Conceptul de schimbare si necesitatea schimbarii

Conceptul de schimbare si necesitatea schimbarii

1. Definitia schimbarii

Exista trei definitii de baza ale managementