in functie, incetarea contractului de munca. In cazul studiat s-a intocmit ca urmare a numirii in functia de conducere a unei alte persoane. Se intocmeste in 3 exemplare , se radacteaza in scris neexistind o forma tipizata.
Este intocmit de catre seful servivciului de resurse umane din departamentul de management al institutiei si transmis astfel: un exemplar ramane la dosarul personal, un altul la biroul de salarizare al serviciului si un al treilea in cadrul departamentului in care persoana isi va desfasura activitatea, la registratura pentru intocmirea dispozitiei de numire . Se redacteaza in maxim 3 zile de la decizia de numire in functie.
Proces verbal al comisiei de examinare
Acest document se intocmeste la numirea in functie, indiferent daca titularul postului detine o functie de conducerea sau de executie.
Intocmirea sa nu este obligatorie, insa a ramas in practica compartimentului de resurse umane de a intocmi acest proces verbal, in special in institutiile publice in care traficul de infuenta pentru ocupare posturilor se manifesta.
Se intocmeste la nivel ierarhic superior in cadrul compartimentului de resurse umane la sfarsitul procesului de selectie . Data limita pentru intocmirea trebuie sa incadreze in 3 zile de la terminarea acestei etape. Un exemplar va fi atasat la dosarul personal , un altul va fi inaintat biroului de salarizare al compartimentului si cel de-al treilea la departamentul in care isi va desfasura activitatea titilarul postului respectiv. Acesta in vederea intocmirii aceleiasi dispozitii de numire in functie.Viza de control pentru acest document va fi acordata in exculsivitate de catre comisia de examinare.
Stat de functii
Este un document care se intocmeste in mai multe exemplare. In cazul DTE in 6 exemplare pentru ca reflecta de fapt structura organizatorica a DTE. Acest document se intocmeste la nevoie si se completeaza de cate ori apar modificari in sistemul organizatoric.
In cazul analizat statul de functii va fi modificat, ca urmare a numirii unei persoane inntr-o functie de conducere - director de departament strategii si politici in cadrul DTE.
Documentul este intocmit de catre seful compartimentului de resurse umane intr-o forma tipizata.
Un exemplar al acestuia se afla la biroul de salarizare din cadrul acestui compartiment, altul in departamentul economic serviciul contabilitate. Este normal ca un exemplar al statului de functii sa se regareasca si cadrul fiecarei directii a CCIA.
Un alt exemplar se alfa la conducerea institutiei.
Termenul de predare de la data intoncmirii sau modificarii este de 3 zile. De asemenea si acest document este vizat de catre seful biroului de salarizare. Locul de arhivare se afla la registraturile compartimentelor unde isi are destinatia.
Stat de personal
Statul de personal are acelasi circiut ca statul de functii. Difera doar motivatia intomirii acestui document - stabilirea drepturilor salariale ale titularilor de post.
Ordin de deplasare
Se elibereaza cu o zi inainte de inceperea deplasarii, aceasta trebuie sa se desfasore in interes de serviciu.Ordinul de deplasare se intocmeste intr-un exemlar, in forma tipizata de catre directorul direciei DTE. Termenul de predare este a doua zi de la intocmire, respectiv in ziua inceperii deplasarii. Necesita o viza de control financiar preventiv fie a contabilului sef fie a sefului serviciului de contabilitate. Astfel dupa intocmirea acestuia de la registratura departamentului va fi transmis la depart. economic, birou contabilitate, urmand a se reintoarce in decursul unei zile. De obicei acest document se arhiveaza la serviciul de contabilitate.
Nota de plecare
Este un document care se intocmeste numai la nevoie, nu are caracter obligatoriu. Redactarea sa in forma scrisa se impune in special pentru a sustine necesitatea si oportunitatea deplasarii, daca aceasta ar repezenta un consun mare de resurse funanciare. Se intocmeste in doua exemplare de catre birou resurse umane- organizare, un exemplar va fi transmis nivelul superior managerial al departamentului in care salariatul isi desfasoara activitatea iar celalalt la departamentul economic, serviciul de contabilitate, unde de altfel se si arhiveaza. Termenul limita de intocmire este a doua zi dupa decizia ce determina deplasarea functionarului.
Nota de transfer
Este un document redactat in scris, nu tipizat cu ocazia transferului. In cazul deciziei discutate in proiect cu ocazia deplasarii la un program de trainig a dnei. Diana Pop. Aceasta deoarece pe parcursul progamului de pregatire, functinarul desfasoara si o activitate similara postului sau in insituitia in care se desfasoara trainingul si in
Este intocmit in trei exemplare de catre managerul de nivel ierahic superior din cadrul departamentului de resurse umane, in maxim doua zile de la data transferului. Un exemplar va fi trasmis unitatii la care se face transferul, un altul va fi inmanat functionarului, iar cel de-al treilea va fi transmis biroului de salarizare din cadrul compartimentului de resurse umane. Aici va fi si locul de arhivare al documentului.
Este un document cu destinatie atat interna cat si externa.
2.2.3 Analiza diagnostic a sistemului informational
1. Pregatirea diagnosticarii
In acesta prima etapa am urmarit a asigura toate conditiile obiective pentru a putea realiza studiu de diagnosticare si ulterior reproiectarea sistemului infrmational
- resurse informationale- materialul pus la dispozitie de domnul Ion Mustatea director departament administrativ, la care se adauga observatiile personale in urma stagiului de practica efectuat
-- resurse umane - student Carmen Radu impreuna cu asist. dr. Alina Porfiroiu indrumator de proiect
a) Configuratia echipei de diagnosticare :
-- ing Gabi Deleanu component al dserviciu informare/statistica
-- student Carmen Radu
b) precizarea tipului de diagnosticare
Studiu de diagnosticare partiala
c) delimitarea domeniului supus investigatiei
calitate informatiilor, fluxurile, circuitele informationale; tipul procedurilor, tipul mijloacelor de tratare a informatiilor
d) perioada
pe parcursul anilorr 2000 - 2002, odata cu efectuarea celor doua stagii de practica in cadrul institutiei
f) stabilirea instrumentarului de culegere , inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor:
- studiul documentelor
g ) obiectivul diagnosticarii
reproiectare, la nivel teoretic, a sistemului informatic in concordanta cu conceptele manageriale si tendintele din managementul public in special.
2.Prezentare sistemului informational existent -analiza
Sistemul informational al institutiei se caracterizeaza prin:
Informatii afate intr-un dinamism continuu, orale, scrise in cea mai mare parte si audiovizuale.
In general aceste informatii sunt bidirectionale, circula atat de jos in sus cat si de sus in jos. Dar si informatii ce se vehiculeaza orizontal, in special cele audiovizuale.
Din punct de vedera al gradului de prelucrare dominante sunt cele intermediare aflate in diferite stadii de prelucrare.
Provenienta informatiilor este predominant exogena, ca urmare a specificului de activitate al institutiei. Este o interfata intre comunitatea de afaceri , contextul administrativ si mediul economic international.
Tratarea informatiilor se organizeaza in special sub forma de evidenta contabila date fiind aspectele economice ale activitatii institutiei. Modul de organizare - statistic - cu un caracter postoperativ , pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor este intalni. Dar acesta monitorizare nu are totusi influenta asupra functiei decizionale a sicstemului
Procedurile informationale se disting printr-un grad ridicat de formalizare.
Mijlocele de tratare a informatiilor sunt in ultimul timp automatizate.
3.Depistarea cauzala a punctelor forte si a punctelor slabe
Puncte Forte
Varietatea informatiilor vehiculate prin transmiterea acestora atat ascendent, descendent, cat si orizontal.
Termen de comparatie:
Cauze: stilul de management autoritar fiind inlocuit cu unul de tip participativ care a inteles inlaturarea barierelor si eludarea aspectelor birocratice.
Implicatii: a) viteza de adaptare si de raspuns la oportunitatile / amenintarile medilui ambiant
b) transparenta in comunicare
c)motivarea pozitiva a personalului prin incitarea la creativitate, simtul responsabilitatii
Predomina mijloacelor automate de tratare a informatiilor
Termen de comparatie : anul 2000
Cauze : noua forta manageriala si angajarea de specialisti tineri IT
Implicatii : a) viteza mare de prelucrare, siguranta in prelucrarea informatiilor.
b) imbunatatire imagine institutie
c) motivare personal prin diminuarea rutinei, reducerea relatiilor informale
Abordarea modulara a sistemului informatic - elemente bine definite cu autonomie operationala
Termen de comparatie: idem
Cauza: asemanator primelor doua aspecte pozitive
Implicatii : flexibilitatea si adaptarea rapida a sistemului
Dezvoltarea si intretinerea
-- aplicatiilor soft in domeniul financiar - contabil
-- aplicatiilor de evidenta a spatiilor de inchiriat
-- aplicatiilor suport pentru finantari din surse externe
-- aplicatilor referitoare la membrii CCIA
Strategii SO ( max - max): utilizarea punctelor forte pentru a valorifica oportunitatiile
- proiectarea software -ului pentru catalogul electronic pe CD - puternic instrument de marketing
- realizarea a) catalogului Parteneriat - integrare Europeana in forma digitala
b) catalogului Manifestari expozitionale in 2002, pe CD si prezentarea pe Internet
-- imbogatirea sistemului informational din punct de vedere tehnic si conceptual in baza unui acord intre CCIA si CCI Germania DIHT
Puncte Slabe
1 Calitatea informatiilor- sub aspectul-sintezei si conciziei
Termen de comparatie : aspect observat in ambele stagii efectuate
Cauza tipul de structura organizatorica
Specificul institutiei de serviciu public franeaza comportamentul pragmatic al functionarilor in special de la niveluri ierarhice superioare, lipsa de apreciere a
' timpului' in contextul unei institutii publice si nu a unei afaceri private
Impicatii: a) numar crescut de documente, la randul lor redactate in multe exemplare
b) risipa de resurse umane si financiare
c) derularea activitatiilor sub influenta rutinei
2. Supraincarcarea circuitelor informationale
Termen de comparatie: aspect observat in ambele stagii efectuate
Cauza: transmiterea acelorasi informatii sub forma documentelor cu denumiri diferite
coordonare deficitara a componentelor manageriale ca urmare a supradimensionarii structurii organizatorice
Implicatii: a) risipa de resurse materiale, umane
b) slaba administrare a timpului pe parcursul unei zile de munca
c) sufocare a managerilor de nivel superior cu informatii nerelevante sau ca urmare a lipsei delegarii acestor sarcini de: avizare, semnare, redactare documente
2.2.1 Sistem informational - prezentare generala
Sistemul informational, componenta importanta in managementul institutiei, are impact direct asupra sistemelor decizional si organizatoric.
Acest sistem cuprinde date, informatii referitoare la : membrii Camerei, membrii Sistemului Cameral , manifestarile expozitionale nationale dar si internationale, componentele de baza ale Camerei, informatii in ceea ce priveste propria structura constituie in circuite si fluxuri informationale.
In ultimii 3 ani la nivelul C.C.I Arges s-a pus accentul pe calitatea infomatiilor.Calitate data de dinamismul acestora, oportunitatea, realitatea, multilateralitatea, siguranta si precizia lor. S-a avut de asemenea in vedere atenuarea si /sau eliminarea cauzelor ce provoaca disfunctionalitati.
Disfunctiunalitatile intalnite frecvent la nivelul Camerei au fost
distorsiunea, data de diferentele de pregatire a persoanelor implicate in transmiterea informatiilor dar si
supraincarcarea circuitelor informationale.
Asfel s-a trecut la eliminarea acestor deficiente prin:
-implicarea directa a personalului specializat, antrenat in aceasta directie prin training in culegerea informatiilor
-respectarea caracterului piramidal al informatiilor si trainingul personalului Camerei pentru a adopta 'tehnica bradului 'in consolidarea informatiilor
- dotatrea cu tehnica de calcul adecvata
2.2.2 Sistemul informational propriu al C.C.I - evolutie
Din punct de vedere informatic activitatea Camerei din ultimul an s-a axat pe intarirea sistemului informational propriu. Acest sistem a suportat imbunatatiri prin:
dezvoltarea si intretinerea aplicatiilor penru domeniu financiar contabil
reproiectarea aplicatiilor suport pentru finantati din surse si programe externe
reproiectatrea alpicatiei privitoare la membrii Camerei
dezvoltarea aplicatiei de evidenta a spatiilor proprii de inchiriat
Pentru o mai buna informare si comunicare intra-orgazitionalaa fost dezvoltata reteaua interna a Camerei prin care informatiile cele mai actuale si de interes sunt prezentate
in timp real si in format electronic.
In mod asemanator, in vederea cresterii eficientei si a flexibilitatii actelor de informare/consultare/luare a deciziilor s-au dezvoltat:
SICOFAM- sistemul de informare computerizata a camerelor de comert
colaborarea 'informationala' cu SICOMEX- sistemul informatic al Ministerului Comertului
INTRANET-ul Camerei de Comert si Industrie Arges
In planul asigurarii de solutii electronice penru dezvoltarea afacerilor si promovarea comunitii de afaceri s-a actionat prin:
proiectarea software-ului pentru catalogul electronic pe CD, devenit deja marca CCIA, puternic instrument de marketing
realizarea catalogului PARTENERIAT-INTEGRARE EURO
imbogatirea sistemului informational al Asociatiei Camerelor de Comert Balcanice, din punct de vedere tehnic si conceptual .
imbogatirea sistemului informatic in baza uniu acord intre CCIA si Asociatia Camerelor de Comert si Industrie din Belgia.-
mentinerea permanenta a targurilor virtuale pe INTRANET si peCD
A. Relatiile ca apar intre compartimentele directiei
Relatiile organizatorice care definesc raporturile intre posturi si compartimente, intre posturi, dar si intre compartimente caracterizeaza nu doar sistemul organizatoric.
Efectul stabilirii acestora se contureaza si in modul de functionale al componentei informatice a sistemului managerial al institutiei.
Exemple
1.Relatii de cooperare intre departamentele directiei :
Compartimentul de marketing si departamentul de cercetare / dezvoltare din cadrul directiei
scopul acestei colaborari este redactarea catalogului Parteneriat - Integrare Europeana in forma litografiata si in format digital .Este al doilea an in care asemenea material publicitar este realizat
OBS. sunt relatii de colaborare stabilite intre compartimente amplasate pe acelasi nivel iertarhic, pentru realizarea unei situatii informationale complexe
2. Relatii de cooperare intre compartimente din directii diferite.
vezi . decizia de a se organiza conferinta 'e- Business' in care compartimentul de marketing al DTE va colabora cu compartmentul financiar - contabil al departamentului de management si cu departamentul de strategii si politicii din cadrul propriei directii.
3. Relatii de autoritate de tip ierarhic
ex intre titularul postului de sef serviciu organizare si desfasurare manifestari expozitionale si personalul cu functii de executie in vederea realizarii unei situatii informationale cu privire la numarul agentilor economici participantii la expozitia Construct 2002 , caracteristicile acestora.
4. Relatii de autoritate de tip functional intre departamentul marketing al DTE si serviciul administrare patrimoniu din cadrul departamentului administrativ al aceleiasi directii . Scopul il reprezinta indicatiile metodologice in ceea ce priveste concesionarea spatiilor penru desfasurarea manifestarilor expozitionale. Se tine cont de tipul agentului economic- membru sau nu al CCIA, cuantumul taxei platite pentru participarea la manifestarea expozitionala etc.
B. Documente realizate in cadrul departament cercetare / dezvoltare
Serviciul programe/ planificare/ prognoze
B.1. Intocmirea listei de documente informationale difuzate vezi tabel
B.2. Stabilirea circuitelor informationale ale documentelor utilizate
B.2. Stabilirea circuitelor informationale ale documentelor utilizate
Comanda sau contract
Se intocmeste pentru prestarea serviciilor, in doua exemplare, redactare in scris . Un exemplar este inaintat la registratura si un altul la furnizor. Termenul de predare nu este obligatoriu, ci in functie de necesitatea institutitei de a-i fi onorata comanda. Asupra
acestui document isi da avizul seful serviciului de contabilitate dupa ce documentul respectiv a fost trimis la serviciul contabilitate. Urmeaza ca pe baza acestui document,
cererea sa fie aprobata de catre directorul Directiei Targuri si Expozitii, de catre seful
serviciului contencios administrativ din cadrul aceleiasi directii si de catre ordonatorul principal de credite, in acest caz vicepresedintele CCIA.
Arhivarea documentului aprobat se face la serviciul contabilitate. In urma sa se redacteaza un referat de disponibilizare a resurselor fiscale si un document de deschidere credite bugetare.
Cerere de admitere la finantarea investitiilor
Se intocmeste pentru efectuarea platilor dupa aprobarea listei cu obiective investitionale. Se intocmeste in 3 exemplare, chiar a doua zi dupa aprobare. Un exemplar va merge la registratura departamentului, celelate doua la serviciul contabilitate unde dupa primirea vizei de aprobare, un exemplar va fi transmis la trezorerie. Documentele sunt aprobate si de catre ordonatorul principal de credite, vicepresedintele CCIA si de catre director compartiment contabilitate .
Dupa aprobarile respective un exemplar va ramane la contabilitate si un altul aprobat de Trezorerie la serviciul contabilitate al acestei institutii.
Cerera de admitere si comanda /contract au urmatorul traseu(schematic)
Intrare _ registratura departament - registratura departament economic - departament economic, biroul de evaluare al contractelor economice- sef departament economic- serviciul juridic/ contencios al departamentului cercetare dezvoltare-departament cerct/ dezvoltare, director.
Nota justicativa pentru solicitarea sumelor din bugetul institutiei
Este un document cu caracter justificativ pentru cheltuielile implicite realizarii obiectivelor derivate sau celor fundamentale. Se intocmecte numai la cerere in 3 exemplare,de catre specialistii din departamentul ce se implica in realizarea investitiei respective, specialisti cu functie de conducere si pregatire in general economica. Un exemplar ramane la departamentul respectiv , ca loc de arhivare, un altul la compartimentul buget al institutiei si un al treilea la directorul DTE. Se redacteaza numai in primele doua zile de la solicitarea sa .
Raport
Este un document care se intocmeste in urmatoarele situatii: schimbarea locului de munca in cadrul institutiei dintr-un compartiment in altul sau in afara institutiei, avansare in functie, incetarea contractului de munca. In cazul studiat s-a intocmit ca urmare a numirii in functia de conducere a unei alte persoane. Se intocmeste in 3 exemplare , se radacteaza in scris neexistind o forma tipizata.
Este intocmit de catre seful servivciului de resurse umane din departamentul de management al institutiei si transmis astfel: un exemplar ramane la dosarul personal, un altul la biroul de salarizare al serviciului si un al treilea in cadrul departamentului in care persoana isi va desfasura activitatea, la registratura pentru intocmirea dispozitiei de numire . Se redacteaza in maxim 3 zile de la decizia de numire in functie.
Proces verbal al comisiei de examinare
Acest document se intocmeste la numirea in functie, indiferent daca titularul postului detine o functie de conducerea sau de executie.
Intocmirea sa nu este obligatorie, insa a ramas in practica compartimentului de resurse umane de a intocmi acest proces verbal, in special in institutiile publice in care traficul de infuenta pentru ocupare posturilor se manifesta.
Se intocmeste la nivel ierarhic superior in cadrul compartimentului de resurse umane la sfarsitul procesului de selectie . Data limita pentru intocmirea trebuie sa incadreze in 3 zile de la terminarea acestei etape. Un exemplar va fi atasat la dosarul personal , un altul va fi inaintat biroului de salarizare al compartimentului si cel de-al treilea la departamentul in care isi va desfasura activitatea titilarul postului respectiv. Acesta in vederea intocmirii aceleiasi dispozitii de numire in functie.Viza de control pentru acest document va fi acordata in exculsivitate de catre comisia de examinare.
Stat de functii
Este un document care se intocmeste in mai multe exemplare. In cazul DTE in 6 exemplare pentru ca reflecta de fapt structura organizatorica a DTE. Acest document se intocmeste la nevoie si se completeaza de cate ori apar modificari in sistemul organizatoric.
In cazul analizat statul de functii va fi modificat, ca urmare a numirii unei persoane inntr-o functie de conducere - director de departament strategii si politici in cadrul DTE.
Documentul este intocmit de catre seful compartimentului de resurse umane intr-o forma tipizata.
Un exemplar al acestuia se afla la biroul de salarizare din cadrul acestui compartiment, altul in departamentul economic serviciul contabilitate. Este normal ca un exemplar al statului de functii sa se regareasca si cadrul fiecarei directii a CCIA.
Un alt exemplar se alfa la conducerea institutiei.
Termenul de predare de la data intoncmirii sau modificarii este de 3 zile. De asemenea si acest document este vizat de catre seful biroului de salarizare. Locul de arhivare se afla la registraturile compartimentelor unde isi are destinatia.
Stat de personal
Statul de personal are acelasi circiut ca statul de functii. Difera doar motivatia intomirii acestui document - stabilirea drepturilor salariale ale titularilor de post.
Ordin de deplasare
Se elibereaza cu o zi inainte de inceperea deplasarii, aceasta trebuie sa se desfasore in interes de serviciu.Ordinul de deplasare se intocmeste intr-un exemlar, in forma tipizata de catre directorul direciei DTE. Termenul de predare este a doua zi de la intocmire, respectiv in ziua inceperii deplasarii. Necesita o viza de control financiar preventiv fie a contabilului sef fie a sefului serviciului de contabilitate. Astfel dupa intocmirea acestuia de la registratura departamentului va fi transmis la depart. economic, birou contabilitate, urmand a se reintoarce in decursul unei zile. De obicei acest document se arhiveaza la serviciul de contabilitate.
Nota de plecare
Este un document care se intocmeste numai la nevoie, nu are caracter obligatoriu. Redactarea sa in forma scrisa se impune in special pentru a sustine necesitatea si oportunitatea deplasarii, daca aceasta ar repezenta un consun mare de resurse funanciare. Se intocmeste in doua exemplare de catre birou resurse umane- organizare, un exemplar va fi transmis nivelul superior managerial al departamentului in care salariatul isi desfasoara activitatea iar celalalt la departamentul economic, serviciul de contabilitate, unde de altfel se si arhiveaza. Termenul limita de intocmire este a doua zi dupa decizia ce determina deplasarea functionarului.
Nota de transfer
Este un document redactat in scris, nu tipizat cu ocazia transferului. In cazul deciziei discutate in proiect cu ocazia deplasarii la un program de trainig a dnei. Diana Pop. Aceasta deoarece pe parcursul progamului de pregatire, functinarul desfasoara si o activitate similara postului sau in insituitia in care se desfasoara trainingul si in
Este intocmit in trei exemplare de catre managerul de nivel ierahic superior din cadrul departamentului de resurse umane, in maxim doua zile de la data transferului. Un exemplar va fi trasmis unitatii la care se face transferul, un altul va fi inmanat functionarului, iar cel de-al treilea va fi transmis biroului de salarizare din cadrul compartimentului de resurse umane. Aici va fi si locul de arhivare al documentului.
Este un document cu destinatie atat interna cat si externa.
2.2.3 Analiza diagnostic a sistemului informational
1.Pregatirea diagnosticarii
In acesta prima etapa am urmarit a asigura toate conditiile obiective pentru a putea realiza studiu de diagnosticare si ulterior reproiectarea sistemului infrmational
- resurse informationale- materialul pus la dispozitie de domnul Ion Mustatea director departament administrativ, la care se adauga observatiile personale in urma stagiului de practica efectuat
-- resurse umane - student Carmen Radu impreuna cu asist. dr. Alina Porfiroiu indrumator de proiect
a) Configuratia echipei de diagnosticare :
-- ing Gabi Deleanu component al dserviciu informare/statistica
-- student Carmen Radu
b) precizarea tipului de diagnosticare
Studiu de diagnosticare partiala
c) delimitarea domeniului supus investigatiei
calitate informatiilor, fluxurile, circuitele informationale; tipul procedurilor, tipul mijloacelor de tratare a informatiilor
d) perioada
pe parcursul anilorr 2000 - 2002, odata cu efectuarea celor doua stagii de practica in cadrul institutiei
f) stabilirea instrumentarului de culegere , inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor:
- studiul documentelor
g ) obiectivul diagnosticarii
reproiectare, la nivel teoretic, a sistemului informatic in concordanta cu conceptele manageriale si tendintele din managementul public in special.
2.Prezentare sistemului informational existent -analiza
Sistemul informational al institutiei se caracterizeaza prin:
Informatii afate intr-un dinamism continuu, orale, scrise in cea mai mare parte si audiovizuale.
In general aceste informatii sunt bidirectionale, circula atat de jos in sus cat si de sus in jos. Dar si informatii ce se vehiculeaza orizontal, in special cele audiovizuale.
Din punct de vedera al gradului de prelucrare dominante sunt cele intermediare aflate in diferite stadii de prelucrare.
Provenienta informatiilor este predominant exogena, ca urmare a specificului de activitate al institutiei. Este o interfata intre comunitatea de afaceri , contextul administrativ si mediul economic international.
Tratarea informatiilor se organizeaza in special sub forma de evidenta contabila date fiind aspectele economice ale activitatii institutiei. Modul de organizare - statistic - cu un caracter postoperativ , pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor este intalni. Dar acesta monitorizare nu are totusi influenta asupra functiei decizionale a sicstemului
Procedurile informationale se disting printr-un grad ridicat de formalizare.
Mijlocele de tratare a informatiilor sunt in ultimul timp automatizate.
3.Depistarea cauzala a punctelor forte si a punctelor slabe
Puncte Forte
Varietatea informatiilor vehiculate prin transmiterea acestora atat ascendent, descendent, cat si orizontal.
Termen de comparatie:
Cauze: stilul de management autoritar fiind inlocuit cu unul de tip participativ care a inteles inlaturarea barierelor si eludarea aspectelor birocratice.
Implicatii: a) viteza de adaptare si de raspuns la oportunitatile / amenintarile medilui ambiant
b) transparenta in comunicare
c)motivarea pozitiva a personalului prin incitarea la creativitate, simtul responsabilitatii
Predomina mijloacelor automate de tratare a informatiilor
Termen de comparatie : anul 2000
Cauze : noua forta manageriala si angajarea de specialisti tineri IT
Implicatii : a) viteza mare de prelucrare, siguranta in prelucrarea informatiilor.
b) imbunatatire imagine institutie
c) motivare personal prin diminuarea rutinei, reducerea relatiilor informale
Abordarea modulara a sistemului informatic - elemente bine definite cu autonomie operationala
Termen de comparatie: idem
Cauza: asemanator primelor doua aspecte pozitive
Implicatii : flexibilitatea si adaptarea rapida a sistemului
Dezvoltarea si intretinerea
-- aplicatiilor soft in domeniul financiar - contabil
-- aplicatiilor de evidenta a spatiilor de inchiriat
-- aplicatiilor suport pentru finantari din surse externe
aplicatilor referitoare la membrii CCIA
Strategii SO ( max - max): utilizarea punctelor forte pentru a valorifica oportunitatiile
- proiectarea software -ului pentru catalogul electronic pe CD - puternic instrument de marketing
- realizarea a) catalogului Parteneriat - integrare Europeana in forma digitala
b) catalogului Manifestari expozitionale in 2002, pe CD si prezentarea pe Internet
-- imbogatirea sistemului informational din punct de vedere tehnic si conceptual in baza unui acord intre CCIA si CCI Germania DIHT
Puncte Slabe
1 Calitatea informatiilor- sub aspectu-sintezei si conciziei
Termen de comparatie : aspect observat in ambele stagii efectuate
Cauza tipul de structura organizatorica
Specificul institutiei de serviciu public franeaza comportamentul pragmatic al functionarilor in special de la niveluri ierarhice superioare, lipsa de apreciere a
' timpului' in contextul unei institutii publice si nu a unei afaceri private
Impicatii: a) numar crescut de documente, la randul lor redactate in multe exemplare
b) risipa de resurse umane si financiare
c) derularea activitatiilor sub influenta rutinei
2. Supraincarcarea circuitelor informationale
Termen de comparatie: aspect observat in ambele stagii efectuate
Cauza: transmiterea acelorasi informatii sub forma documentelor cu denumiri diferite
coordonare deficitara a componentelor manageriale ca urmare a supradimensionarii structurii organizatorice
Implicatii: a) risipa de resurse materiale, umane
b) slaba administrare a timpului pe parcursul unei zile de munca
c) sufocare a managerilor de nivel superior cu informatii nerelevante sau ca urmare a lipsei delegarii acestor sarcini de: avizare, semnare, redactare documente
2.3.1 Sistem decizional - prezentare generala
Adoptarea fiecarei decizii manageriale , prin caracteristica sa implicita de a influenta comportamentul operational si decizional al altor persoane , se constitie intr-un elemement esential al activitatii manageriale( la toate nivelurile acesteia).
Astfel in decizia mamageriala trebuie sa se regaseasca mai multi parametri calitativi:
decizia sa fie fundamentata stiintific, sa fie adoptata de persoane cu competenta adecvata, sa fie oportuna, formulata corespunzator si integrata in ansamblul deciziilor manageriale.
Pentru deciziile adoptate la nivel inferior executiv, ce nu au valente manageriale, ar trebui sa se cunoasca de titularul postului respectiv care ii sunt realele sarcini, dar si competenta si responsabilitatea impicite. Doar astfel activitatea desfasurata nu are impact negativ asupra eficacitatii si functioanalitatii domeniului sau de activitate.
De asemenea adoptarea deciziilor si in special a celor strategige / tactice comporta un parcurs metodologic specific structurat in mai multe etape - definirea problemei decizionale, stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, precizarea variantelor , alegerea celei optime aplicarea si ulterior evaluarea deciziei.
La nivelul CCI-Arges, prin specificul sau de a reprezenta si de a apara interesele comunitatii de afaceri, dorindu-se o promovare coerenta a dezvoltarii economice zonale, s-a incercat adoptarea unui sistem managerial eficient, in care sistemul decizional sa isi asigure rolul de zona fierbinte a managementului institutiei.
Astfel s-a incercat ca deciziile sa fie adoptate, aplicate, structurate corespunzator obiectivelor urmarite dar si nivelurilor ierarhice corespunzatoare.
Decizia manageriala in cadrul acestei institutii, in ultimii doi ani in special, s-a dorit a fi coerent fundamentata tinindu-se cont de :
- toate informatiile pertinente, relevante
- gruparea informatiilor in functie de obiectivul avut in vedere la adoptarea deciziei
- incadrarea problemelor decizionale in cele trei situatii posibile - de certitudine, incertitudine sau risc.
- si nu in ultimul rand de competenta manageriala, competenta proferionala dar si de responsabilitatea avuta de decidenti.
S-a hotarat la nivelul colegiului de conducere ca:
---- decidentul sa fie un manager participativ, reformator. Masura cu valente practice certe, eficace incepand din anul 2000
---- decidentul de grup - directori de departament, sefi de serviciu ( de la nivelul Colegiului de Conducere al Camerei ) sa fie caracterizat prin competenta profesionala, abilitati si aptitudini adecvate. Criteriul de ocupare al acestor posturi de conducere sa fie in special cel referitor la aptitudinile si abilitatile profesionale. Traficul de influenta pentru ocuparea acestora s-a incercat , datorita noii conduceri a institutiei, sa nu mai fie criteriu in ocuparea functiilor de conducere. ------ obiectivul decizional sa fie pertinent, posibil de a fi realizat avand in permanenta in vedere valentele, posibilitatiile, capacitatea de adaptare a insititutiei pe de o parte iar pe de alta ansamblul factorilor exogeni / mediul ambiant.
-- de asemenea punctele de vedere ale decidentulul, nivelul ierarhic, influenta de stare ale diverselor conditii obiective sa se constitue in totdeauna intr-o multime perfectibila de criterii decizionale
---- sa se cuprina in procesul decizional toate posibilele consecinte ale variantelor decizionale discutate.
Cadrul in care deciziile sunt adoptate:
Serviciu Marketing - sef serviciu :I.Mosoianu
-- transmite indrumari metodologice personalului cu atributii de marketing din cadrul institutiei
-- aplica sanctiuni pana la 'mustrare' persoanelor din subordine
-- repartizeaza membrilor acestei functiuni atributiile specifice si indica modul de rezolvare
Deciziile acestuia sunt de tip mediu, periodice sau chiar unice, multicriteriale, neavizate, individuale strategice sau/si tactice.
Calitatea deciziilor de management asupra functionalitatii si eficacitatii domeniului condus este dependenta de:
a) o fundamentare stiintifica a deciziei asigurata prin:
valorificarea materialului informational
luarea in considerare a tipului de decizie -de certitudine, de risc sau incertitudine si o apelarea la un instrumentar decizional adecvat
--competenta managerului , aptitudinile sale profesionale si cunostiintele manageriale si de specialitate
b) o imputernicire a deciziei in sensul adoptatii de persoana abilitata
c) oportunitatea deciziei respectiv adoptarea +aplicarea sa intr-un interval considerat optim
d) integrarea deciziei in ansamblul celor luate pentru atingerea obiectivelor decizionale integrate in sistemul categorial de obiective ale firmei
e) formulare corespunzatoare
Pentru o minimizare a esecurilor conducerea directiei a avut urmatoarea atitudine :
S-a luat in considerare eventualele dificultati ce pot aparea pe tot parcursul implementarii
- gasirea unei structuri organizatorice, informationale cat mai clar conturate pentru o implementare dar si pentru un control eficace
- stabilirea resurselor necesare in contextul cunoasterii temeinice a resurselor avute la dispozitie, a capacitatilor lor de suportabilitate si adaptare
- stabilirea unei comunicari reale, lipsita de spirit autocratic intre compartimente
- stabilirea clara a responsabililor pentru fiecare sarcina in parte
- corelarea deciziilor in contextul economic, social, dar si institutional administrativ teritoral, national, cu tendintele si mediul extern ( economic) international.
Modalitati de adoptare
In general deciziile manageriale in cadrul acestei institutii sunt decizii de certitudine. In cadrul institutiilor publice romanesti datorita influentei scolii franceze s-a folosit metoda utilitatii globale. Avantajele acestei metode a fost simplitatea si usurinta in aplicare
In ultimul timp s-a folosit si tabelul decizional.Frecventa mare a folosirii acestei metode este data de avantajele folosirii in cazul deciziilor:
- cu caracter repetitv,
- in cazul unor decizii ce implica atingerea unui numar mare de obiective
-- se poate utiliza in conditiile prelucrarii automate a informatiilor
2.3.2 Prezentarea continutului a zece decizii
decizia 1
CCI Arges
Directia de Targuri si Expozitii
Decizie 76/01.02.2001
Directia de Targuri si Expozitii avand in vedere:
legea 139/1990
decizia nr.45/ 2001 a Consiliului de conducerea a CCIA
Hotaraste:
Art. 1 Se aproba inscrierea catalogului Parteneriat - Integrare europeana in forma de CD-rom, corespunzator imbunatatiri relatiilor cu Camera de Comert si Industrie Germania.
Art.2 Prezenta decizie se comunica departamentului marketing al directiei Targuri si Expozitii si departamentului de cercetare - dezvoltare in vederea executarii incepand de la data
05.02. 2001
Director
Ion Mustata
red. P.E/ 120
Dact. S.G / 130
ex. 01.02.2002
Difuzat - depart.marketing
ing Iuliu Cernea
depart. cercetare- dezvoltare
ing .Ionescu Mirel
Pitesti 01.02.2002
decizia 2
decizia nr. 722/ 13.01.2002
Directia de Targuri si Expozitii, avand in vedere:
- raportul nr. 2285/ 06 noiembrie al Directie Strategii- Planificare al CCI Bucuresti cu privire la programul natoinal al targurilor si expozitiilor
- raportul nr. 2003/ 14 noiembrie al comisiei pentru organizarea si desfasurarea manifestarilor judetene
In baza legii 139/ 1990 :
Hotaraste :
Art.1 Incepand cu data de 01.10.2001 Directia de Targuri si Expozitii, in urma colaborarii cu Asociatia Organizatorilor de Targuri si Expozitii din Romania ASOEXPO, va aproba programul manifestarilor expozitionale de pe parcursul anului 2002.
Art.2 Prezenta hotarare se comunica departamentelor: Strategii si politici, Marketing
din cadrul Directiei de Targuri si Expozitii
Art.3 Seful departamentului Strategii si Politici va nominaliza comisia de organizare si componenta si atributiile acesteia.
red. P.E./231 Director
dact. S.G / 130 Ion Mustata
ex. 13/01/ 2001
decizia 3
CCI Arges
Departamentul Marketing avand in vedere:
- prevederile legii nr. 139/ 1990
- decizia nr. 722/13. 01.2002 a Directiei de Targuri si Expozitii
Hotaraste:
Art.1 Prin prezenta hotarare se aduce la cunostiinta ing.Cazan Gabriel, ca, in conformitate cu contractul individual de munca, este responsabil incepand cu 15.01 2002 de intocmirea bazei de date in format litografiat si electronic in ceea ce priveste informatiile despre si pentru firmele participante la expozitia Construct 2002.
Art.2 Competentele, sarcinile si responsabilitatile sunt cele prevazute in fisa postului respectiv si cele stabilite de seful ierarhic superior.
Art.3 Indeplinirea respectivei sarcini are ca termen limita 20.01.2002.
red. P.E / 232 sef departament
Dact. S.G / 130 L. Constantinescu
ex. 13. 01.2002
Difuzat departament Marketing
birou relatii publice
decizia 4
Directia Targuri si Expozitii
Departament Marketing
Avand in vedere :
- dispozitia 38/ 2002 Biroului de Protocol, serviciu 'organizare si desfasurare manifestari expozitionale ' hotaraste:
Dispozitie 42/ 03/ 2002
Art.1 Biroul Protocol va lua masuri imediate pentru predarea intregului material informatic in vederea organizarii expozitiei Textil- Confex 2002 in perioada 16.04- 20.04.2002.
Termen limita 05.04 2002.
Art.2 Biroul adiminstrativ va asigura, cu proces verbal, conform adeziunii contract si a solicitarilor suplimentare, participantiilor la Targul Textil - Confex 2002, mobilierul si materialele necesare organizarii standurilor.
Termen 15.04. 2002
responsabil Agapia Cristescu
red. E.E / 131 sef.serviciu
dact. secr./ 221 ing.L Constantinescu
ex 28.03.2002
decizia 5
CCIA
Pitesti, Piata Vasile Milea nr.1
tel:.48- 219299 ; 222850
fax: 048- 212650 ; 222850
nr. 13/ 4919/ 2001
Directia Targuri si Expozitii
Dna. Mihaela Dumitrascu
Urmare a hotararii Consiliului de Administratie al Camerei de Comert si Industrie Arges, va aducem la cunostiinta ca incepand cu data de 01.10. 2001, sunteti numita in functia de sef departament strategii si politici de marketing
Manager resurse umane Director
Gabriela Deleanu Ion Capatana
Pitesti 25.09.2001
decizia 5'
Decizia nr. 76/25.09.2001
Consiliul de Administratie al CCIArges
avand in vedere
- legea nr. 188/1999
- Codul Munci
- legea administratiei publice locale 250/2001
Hotaraste:
Art.1 Incepand cu data de 01.10. 2001dna. Mihaela Dumitrascu este incadrata in cadrul Directiei Targuri si Expozitii a CCIArges , in functia de sef compartiment strategii si politici de marketing
cu o retributie bruta de10.550.000 corespunzatoare anului II de activitate.
Art.2 Sarcinile, responsabilitatile si competentele sunt cele prevazute in fisa de post, aprobata in conformitate cu cerintele si caractericticile descriptive ale postului
Art.3 Retribiurea se face in acord global pentru nivelul organizatoric, tipul institutiei publice.
red.PE/132 Director
dact.S.G /135 ing. Ion Capatana
ex.15.09.20
decizia 6
nr.117/05.02.2002
Directia de Targuri si Expozitii
Compartiment resurse umane
Avand in vedere :
-Legea nr 2/1971
-Hotararea Guvernului nr. 745/1994.pct6.1 din Anexa privind utilizarea fondurilor de contrapartida generate de ajutoarele acordate Romaniei de Uniunea Europeana
-legea 250/2001 a administratiei publice locale
Hotaraste:
Art.1 Incepand cu data de 11.02 2002 dna. Diana Pop, avand functia de analist resurse umane - va participa la programul comunitar Proges, de pregatire in domeniul resurselor umane. Programul se va desfasura pe parcursul a 10 zile.
Art.2 Cheltuielile aferente derularii acestui program de training international sunt acordate din bugetul Directiei de Targuri si Expozitii conform clasificatiei bugetare.
Art. 3 Se precizeaza ca pe perioada respectiva sarcinile ,responsabilitatile aferente postului se deleaga dna. Adela Georgescu.
Red. P.E / 231 Manager resurse umene
Dact. S.G /130 Ph.Gabriela Deleanu
ex. 02.02.2002
Difuzat - Bir. A.R.U
sociolg. Diana Pop
sociolg. Adela Georgescu
decizia 7
CCIArges
Hotararea nr. 83/ 05.10.2001
Art.1 Consiliul de Administratie al Camerei de Comert si Industrie Arges a hotarat in plenul sau participarea la Comisia Consultativa de pe langa Presedintia Romaniei a directorului general dl.
Ion Capatana.
Presedinte de sedinta al C. A Director General.
Pitesti 05.10.2001
decizia 8
Consililu de Administratie
H.G nr. 754/ 1994
H.G nr. 1321/ 1996 competata cu H.G 542 / 1995
Hotaraste :
Art.1 Consililu de Administratie a hotarat in plenul sau ca dnl. Mircea Socaciu, director al departamentului de strategii si relatii internationale sa participe la seminarul Monchen _IBD incepand cu 12.10 .2001. Seminarul are in vedere promovarea noilor politici in profil teritorial de accelerare a procesului de aderare la Uniunea Europeana.
Art. 2 Cheltuielile aferente deplasarii si participarii, pe o perioada de trei zile, la seminarul mentionat vor fi suportate de institutie.
Art.3 Prezenta dispozitei va fi comunicata CCI - Germania IBD, prin grija secretarului biroului de protocol din cadrul departamentului de management.
Presedinte de sedinta al CA Director General
Ion Capatana.
decizia 9
CCIArges
Decizia 58/ 10.04.2002
Consilul de Administratie intrunit in sedinta ordinara avand in vedere :
-legea nr 139/ 1990:
Hotaraste:
Art.1 Se constituie un comitet de organizare a conferintei internationale ' E- Business in Romania si in Sud estul Europei ' editia a doua.
Art. 2 Componenta comitetului va fi : directorul adjunct - directia strategie si relatii internationale, sef compartiment financiar-contabil al departamentului economic, director directia marketing al departamentului comercial, director adjunct directia Targuri si Expozitii.
Art. 3 Conferinta se va desfasura in perioada 20-24 aprilie 2002.
Secretar General Al CCIArges Director General
David Gane Ion Capatana
Pitesti
decizia 10
Expunere de Motive
In baza Dispozitiilor Legii nr.147/ 1990
Ordinului Ministerului de Finanate nr. 1394/ 1995
Va rog sa fie inclusa in ordinea de zi a sedintei ordinare a directiei Targuri si Expozitii din
19. 03. 2002 desfasurarea unui studiu asupra imaginii si modului de comunicare al personalului institutiei .
In urma reclamatiilor referitoare la comportamentul si labilitatea informatiilor oferite de catre personalul institutiei apreciez ca acest studiu se impune a fi realizat.
Analist resurse umane
Vacarus Cornelia
decizia 10 '
CCIArges.
Directia Targuri si Expozitii
Compartiment Resurse Umane
Hotarare:
Consiliul director al Directiei de Targuri si Expozitii intrunit in sedinta ordinara :
Luand in discutie expunerea de motive a dnei. Vacarus Cornelia cu privire la derularea unui studiu privind imaginea institutiei si comunicarea deficitara a personalului aproba derularea acestui proiect in limitele de competenta conferite de postul sau.
Presedinte sedinta Director
Andrei Marius L. Constantinescu
RED. p.e /130
DACT. S. /231
ex. 19/04.2002
Decizia nr.1 anexata la proiect a fost o decizie adoptata in urma unei documentari si analize informationale complexe.
S-a tinut cont de oportunitatea mediului extern dar si de avantajele institutiei determinate de redactarea catalogului Parteneriat- Inegrare Europeana.
In sedinta din 12.02. 2001 a D.T.E s-a hotarat ca, in planul asigurarii de solutii electronice dar si a formelor litografiate, pentru dezvoltarea afacerilor si promovarea comunitatii de afaceri din profil teritorial, sa se imbogateasca sistemul informational din punct de vedere tehnic si conceptual, in baza unui acord intre CCIArges si Asociatia Camerelor de Comert din Germania DIHT pe perioada 2001 -2003.
Hotararea prevede derularea proiectului de redactare a catalogului in forma litografiata si electronica, misiune coordonata de directorul compartimentului de marketing si de cel al departamentului de cercetare - dezvoltare.
Se va fi format o echipa interdepartamentala de specialisti ( management prin proiect ) Promovarea acestui tip de management performant incepe a se realiza de la inceputul lunii martie 2001 pana la sfarsitul ultimului trimestru - decembrie 2002.
Decizia nr. 2 anexata proiectului este o decizie adoptata la nivel superior managerial, o decizie de grup, fundamentata de catre presedintele DTE. O decizie ce va fi fost avizata de Consiliul de Conducere al CCIArges .
Necesitatea de a oferi comunitatii de afaceri locale posibilitatea de a a se afirma si a celei nationale de a stabili contacte in teritoriu implica stabilirea programului de targuri si expozitii.
Programul a fost intocmit in functie de programul national al manifestarilor de acest tip, de otematica, de o succesiune cronologica coerenta.
Planul acestor manifestari se fundamenteaza in ultimul semestru al fiecarui an.
Manifestarile expozitionale organizate de CCI Arges in 2002 sunt in numar de 23.
Decizia 3 In data de 13.01 .2001 la nivelul departamentului marketing al DTE, directorul acestui compartiment a hotarat ca un membru al echiopei, in conformitate cu competentele, sarcinile si responasilitatile fisei de post corespunzatore sa desfasoare a activitate de documentare si fundamentare a tuturor informatiilor necesare. Acestea vor fi constituit mod de cooperare a institutiei cu agentii economici dar si flux de informatii pentru acestia din urma. Destinatia informatiilor fiind punct de plecare pentru prezentarea si tipul de comportament in contextul expozitional respectiv.
Din necesitatea de a preintimpina orice manifestari negative toata aceasta activitate se va fi desfasurat sub coordonarea sefului ierarhic ( vezi delegarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatiilor). Cat si intr-o perioada cu mult anterioara Tagului Construct 2002.
Este o decizie tactica,certa, individuala, neavizata, multicriteriala, periodica, de nivel mediu.
Decizia 4 Decidentul individual se afla pe un nivel mediu managerial. In vederea valorificarii serviciilor oferite de catre institutie, seful departamentului marketing din cadrul DTE a hotarat furnizarea tuturor informatiior necesare participantilor la Textil - Confex. Datele prezentate fie in format eletronic fie redactate in scris, sunt selectate si supuse unei reale documentari. Se au in vedere si toate mijloacele necesare realizarii standurilor - spatiu oportun, conditii climatice, ergonomice, consumabile.
Aceasta activitate se va fi defasurat de o echipa constituia la nivelui biroului de protocol si cel administrativ.
Perioada de desfasurare a activitatii este bine delimitata inainte de a incepe manifestarea expozitionala respectiva: 28.03 - 15.04. 2002.
Aceasta activitate ala nivel departamental ofera participantilor posibilitatea planificarii in timp a participarii la manifestarea expozitionala Textil - Confex, sub toate aspectele.
Tipologic este o decizie curenta, certa, individuala, neavizata, unicriteriala, periodica, adoptata la nivel mediu.
Decizia 5 Adoptata la nivel superior managerial, in sedinta Consiliului de Administratie al CCIArges, din 27.09 2001 (organism participativ ), aceasta decizie este una fundamentata, aleasa in urma unui proces de selectie coerent, neafectat de traficul de influenta cvasiprezent in acest tip de institutii.
Tocmai slabele rezultate si modul suficient de conducere al departamentului respectiv au impus o necesitatea a recrutarii si selectarii unui nou manager la nivelul acestui departament.
Scopul acesteia fiind deci corectarea unui punct slab, deficitar al institutiei.
Aplicarea deciziei este mentionata in hotarare. Se tine cont ca intre data hotararii 25 septembrie si termenul de aplicare efectiva a acesteia intai noiembrie exista o perioada necesara unei operationalizari reale.
Tipologic este o decizie certa, adoptata la nivel superior managerial, de grup ( un organism participativ ), avizata, multicriteriala, unica, normativa .
Decizia 6 Decidentul, managerul departamentului de resurse umane, tine cont atat de oportunitatile mediului extern, contextual, dar si de necesitatile institutiei in sine.
Derularea unui program comunitar de training in domeniul resurselor umane - PROGRES-constitue o oportunitate pe care managerul acestui compartiment a stiut sa o fructifice, tinand cont de accelerarea procesului de aderare la Uniunea Europeana si de necesitatea de adaptare la tehnicile si metodele manageriale europene.
Pe de alta parte decizia reprezinta si o metoda specifica de motivare pozitiva, complexa si diferentiata a personalului CCIA.
Se observa competenta profesionala si manageriala refectate in atentia acordata delegarii sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii unui alt membru al compartimentului. Si delegarea o pot considera un mijloc de motivare pozitiva a personalului refectand increderea sefului ierarhic superior in aptitudinile sale.
Se specifica termenul de incepere al cursului, perioada de desfasurare, si perioda corespunzatoare delegarii.
Tipologic este o decizie adoptata la nivel superior managerial, in conditii de cetitudine, tactica, avizata, individuala, unica, executiva.
Decizia 7 Adoptata la nivel superior managerial - organism participativ de management- Consiliul de Administratie al CCIArges. .
In vederea sustinerii intereselor comunitatii de afaceri si a punctelor de vedere ale Sistemului Cameral privind dezvoltarea economica si atragerea de noi parteneri externi, Consiliul de Administratie a hotarat in plenul sau participarea presedintelui CCIA la Comisia Consultativa de pe langa Presedintia Romaniei si la Ministerul Dezvoltarii si Prognozei, in Comitetul Interministerial. Derularea acestor intalniri au avut loc in scopul armonizarii strategiilor, programelor si planurilor de actiuni sectoriale si regionale.
Hotararea a fost luat pe 05.10 2001, participarea urmand sa aiba loc pe 12.10. 2001.
Decizia se poate incadra in tipul celor: strategice, adoptata in conditii de certitudine, de grup, avizata, periodica.
Decizia 8 Este o decizie adoptata la nivel superior managerial, in conditii de certitudine, strategica, de grup, avizata, unicriteriala, periodica, executiva.
Pentru consolidarea si dinamizarea masurilor de integrare europeana, dar si pentru implementarea unor programe comunitare - TAIEX, PRAQ II, IBD- Germania, ICE si EURO-IN CONSULT Italia, INTEREG III Grecia, HEPO Grecia, Consililul de Administratie a hotarat in plenul sedintei sale din 5 noiembrie 2001 ca seful departamentului de relatii internationale din cadrul departamentului de management sa participe la seminarul Monchen -IBD.
Seminarul are in vedere promovarea noilor politici de accelerare a procesului de aderare la UE . Se defasoara pe o perioada de trei zile incepand cu 12 noiembrie.
Decizia 9 Decizia anexata proiectului este una adoptata la nivel superior managerial, in conditii de certitudine, tactica, de grup, avizata, unicriteriala, periodica, executiva.
In sedinta Consiliului de administratie din 10 aprilie 2002 s-a hotarat constituirea unui comitet de organizare a celei de a doua conferinte internationale ' E- Business in Romania si in sud- estul Europei - 2002'.
Comisia de organizare se va fi constituit din directorul adjunct al departamentului strategii si politici, directorul adjunct al departamentului de relatii internationale, seful directiei marketing al DTE. Scopul acestei conferinte il reprezinta valorificarea produselor si serviciilor institutiei. Conferinta se va fi desfasurat in perioada 20- 24 aprilie 2002.
Decizia va fi fost secondata de alte decizii care sa defineasca contextul de desfasurare - participanti ( invitatii, asigurare conditii necesare cazarii, intruniri, manifestari colaterale ), loc de desfasurare, finantare.
decizia 10 Expunerea de motive este concretizarea unei decizii individuale, decidentul
aflandu-se pe un nivel inferior managerial.
Dna. Mihaela Dumitrascu, analist resurse umane, a hotarat, in limitele de competenta conferite de postul ocupat ( sustinut prin fisa de post ) sa realizeze un studiu cu privire la imbunatatirea climatului organizational si motivational existent in cadrul institutiei.
Scopul a fost de a creste eficacitatea activitatii depuse de personalul institutiei, de a imbunatatii astfel imaginea CCIA .
Decizia a fost urmarea informatiilor pe care analistul in resurse umane in colaborare cu specialistii din Biroul Relatii Publice le-a selectat si analizat. Majoritatea informatiilor au fost
selectate in urma reclamatiilor agentilor economici vis a vis de comportamentul personalului institutiei .
Tipologic este o decizie curenta, individual , avizata - a se vedea decizia anexata ulterior, multicriteriala, aleatoare, adpotata in conditii de incertitudine.
2.3.2 Analiza sistemului decizional - studiu de diagnosticare
I. Prezentarea sistemului decizional al DTE
Deciiziile anexate prezinta, in cea mai mare parte, o corespondenta intre tipul acesteia si pozitia ierarhica a decidentului.
Multe decizii, 60 % din cele analizate, au ca decident un organism participativ de management - Consiliul de Administratie.
Obiectivele decizionale au avut ca scop:
imbunatatirea componentei informatice, vezi decizia (3) din 13/ 01/ 2002
imbunatatirea celei organizatorice, vezi decizia (5) 13/4919/ 2001
adaptarea institutiei la realitatea mediului ambiant, vezi decizia 83/05.10.2001
fructificarea oportunitatilor, vezi deciziile (2) 722/ 13/01.2002 ; ( 6) 117/05.02.2002; (8) din
Cele mai multe decizii sunt luate in conditii de certitudine si necesita a fi avizate. Alaturi de decizii tactice, 60 %, se regasesc in procent semnificativ si decizii strategice.
Din punct de vedere al numarului de criterii decizionale, 30% din cele analizate in proiect sunt unicriteriale si restul multicriteriale .
Deciziile adoptate acopera aproape toata sfera functiilor manageriale - vezi tabel.
II. Depistarea cauzala a punctelor forte si slabe
A. PUNCTE FORTE
. Respectarea competentei cu care au fost investitii titularii functiilor de conducere
Termen de comparatie: anul 2001, de efectuare a practicii
Cauza: eficacitatea noului stil managerial
Implicatii: s-au evitat paralelisme intre exercitarea functiilor manageriale si situatiile neplacute prin care anumite ' zone procesuale ' nu ar fi fost acoperite decizional.
Majoritatea deciziilor nu sunt decizii 'de sertar ', sunt fie tactice, fie strategice ancorate in realitatea mediului si in conformitate cu caracteristicile manageriale ale institutiei.
Termen de comparatie
Cauza: competenta manageriala a factorilor de conducere
Implicatii_ deciziile sunt indreptate inspre imbunatatirea sistemului informatic, vezi decizia (3) din 13/ 01/ 2002 si a celui organizatoric, vezi decizia (5) 13/4919/ 2001.
S-a avut in vedere adaptarea institutiei la realitatea mediului ambiant, vezi decizia 83/05.10.2001
dar si fructificarea oportunitatilor, vezi deciziile (2) 722/ 13/01.2002 ; ( 6) 117/05.02.2002; (8) din
Deciziile sunt indreptate nu doar spre acoperirea functiilor de previziune, administrare, organizare ale institutiei, dar 40% dintre acestea acopera si latura motivationala.
Termen de comparatie: anul 2001, de efectuare a primului stagiu de practica
Cauza: competenta profesionala a noii conducerii a componentei de resurse umane
Impicatii: accentuarea laturii motivationale are ca efect indepartarea de rutina, de caracterul birocratic specific stabilimentelor publice si dezvoltarea creativitatii personalului.
efect: vezi decizia (10 ) din 19.03.2002
Deciziile sunt indreptate inspre dezvoltarea strategiilor SO:
- participare la programe de training
--organizarea conferintei internationale ' E- Business in Romania si in Sud estul Europei ' editia a doua.
--inscrierii catalogului Parteneriat - Integrare europeana in forma de CD -rom, corespunzator imbunatatiri relatiilor cu Camera de Comert si Industrie Germania.
--dnul. Mircea Socaciu a participat la seminarul Monchen _IBD incepand cu 12.10 2001.Seminarul a avut in vedere promovarea noilor politici in profil teritorial de accelerare a procesului de aderare la Uniunea Europeana.
B Puncte Slabe
. Procentaj redus al deciziilor adpotate la nivel inferior vezi (10)Expunere de Motive
Termen de comparatie:anul 2001, de efectuare a primului stagiu de practica
Cauza : intarziere in manifestarea efectelor a unui mananagement de tip participativ
Impicatii : management responsabil slab dezvoltat
creativitate redusa.
Prin specificul institutiei titularii posturilor de executie vin des in contact cu beneficiarii - comunitatea de afaceri. Si ar putea fi indicatori ai realitatii mediului si necesitatii de adaptare a institutiei.
2.4 Resursele umane, principala resursa a institutiei
Serviciul resurse umane asigura cunoasterea, aplicarea actelor normative - legi, hotarari ordonante - privind aplicarea, organizarea institutiei si a componentelor sale; recrutarea si utilizarea fortei de munca; salarizarea incadrarea si promovarea personalului institutiei.
In exercitarea atributiilor ce ii revin, acest compartiment conlucreaza cu celelalte compartimente cu aceeasi specialitate de la nivelul Sistemului Cameral, cu organe locale de specialitate ale administratiei locale, precum si cu propriile servicii ale institutiei.
Acest serviciu are aributii si raspunderi in urmatoarele domenii:
- recrutarea, selectionarea, angajarea, incadrarea si incetarea activitatii salariatilor
- calificarea, perfectionarea,recalificarea personalului
- evaluarea si promovarea personalului
- salarizarea
- motivarea complexa a personalului
Aceasta activitate se bazeaza, in esenta, pe patru elemente:
studii atestate de certificare sau diplome
vechimea in munca
postul detinut anterior
calitatile, cunostiintele, aptitudinile, deprinderile
In cadrul Camerei s-a incercat in ultimii 3 ani sa se respecte aceste criterii de selectie -renuntandu-se la metodele traditionale de tipul 'nepotismului'. Ca acest lucru a fost o certitudine o dovedesc rezultatele obtinute de intitutie in ultimul timp.
Aceaste atributii de selectionare, incadrare a personalului vizeaza:
Aceasta conturare profesionala a avut deja o baza prin studiile de specialitate ale personalului. Poate fi privita mai mult ca o latura a motivarii, prin organizarea de cursuri, programe de training in conditiile in care acestea au in vedere:
Se incearca:
obtinerea de fonduri Phare in cadrul progarmului de
Dezvoltare Regionala asemanator filialelor -Alba,
Evaluarea si controlul personalului se fac dupa
metode de evaluare generala : aprecierea functionala, prin care se tine cont de descrierea functiei cu cerintele postului corespunzator si de calitatiile, cunostiintele, aptitudinile si comportamentul personalului vizat
metode de evaluare speciale : utilizabile in special pentru anumite categorii de personal- manageri,specialisti.
In institutia de referinta la nivelul serviciului de resurse umane s-a folosit indeosebi 'cazul ' pentru evaluarea personalului.
Urmare a unei colaborari cu o echipa de psihologi condusa de Amalia Avram, in ultimii 2 ani, se folosesc si 'centele de evaluare ' in vederea unei evaluari riguroase.
Motivatia impica ansamblul de decizii, actiuni prin care se doreste a se realiza o functionalitate performanta a institutiei, coreland interesele personalului, scopul institutiei in vederea realizarii obiectivelor Camerei.
Motivarea in cadrul acestei institutii este de regula una pozitiv/negativa:
Ca tehnici motivationale s-a recurs la
tehnica feedbackului motivational,
imbogatirea postului.
participarea la programe de training
CAMERA DE COMERT SI INDUSTRIE ARGES
DIRECTIA TARGURI SI EXPOZITII
1. Postul: Sef compartiment
2. Compartiment: Marketing - Targuri si Expozitii
3. Nivel ierarhic: 4
4. Pondere ierahica
5. Cerinte:
a) studiisuperioare de specialitate
b) experienta - minim 3 ani in profesie
6. Relatii organizatorice:
6.1 de autoritate
6.1.1 ierahice:
a) este subordonat directorului Directei de targuri si expozitii
b) are in subordine personalul compartimentului
6.1.2 functionale
- transmite indicatii metodologice cu privire la urmarirea organizarii manifestarilor
6.2 de cooperare: cu sefii serviciilor din celelalte directii
6.3 de control:
6.4 de reprezentare - a Camerei de Comert in relatiile cu clientii, membrii Camerei
7. Cunostiinte profesionale
cunostiinte economice generale
cunostiinte de specialitate- marketing
cunoasterea mecanismelor de matchmarking intr-o institutie
cunoasterea legislatiei in vigoare
8. Calitati si aptitudini profesionale
8.1 disponibilitate de a interpreta economic/pe profil de marketing a evenimentelor, fenomenelor si proceselor
8.2 capacitate de analiza, sinteza
9. Competenta manageriala
9.1 cunostiinte manageriale
9.2 calitati si aptitudini manageriale
10. Cine numeste si revoca Titularul Postului:
Presedintele Camerei de Comert si Industrie
11. Pe cine il inlocuieste:
12. Cine il inlocuieste:
13. Obiective individuale:
realizarea pana la data de 30 decembrie a anului 2001 a numarului de targuri: 12
stabilirea contatelor cu Camera de Comert si Industrie Norvegia in vederea unei colaborari pe profilul de echipamente si tehnica sportive, in luna septembrie 2001
14 Sarcini, competente, responsabilitati:
14.1 organizeaza si coordoneaza desfasurarea manifestarilor expozitionale
14.2 asigura impreuna cu seful compartimentului Stategii- management
promovarea si utilizarea instrumentelor manageriale
14.3 coordoneaza elaborarea programelor de actiuni si a calendarelor de termene, ca suport al indeplinirii obiectivelor
14.4 asigura, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, inregistrarea datelor cu privire la actualii si potentialii clienti
14.5 asigura elaborarea unor situatii informationale referitoare la propria activitate a compartimentului, nominalizeaza persoanele ce vor intocmi aceste situatii si ia masuri pentru respectarea termenelor de elaborare si transmitere
14.6 organizeaza efectuarea analizelor periodice ale executiei programului manifestarilor expozitionale si ia masuri de asigurarea fondului necesar informational necesar analizei,
14.7 face propuneri de imbunatatire a conditiilor de indeplinire a prevederilor de matchmarking
14.8 participa la stabilirea modalitatilor de cointeresare materiala si profesionala a executantilor, functie de gradul de realizare al obiectivelor
14.9 incheie contracte de colaborare si contracte de inchiriere cu cei ce detin spatii, terenuri, inainte de deschiderea manifestarilor expozitionale
14.10 asigura protocolul cu oamenii de afaceri pe timpul desfasurarii manifestarilor
14.11 participa la efectuarea de analize economice in domeniu,initiate la nivelul managementului superior, face o analiza a bilantului economico-financiar si o confruntare a bilantului in contabilitate
15. Limita de competenta
are autoritate deplina in realizarea sarcinilor de la punctual 14.
16. Responsabilitati:
raspunde de: continutul programului manifestarilor expozitionale,modul de fundamentare si elaborare, termenele de realizare
raspunde de continutul, oportunitatea si necesitatea contractelor incheiate
raspunde de continutul situatiilor informatiile specifice elaborate
raspunde de calitatea informatiilor puse la dispozitia institutiei pentru elaborarea strategiei si politicii economice
17. Semnatura ocupantului postului:
18. Data:
19. Numele si prenumele titularului fisei de post:
20. Numele si prenumele celui ce a intocmit fisa de post:
Ion Capatana
Acest document este elaborat si actualizat -lunar pentru o flexibilizare din interior a organizarii procesuale - de compartimentul de management - resurse umane, si supusa dezbaterii si aprobarii Consiliulu de Administratie.
CAPITOLUL III
3. Analiza diagnostic a sistemului managerial
la nivelul CCIArges - Directia de Targuri si Expozitii
3.1 Pregatirea diagnosticarii
In acesta prima etapa am urmarit a asigura toate conditiile obiective pentru a putea realiza studiu de diagnosticare si ulterior reproiectarea sistemului managerial
- resurse informationale- materialul pus la dispozitie de domnul L .Constantinescu, director Directia Targuri si Expozitii, la care se adauga observatiile personale in urma stagiului de practica efectuat
-- resurse umane - student Carmen Radu impreuna cu asist. dr. Alina Porfiroiu indrumator de proiect
a) configuratia echipei de diagnosticare :
-ing Mircea Socaciu component al departamentului Marketing din cadrul Directiei de Targuri si Expozitii
-- student Carmen Radu
b) precizarea tipului de diagnosticare -
Studiu de diagnosticare globala
c) delimitarea domeniului supus investigatiei
Componentele structurale si procesuale ale sistemului organizatoric
Componenta informationala
Componenta decizionala
d) perioada
pe parcursul anilorr 2000- 2002, odata cu efectuarea celor doua stagii de practica in cadrul institutiei
f) stabilirea instrumentarului de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor:
- studiul documentelor
-- observarea directa
g ) obiectivul diagnosticarii
reproiectarea, la nivel teoretic, a sistemului managerial in concordanta cu conceptele manageriale si tendintele din managementul public in special.
3.2 Evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe la nivelul sistemului managerial
Puncte forte
Constituirea unui compartiment in care este abordata imaginea institutiei.
Termen de comparatie:anul 2000
Cauze : o lipsa de transparenta a activitatii institutiei
Asocierea termenilor de imobilitate, birocratie, trafic de influenta ca urmare a caracterului sau de stabiliment public
Implicatii: Comunicarea si imaginea au fost elemente pana nu demult eludate in structura manageriala a institutiilor in ultimii 10 ani. Necesitatea unui contact direct,
dinamic atat cu membrii sai dar si alti agenti economici, organizatii neguvernamentale au impus o imbunatatire a comunicarii, o depasire a barierelor de limbaj, contextuale.
.Serviciu special pentru dialogul cu administratia centrala si locala in special
Termen de comparatie -anul 2001.
Cauze -necesitatea adaptarii continue a activitatii institutiei la mediul ambiental , destul de contorsionat in urma deciziilor, hotarariilor locale sau de la nivel central in ceea ce priveste legislatia
lmplicatii. Desi la prima vedere ar parea un non sens functionarea acestui birou in conditiile statutului de stabiliment public, infiintarea sa a reusit identificarea reala, in timp util a oportunitatilor, prioritatilor sau amenintarilor pentru climatul de afaceri
Pe de alta parte CCIA prin acest contact direct si-a putut dezvolta activitatiile de lobby in favoarea comunitatii de afaceri
Au fost sustinute in mod concret, fara distorsionari punctele de vedere si propunerile formulate de DTE catre factorii puterii.
Aparitia in servicul de prospectare piata a unei echipe ce se ocupa in mod concret de prospectarea pietei externe.
Termen de comparatie : 1998
Cauze : Ca urmare a oportunitatilor manifeste din mediul ambiental extern
Impicatii: Posibilitatea directiei de a stabilii contacte si cu Camerele de Comert din alte tari, la nivelul organizarii de targiri si expoziti in in favoarea comunitatii de afaceri teritoriala.
S-au putut derula proiectul de parteneriat ABC - DIHT ( asociatia Camerelor de Comert si Industrie din Germania ) pe durata 2001-2003 , de aici rezultand : asistenta pentru oamenii de afaceri din regiune, posibilitatea de participare la manifestari expozitionale germane.
ezvoltarea acestei activitatii in cadrul serviciuli de prospectare piata a dus impicit la derularea unor strategii SO.
.Modul de configurare al documentelor organizatorice.
Termen de comparatie - anul 2001.
Cauza - angajarea in compartimentul de resurse umane a unor specialisti in domeniul resurselor umane dar si cu competemte, abilitati manageriale.
Implicatii. Lipsa de confuzie intre atributii si sarcini ( primele la nivel de compartiment si celelalte la nivel individual )
Constientizarea asocierii sarcinilor atat cu autoritatea necesara indeplinirii acestora dar si cu responsabilitatile implicite. Astfel s-a dezvoltat un management responsabil in lipsa confuziior concepuale de la nivelul personalului.
Dezvoltarea relatiilor de reprezentare si a celor de colaborare.
Termen de comparatie - anul 1999
Cauza. la nivel ierarhic superior au fost angajati functionari cu competenta manageriala dublata de abilitati profesionale
Implicatii. Inlaturarea caracterului birocratic al relatiilor interne. Amplificarea coloborarii intre componente fie din cadrul aceleiasi directii fie la nivelul instituriei. Deci o flexibilitate a sistemului organizatoric. Si in plus, dezvoltarea creativitatii la nivelul personalului
Oportunitati
Uniunea Europeana
--- s-au elaborat strategii generale si specifice luind in considerare si procesul de integrare si adaptare la structurile euroatlantice - Uniunea Europeana, tari membre CSI,
--- cooperarea in cadrul unor prgrame si actiuni de organizare a manifestarilor expozitionale. Implementarea unor programe comunitare IBD- Germania, Euro - in Consult Italia, INTEREG III- Grecia si HEPO Grecia
--- participarea la forumul de afaceri cu reprezentanii danezi - februarie 2001
--- organizarea unor reuniuni a oamenilor de afaceri romani si belgieni in vedera promovarii sectorului textil si produselor de mobila
Pentru promovarea in afaceri a comunitatii locale , la cererea unoe operatori economici s-au desfasurat 6 simpozioane in ultimii doi ani in colaborare cu camere de comert belgiene si finlandeze, datorita activitatii intense a compartimentului de relatii internationale.
Varietatea informatiilor vehiculate prin transmiterea acestora atat ascendent, descendent, cat si orizontal.
Termen de comparatie:
Cauze: stilul de management autoritar fiind inlocuit cu unul de tip participativ care a inteles inlaturarea barierelor si eludarea aspectelor birocratice.
Implicatii: a) viteza de adaptare si de raspuns la oportunitatile / amenintarile medilui ambiant
b) transparenta in comunicare
c)motivarea pozitiva a personalului prin incitarea la creativitate, simtul responsabilitatii
Predomina mijloacelor automate de tratare a informatiilor
Termen de comparatie : anul 2000
Cauze : noua forta manageriala si angajarea de specialisti tineri IT
Implicatii : a) viteza mare de prelucrare, siguranta in prelucrarea informatiilor.
b) imbunatatire imagine institutie
c) motivare personal prin diminuarea rutinei, reducerea relatiilor informale
Abordarea modulara a sistemului informatic - elemente bine definite cu autonomie operationala
Termen de comparatie: idem
Cauza: asemanator primelor doua aspecte pozitive
Implicatii : flexibilitatea si adaptarea rapida a sistemului
Dezvoltarea si intretinerea
-- aplicatiilor soft in domeniul financiar - contabil
-- aplicatiilor de evidenta a spatiilor de inchiriat
-- aplicatiilor suport pentru finantari din surse externe
-- aplicatilor referitoare la membrii CCIA
Strategii SO ( max - max): utilizarea punctelor forte pentru a valorifica oportunitatiile
- proiectarea software -ului pentru catalogul electronic pe CD - puternic instrument de marketing
- realizarea a) catalogului Parteneriat - integrare Europeana in forma digitala
b) catalogului Manifestari expozitionale in 2002, pe CD si prezentarea pe Internet
-- imbogatirea sistemului informational din punct de vedere tehnic si conceptual in baza unui acord intre CCIA si CCI Germania DIHT
Respectarea competentei cu care au fost investitii titularii functiilor de conducere
Termen de comparatie: anul 2001, de efectuare a practicii
Cauza: eficacitatea noului stil managerial
Implicatii: s-au evitat paralelisme intre exercitarea functiilor manageriale si situatiile neplacute prin care anumite ' zone procesuale ' nu ar fi fost acoperite decizional.
Majoritatea deciziilor nu sunt decizii 'de sertar ', sunt fie tactice, fie strategice ancorate in realitatea mediului si in conformitate cu caracteristicile manageriale ale institutiei.
Termen de comparatie
Cauza: competenta manageriala a factorilor de conducere
Implicatii_ deciziile sunt indreptate inspre imbunatatirea sistemului informatic, vezi decizia (3) din 13/ 01/ 2002 si a celui organizatoric, vezi decizia (5) 13/4919/ 2001.
S-a avut in vedere adaptarea institutiei la realitatea mediului ambiant, vezi decizia 83/05.10.2001
dar si fructificarea oportunitatilor, vezi deciziile (2) 722/ 13/01.2002 ; ( 6) 117/05.02.2002; (8)
Deciziile sunt indreptate nu doar spre acoperirea functiilor de previziune, administrare, organizare ale institutiei, dar 40% dintre acestea acopera si latura motivationala.
Termen de comparatie: anul 2001, de efectuare a primului stagiu de practica
Cauza: competenta profesionala a noii conducerii a componentei de resurse umane
Impicatii: accentuarea laturii motivationale are ca efect indepartarea de rutina, de caracterul birocratic specific stabilimentelor publice si dezvoltarea creativitatii personalului.
efect: vezi decizia (10 ) din 19.03.2002
Deciziile sunt indreptate inspre dezvoltarea strategiilor SO:
- participare la programe de training
--organizarea conferintei internationale ' E- Business in Romania si in Sud estul Europei ' editia a doua.
--inscrierii catalogului Parteneriat - Integrare europeana in forma de CD -rom, corespunzator imbunatatiri relatiilor cu Camera de Comert si Industrie Germania.
--dnul. Mircea Socaciu a participat la seminarul Monchen _IBD incepand cu 12.10 2001.Seminarul a avut in vedere promovarea noilor politici in profil teritorial de accelerare a procesului de aderare la Uniunea Europeana
Puncte Slabe
Numarul compartimentelor intr-o directie
Termen de comparatie:
Cauza: Pe de o parte ar putea fi considerata amplificarea activitatii DTE. Dar aceasta nu justifica dublarea unor compartimente la nivelul directiei.
Impicatii: diminuarea ponderilor ierarhice, accentuarea caraterului birocratic al structurii ierarhice. Lipsa de flexibilitate a sistemului. Modificari negative la nivelul sistemului informatic al institutiei.
Lipsa unei concordante intre titularii posturilor de executie si a celor de executie.
Ponderea personalului de management in raport cu ponderea personalului de executie este de 3.6 ( respectiv 15 persoane cu functii de conducere si 53 de persoane cu functiide executie)
Nivelul ierarhic este de 4. Ponderea ierarhica este de 4 sau 3 , iar pondera personal executie / personal de conducere de 3.6
Din punct de vedere managerial, conceptual ar trebui ca ponderea ierahica sa fie cat mai mare si nivelul ierarhic cat mai mic. Ceea ce in practica institutiei nu se intampla.
De aici si caracterul birocratic. Predomina relatiile de autoritate de tip ierarhic, ca urmare indreparea inspre o viziune autocratica, fuga de raspunderea, diminuarea creativitatii si motivarii pozitive.
Lipsa permanentei manageriale.
Desi s-au conturat 4 departamente in cadrul directiei cu incarcarea impicita a numarului functionarilor de conducere, nici o persoana nu a fost desemnata a fi director adjunct al DTE.
Impicatii. Inexistenta unui inlocuitor al managerului poate afecta permanenta managementului.
Pondera ierahica la nivel comparabil, cu nivelul ierarhic
Termen de comparatie. anul 2001
Cauze. amplificarea numarului departamentelor in cadrul instututiei si implicit a unor servicii .
Impicatii. o pondere ierahica ( 3 sau 4 ) comparabila cu nivelul ierarhic(4) nu da suplete structurii organizatorice. Acesta duce nu doar la lipsa de flexibilitate dar si de adaptare a sistemului, la o diminuare a vitezei de reactie in fata unor oportunitati sau amenintari.
% persistenta confuziei intre notiunea de serviciu si birou.
Calitatea informatiilor- sub aspectul-sintezei si conciziei
Termen de comparatie : aspect observat in ambele stagii efectuate
Cauza tipul de structura organizatorica
Specificul institutiei de serviciu public franeaza comportamentul pragmatic al functionarilor in special de la niveluri ierarhice superioare, lipsa de apreciere a
' timpului' in contextul unei institutii publice si nu a unei afaceri private
Impicatii: a) numar crescut de documente, la randul lor redactate in multe exemplare
b) risipa de resurse umane si financiare
c) derularea activitatiilor sub influenta rutinei
6. Supraincarcarea circuitelor informationale
Termen de comparatie: aspect observat in ambele stagii efectuate
Cauza: transmiterea acelorasi informatii sub forma documentelor cu denumiri diferite
coordonare deficitara a componentelor manageriale ca urmare a supradimensionarii structurii organizatorice
Implicatii: a) risipa de resurse materiale, umane
b) slaba administrare a timpului pe parcursul unei zile de munca
c) sufocare a managerilor de nivel superior cu informatii nerelevante sau ca urmare a lipsei delegarii acestor sarcini de: avizare, semnare, redactare documente
Procentaj redus al deciziilor adpotate la nivel inferior vezi (10)Expunere de Motive
Termen de comparatie:anul 2001, de efectuare a primului stagiu de practica
Cauza : intarziere in manifestarea efectelor a unui mananagement de tip participativ
Impicatii : management responsabil slab dezvoltat
creativitate redusa.
Prin specificul institutiei titularii posturilor de executie vin des in contact cu beneficiarii - comunitatea de afaceri. Si ar putea fi indicatori ai realitatii mediului si necesitatii de adaptare a institutiei.
Recomandari
O redimensionare a departamentelor directiei in functie de specificul activitatii- organizarea de manifestari expozitionale.
a) Nu se justifica desfasurarea unor activitati din domeniul resurselor umnane in aceasta directie, atata timp cat exista un compartiment specializat in departamentul de management.
b) Delimitarea intre relatiile internationale si relatiile cu Uniunea Europeana nu este o solutie organizatorica in contextul unei institutii locale. Se pot acoperii ambele domenii in cadrul aceluiasi compartiment luind in considerare structura teritoriala a institutiei.
Determinarea necesarului de personal per total si in ceea ce priveste structura profesionala. Un numar de 57 de functionari in cadrul unei singure directii o pot considera ca o risipa de resurse umane si financiare.
Implicit o lipsa de flexibilitate si la nivelul celorlate componente ale sistemului managerial.
Determinarea necesarului de posturi si functii. Incadrarea personalului in conformitate cu cerintele postului si eliminarea traficului de influenta. In special in a incarca sistemul cu personal cu pregatire medie - 42 din numarul total .
4.1 Strategia Camerei de Comert si Industrie Arges
Strategia firmelor in general si a institutiei analizate in special conditioneaza decisiv performantele economice, comerciale si manageriale inntr-un mediu de afaceri dynamic, concurential complex.
Strategia, fiind cea mai convingatoare expresie a uniu management stiintific, caracterizat prin latura previzionala , anticipativa, este elaborata la nivelul superior de management al institutiei cu concursul specialistilor (economisti, specialisti in marketing, specialisti in managementul administrativ etc). Ulterior strategia adoptata a institutiei se dezbate in plenul organismului participativ de management - Colegiul de conducere al C.C.I. Si va deveni operationala prin deciziile de management de la nivel superior.
In elaborarea acesteia s-a incercat ,in ultimii 3 ani
Toate aceste abordari ale strategiei au devenit premise manageriale dupa ce la conducerea institutiei s-a consolidat o echipa performanta condusa de ec. Ion Capatana.
Varianta de stategie propusa de Colegiul de Conducere al Camerei pentru urmatorii 3 ani cuprinde:
satisfacerea cerintelor judetene de consolidare a relansarii economice,
revitalizarea pietei interne teritoriale, actionandu-se astfel in directia implicarii Camerei in realizarea strategiei de dezvoltare economica pe termen mediu
orientare spre inovare si calitate menita a indeplini functiile si atributiile specifice institutiei
promovarea parteneriatului inter-organizational si inter-instutional , inclusiv prin realizarea VOCII COMUNE in apararea si promovarea intereselor colective ale operatorilor economici
cresterea reprezentativitatii Camerei
facilitarea, prin cele mai diferite mijloace, a parteneriatelor de afaceri, urmarind activarea pietei interne la nivelul judetului, consolidarea si dezvoltarea sectorului IMM
alocarea unor fonduri din bugetul CCIA directionate pentru a sprijini intreprinderilor mici si mijlocii
implicarea sporita a CCIA in valorificarea posibilitatilor de utilizare a programelor Uniunii Europene, Bancii Mondiale si a altor organisme de sprijin financiar
punerea in aplicare a masurilor de ordin legislativ si functional in ceea ce priveste simplificarea procedurilor de inscriere, avizare, autorizare si licentiere a operatorilor economici
aducerea sistemului informational al Camerei la cote de performanta adecvate evolutiilor majore ce au loc in economia judetului
amplificarea si profesionalizarea activitatilor de consultanta in afaceri
perfectionarea tuturor activitatilor noului Centru pentru Dezvoltarea Afacerilor
Extras din raportul Colegiului de conducere al Camerei de Comert si Industrie Arges
Optiuni strategice:
marirea numarului de membri
consolidarea pozitiei Camerei si intesificarea legaturilor inter-camerale
activitate coerenta de informare a CCIN tinand cont de faptul ca elaborarea si adoptarea statutului -cadru la nivel teritorial revine Adunarii Generale a Camerelor Teritoriale
initierea de parteneriate intre institutie si organiztii neguvernamentale, romanesti si straine, in vederea aderarii la Uniunea Europeana
implementarea sistemului de calitate in C.C.I. Arges prin infiintarea unui compartiment specializat .
Se au in vedere si resursele si termenele ce permit realizarea obiectivelor institutiei.
Fundamentarea strategiei si conturarea sa in realitate necesita un fond informatinal bazat pe studii de diagnosticare, de marketing, de prognoza.
Tocmai acest lucru se pare ca a fost intr-adevar inteles in ultimul timp la nivelul acestei institutii.
Dar poate cel mai important pas inainte facut de echipa manageriala a fost cel reprezentat de pregatirea oamenilor, personalului pentru schimbarea propusa de strategie.
O noua interfata agent economic / institutie publica
1. Prezentarea modului de organizare si functionare a centrului de relatii cu publicul
Proiectul finantat de Fundatia pentru o Societate Deschisa.
Organizarea acestui centru a fost asigurata ulterior de CCIA.
In fapt acesta este un serviciu public prin a carui activitate sa se poate reduce durata de solutionare a problemelor ridicate de populatie.
Prin modul de organizare si functionare cetateanul poate afla in timp real stadiul solutionarii cazului, biroul ce se ocupa la momentul respectiv de solutionarea problemei sale.
Oportunitatea unui proiect de finantare din partea Comisiei Europene in cadrul programului Phare -Progres, a dat posibilitatea municipalitatii de a-si completa sumele alocate de la bugetul local pentru infiintarea acestui centru. Astfel ideea a devinit realitate.
Derularea financiara a proiectului de infiintare a fost urmarita de catre un singur responasabil.
Organizarea Centrului a fost structurata sub forma unor birouri specializate :
un birou ,in fapt vechiul ghiseu in care notiunile de ambient, informatizare, functionar cu competenta profesionala, cu un comportament adecvat sa fie caracteristicim permanente
un ghiseu pentru problemele de urbanism,
- doua birouri pentru probleme de natura economica
- un birou pentru servicii publice
- un birou destinat problemelor de patrimoniu, spatiu locativ
- un birou pentru probleme cu referire la invatamat, sanatate, cultura
- un birou pentru reclamatii, sezizari,inscriere in audiente,
- un birou destinat informatiilor generale , transmiterii de raspunsuri si documente catre cetateni , eliberare a unor formulare tipizate contra cost.
S-a considerat ca necesarul de posturi de executie, dimensiunea, specializarea acestora va fi adaptata in permanenta volumului si compexitatiilor atributiilor specifice CCIA.
Functionarii publici care isi desfasoara activitatea in acest Centru au trebuit sa indeplineasca cerinte concrete ,cunostiinte in domeniul administrativ,
aptitudini si calitati specifice: rezistenta la stres,calm, atitudine de receptivitate, solicitudine, obiectivitate, neutralitate ,exprimare clara,concisa.
Posturile au fost ocupate prin concurs. Iar cerintele pentru ocuparea posturilor au fost stabilite in conformitate cu competentele stabilite pentru fiecare post.
Criteriile de selectate au fost: functionari specializati pe domenii de activitate sau/si functionari cu o specializare generala. S-a avut in vedere ca persoanele ce au aplicat pentru postul respectiv sa isi doreasca sa lucreze la Centrul de Relatii cu Publicul, chiar sa aiba o infatisare placuta, sa fie constiente ca reprezinta cea mai importanta institutie publica din punctul de vedere al vietii cotidiene.
Fiecarui functionar public salariat al Centrului i s-a inmanat o scrisoare de intentie in scopul informarii asupra proiectului de infiintatare a noului serviciu.
S-a avut in vedere ca fiecare salariat sa
primeasca o copie coresunzatoare fisei postului.
Pentru fiecare functionar in
parte s-a elaborat fisa de evaluare.
Centrul a fost dotat cu sase calculatoare IBM-PC 686, racordate la reteaua informatizata a institutiei .
S-a avut in vedere ca fiecare birou sa realizeaze o eticheta, un bill care sa fie pus la dispozitia cetateanului solicitant. Operativitatea activitatii fiiind asigurata prin componenta informatica prezenta la nivelul fiecarui birou.
Aceast formular ofera informatii despre toate documentele necesare cetateanului in solutionarea problemelor. De asemenea fiecare dosar primit este inregistrat intr-o baza de date, traseul acestora pana la solutionare fiind monitorizat IT.
La inregistrarea fiecarui dosar cetateanului I se inmaneaza un bon cu date referitoare la lucrarea respectiva si i se solicita totodata semnatura, care atesta preluarea documentului.
Modul de circulatie a informatiei intre Centru si celelalte servicii aleCCIA, precizate in Regulamentul de Organizare si Functionare, este stabilit avand ca punct de plecare atributiile si activitatile stabilite a se desfasura.
S-au identificat si delimitatat acele compartimente care au relatii, contacte in mod direct cu cetateanul. Astfel s-a intocmit o lista de documente ce circula strict prin aceste compartimente: note, dosare tehnice, solicitari.
Pe de alta parte, s-a stabilit traseul, circuitul fiecarui document prin compartimentele Centrului dar si persoanele ce sunt implicate.
In perimetrul fiecarui ghiseu sunt afisate explicit pachete informative corespunzatoare fiecariu serviciu, liste cu formularele tipizate pentru cererei ,solicitari, locul de depunere, formularele ce pot fi procurate gratis sau contra cost, lista de documente de natura administrative care pot fi puse la dispozitia cetateanului -hotarari ale CCIA,dispozitii, programul de activitati al directiei etc.
Pachetele informative afisate cuprind explicatii referitoare la activitatiile, atributile fiecarui serviciu, documente necesare cetateanului, detalii de procedura etc.
Centrul mentine legaturi si cu alte institutii ale administratiei publice de la nivel local, dar si de la nivel central, cu ONG-uri, mass-media, asociatii socio-profesionale.
Urmare a impactului pozitiv al acestui Centru in tara si-au inceput activitatea si alte Centre (aflate sub denumirea de centre de informatii pentru cetateni sau Centre de relatii publice).
2. ANALIZA CAUZALA
2.1 Aspecte pozitive - oportunitati, puncte forte
" Integrarea Europeana" nu este doar o stare decretata , implica si o oportunitate pentru modernizarea administratiei publice
Inscrierile in proiecte de finantare sau sprijinul financiar,tehnic oferit de organisme internationale - Soros,USAID - Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala, au determinat dinamizarea , diversificarea serviciilor oferite de administratia publica si implicit imbunatatirea imaginii acesteia la nivel intern.
Toate aceste oportunitati pot fi intr-adevar acceptate si valorificate numai si numai in conditiile extentei unor valente pozitive ale institutiei.
Avantajul acestui Centru este un plus de transpartenta in relatia cetatean- administratie pe de o parte, iar pe de alta parte un plus de operativitate in solutionarea problemelor ridicate de populatie.
Functionarea coerenta a acestuia a fost rezultatul unei organizari eficiente , calitatii si profesionalismului functionarilor publici implicati, al unui sistem informational bine pus la punct. Dar toate sub impactul unei noi abordari a conducerii acestei institutii, o abordare manageriala.
Organizare- necesarul de posturi a fost stabilit intr-un mod corect, luand in considerare volumul de munca in cadrul fiecarui compartiment, tipul si complexitatea atributiilor specifice acestuia din urma .
S-a incercat o dimensionare echilibrata a sarcinilor, competentelor , responsabilitatiilor ce revin titularului postului. Sa nu existe paralelisme in exercitarea sarcinilor. Fiecarui individ s-a incerct sa ii se explice clar ce elemente ii caracterizeaza postul detinut. De asemenea s-a incercat sa nu apara dezechilibre cantitative intre functiile de conducere si cele de executie.
Compartimentele au fost definite si dimensionate cu atentie, pornind de la cele mai importante activitati pe care o Primarie le exercita in scopul atingerii "profitului"social -ineresul public general.
Au fost nominalizati pe posturi functionari cu competenta profesionala ,cu aptitudini si calitati necesare unui comportament adecvat in relatiile cu cetateanul.
Cunostiintele generale in ceea ce priveste domeniul administratiei publice locale si centrale sa stabilit sa fie peste medie. O alta valenta a functionarului implicat in aceasta activitate a fost cunoasterea problemelor reale ale localitatii.
Obligatorie a fost si adaptarea comportamentului, reactiilor functionarului modului de manifestare a cetateanului .
In cadrul cursurilor de instruire a personalului s-a incercat o derulare a problemelor ridicate de acest tip de munca in domeniul relatiilor publice.Aceste traininguri au rolul de a ajuta functionarul sa inteleaga-
care sunt adevaratele dorinte ,asteptari ale cetateanului
sa stie sa dea informatii clare,
sa stie cum ar putea preintimpina aparitia unor situatii conflictuale
sa stie sa creeze un climat de intelegere in relatia cu cetateanul
Cursurile de instruire pot fi privite si ca instrumente de motivare a personalului.
Transmiterea scrisorilor de intentie salariatiilor institutiei au avut avantajul:
trezirii unui interes al functionarilor de a lucra in cadrul unei structuri moderne
transparentei deciziilor de la nivel ierarhic superior
De remarcat si conditiile de munca adoptate noilor tendinte in domeniu. Acestea duce la o eficientea ridicata.
Sistemul informational permite desfasurarea cu operativitate a activitatiilor, usureaza comunicarea, dar poate fi privit si ca un mijloc util in coordonare, in control.
Stabilirea clara a circuitului documentelor in institutie este un atuu organizatoric in favoarea unui management eficient al timpului.
De remarcat atentia acordata in desfasurarea fiecarei activitati- la preluarea documentatiei de catre cetatean i se solicita sa confirme primirea prin semnatura. Este un mod de a evita viitorele posibile reclamatii dar si de a trezi in cetateanul respectiv o valenta educationala.
Prezenta billboardurilor cu informatii despre documente, formulare, sinteze asupra activitatiilor desfasurate in birouri sunt tot masuri ce sustin transparenta , empatia cetatean/functionar , dar si sunt si metode de crestere a gradului de operativitate (timp, intelegere conforma gradului de percepere).
Exista, cu certitudine, factori favorizanti ambientali ce explica disfunctionaliati, dar adevarata latura patologica are originea in interiorul institutiei.Ponderea punctelor slabe este predominanta.
Si in primul rand la nivelul functionarului public .
Foarte frecvent apar deficiente in comunicare.
De ce ?!
Contactul cu cetateanul implica o cunoastere concreta , reala a acestor "trucuri " de comunicare. Relatia agent economic / functionar nu se reduce, in special in aceasta institutie, doar la un simplu schimb de informatii. De aici si frecventele greseli .
Functionarul public nu stie sa asculte, sa inteleaga partenerul.
Fie nu ii ofera cetateanului timpul necesar pentru a-si exprima punctul de vedere,
Fie nu ii ofera oportunitatea de a gasi el insusi o solutie adaptata propriei situatii si adopta astfel o atitudine de "initiativa" nicidecum una de receptivitate
De obicei functionarul ar trebui sa creeze un climat placut , de intelegere de empatie - dar nu de simpatie.
Desi s-a dorit ca aceste neajunsuri sa fie compensate prin angajarea unor functionari specializati, punctele de tip "knock- out" ale comportamentului, ale modului de a comunica nu au fost depasite.
De cele mai multe ori probleme de adaptare la cerintele, reactiile cetateanului sunt caracteristice functionarilor:
De asemenea au fost des intalnite, in sondaje, opinii ale cetateanului ce invoca:
lipsa de consideratie a functionarului din aceasta institutie,
atitudinea de superioritate,
rezolvarea problemelor se coroboreaza cu personalitatea ,aspectul exterior al cetateanului(adaugandu-se traditionalul - vin din partea -),
tonul impersonal, dezinteres
lipsa de politete, temperament vulcanic*
Deficientele in comunicare au drept cauza neintelegerea corecta a acestui proces, lipsei de adaptate a functionarului la cerintele moderne, vis a vis de aceasaa profesie.
Pe de alta parte imaginea institutiei , credibilitatea sa sunt afectate si de proasta administrare a timpului . De aici o supraincarcare a programului, ineficienta,stres, lipsa de operativitate in rezolvarea problemelor cetateanului si apelarea la traditionalul - veniti maine.
Este adevarat ca volumul de informatii , ponderea problemelor ce necesita solutionare se amplifica, dar nu acesta este cauza deficientelor . Ci mai degraba lipsa de profesionalism, labilitatea cunostiintelor, incapacitatea de structurare corespunzatoare a zilei de munca.
Si organizarea ergonomica a muncii poate fi considerata disfunctionalitate si chiar factor favorizant al utilizarii ineficiente a timpului.
Personalul insuficient determina, intr-o oarecare masura, lipsa de operativitate. Personalul specializat in special . Si in aceasta institutie " nepotismul" devine factor determinant al simtomelor negative.
Colaborarea intre compartimentele instititiei continua sa fie deficitara.
Pe de o parte apare fenomenul de rivalitate "feudalism" ce blocheaza lucrul in echipa, pe de alta o proasta intelegere a delegarii si teama de sarcini suplimentare.
Nerespectarea programului cu publicul prin condensarea programului , determina nemultumirea beneficiarilor acestui serviciu public. Cauza o pot inentifica in imobilismul functionarului cu functie de conducerea de a efectua un control periodic, discret, care sa aiba finalitate, dar si in traditionala lipsa de responsabilitate a functionarului public.
Desi Centrul a avut initiativa tiparirii unor brosuri de prezentare, a unor foi de popularizare nu a reusit sa se faca atat de cunoscut .
Teama de schimbare genereaza si lipsa unui mamagement al calitatii si chiar extensia acestuia- managementului total al calitatii ce corespunde asteptarilor cetateanului ( explicite si implicite).
3. Recomandari
Ar fi de dorit ca pe langa activitatile desfasurate sa apara unele noi, adiacente celor existente - consiliere jurudica, spre exemplu, fie gratuita fie contra cost, in functie de anumite criterii.
Pe de alta parte, deplasarea functionariiilor la traininguri organizate de Centrele Teritoriale de Formare Continua pot fi consumatoare atat de resurse financiare cat si de timp. S-ar putea apela la formatori, facilitatori, mult mai dinamici, mai deschisi .
Traingurile referitoare la managementul conflictelor, managementul stresului ar trebui sa faca parte din pregatirea personaluilui. Cu atat mai mult cu cat in aceasta institutie predomina latura feminina.
Si pe de alta parte acestea sa constea nu doar in prelegeri. Simularile conduse de profesionisti sunt cu mult mai apropiaate de realitate. Se pot organiza si cursuri de evidentiere a importantei ergonomiei in desfasutarea acestui serviciu, a limbajului trupului (" body- language") ca regula in desfasurarea unei discutii.
Initierea unei lupte cu rutina. Rutina, traditionalismul atat de usor pot parazita functionarea eficienta a unui serviciu public.
Incurajarea creativitatii personalului va induce schimbarea .Desi par activitati prinse in clestele obisnuintei, oricand se pot gasi solutii pentru detasarea de traditionalism
un nou mod de prezentare a serviciului
un alt circuit, mult mai eficient, al documentelor in institutie etc.
Este de dorit ca periodic: anual, semestrial sa se faca a analiza, o evaluare pertinenta a activitatii desfasurate.
Monitorizarea poate da raspunsul la intrebari
era necesara aceasta interfata cetatean- administratie publica,
se pot oferii servicii calitative
ce se poate imbunatatii,
ce a dus la un consum ineficient de resurse-umane, financiare .
Orice, cu multa bunavointa, "pricepere" manageriala se poate imbunatatii, remodela .
Este tot atat de adevarat insa ca dorinta de a evolua prea repede poate fi o greseala ce duce la esec. Este bine sa fii receptiv la nou, la schimbare , dar monitorizarea, evaluarea coerenta a ceea ce s-a facut si conturarea punctelor de vedere referitoare la impactul noului , de orice tip, asupra activitatii acestui serviciu se impune.
Managementul conflictelor -
program de training pentru personalul institutiei
Pentru a rezolva mai bine conflictele este recomandabil a se face exercitiul Thomas- Kilmann. Acesta va ajuta la depasirea situatiilor conflictuale.
'Inarmat ' cu aceste cunostiinte personalul institutiei , in special cei din functii de executie , ce vin in contact direct cu agentul economic ar trebuii sa fie mai amabil.Sa evite capcanele pe care le pun situatiile confilctuale.
Instructaj pentru exercitiu.
Exercitiul contine 30 de perechi de enunturi. Cele doua enunturi ale fiecarei perechi descriu un posibil comportament in situatii confictuale .
La fiecare pereche trebuie sa se aleaga enuntul care se potriveste cel mai bine cu comportamentul personal.
Trebuie sa se aleaga un enunt la fiecare pereche , chiar daca nici unul din cele doua anunturi nu corespunde total comportamentului. Se alege cel ce se apropie cel mai mult de adevar.
Daca va este greu a raspunde, ganditi-va la situatiile in care nu sunteti deacord cu ceilalti.
Exemple de asemenea situatii reale , in activitatea zilnica, va pot fi de ajutor.,
Timp alocat acestui exercitiu este strict limitat de 20 de minute.
1. A. uneori in situatii confilctuale ii las pe altii sa isi asume responsabilitatea pentru
rezolvarea problemelor.
B. Decat sa discut problemele asupra carora nu sunt de acor prefer sa ma axez pe
cele care nu ridica discutii
2. A. Incerc sa gasesc o solutie de compromis
B incerc sa apar atat interesele celeilalte parti cat si pe ale mele.
3. A In general lupt cu hotarare pentru a imi atinge scopul
B Uneori incerc sa tin cat mai mult parerea celuilalt
4. A Incerc sa gasec op solutie de compromis
B Uneori sacrific propriile dorinte pentru dorintele celorlalti
5 A Cer in mod constant ajutorul colegiiloer pentru gasirea unei solutii
B Fac ceea ce este necesar pentru a evita tensiuni fara rost
6. A Incerc sa nu creez probleme
B Incerc sa imi imun punctul de vedere
7 A Lupt in general pentru a imi atinge scopul
B Incerc imediat sa clarific toate parerile si interesele cu privire la problema'
8. A Incerc imediat sa clarific toate parerile si interesele cu privire la o problema
BUneori incerc sa tin cat mai mult seama de confingerile celor din jur.
9. A Uneori evit sa emit pareri care pot duce la contoverse
B Accept parerile celorlati, dar trebuia sa imi fie intelese ai convingerile peronale
10.A Propun sa gasim o solutie convenabila pentru ambele parti
B Parerea mea trebuie inteleasa si acceptata.
11A incerc sa fac tot posibilul pentru a evita tensiunile fara rost
B Incerc sa arat logica si avantajele punctului meu de vedere
12 A In general lupt cu hotarare pentru a atige scopul
B Incerc sa fac tot posibilul pentru a evita tensiunile fara rost
13 . A Accept parerile partii celeilalte daca acasta o multumeste
B Accept unele idei ale acesteia daca si ea accepta unele din idile mele.
14. A Incerc sa clarific toate parerile si interesele cu privire la problema
B Incerc sa aman a imi expune parerea pana cand am suficient timp a o aprofunda
15. A Incerc imediatsa discut in amanunt toate aspectele confilctuale
B in cerc sa gacesc o combinatie de pierdere si castig echitabila pentru ambele parti
16. A In timpul negocierii incerc sa tin cont si de dorintele celeilalte parti
B Intotdeauna inclin sa dicut problemele imediat
17. A Adesea incerc sa satsfac dorintele tuturor
B Uneori ii las pe ceilalti sa isi asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemei
18. A Propun sa gasim o solutie convenabila pentru ambele parti
B Aproape intotdeauna incerc sa satisfac dorintele tuturor
19. A Uneori evit sa emit pareri care pot duce la controverse
B Accept parerile celeilalte parti pentru a ii face placere
20. A Propun sa gasim o solutie convenabila pentru ambele parti
B Am sentimentul ca nu merita intotdeauna sa iti faci probleme pentru neintelegeri
21. A Incerc sa nu ranesc sentimentele celeilalte parti
B Intotdeauna discut problemele celeilalte parti astfel incat sa gasim impreuna o solutie
|
Politica de confidentialitate |
 .com |
Copyright ©
2024 - Toate drepturile rezervate. Toate documentele au caracter informativ cu scop educational. |
Personaje din literatura |
| Baltagul – caracterizarea personajelor |
| Caracterizare Alexandru Lapusneanul |
| Caracterizarea lui Gavilescu |
| Caracterizarea personajelor negative din basmul |
Tehnica si mecanica |
| Cuplaje - definitii. notatii. exemple. repere istorice. |
| Actionare macara |
| Reprezentarea si cotarea filetelor |
Geografie |
| Turismul pe terra |
| Vulcanii Și mediul |
| Padurile pe terra si industrializarea lemnului |
| Termeni si conditii |
| Contact |
| Creeaza si tu |
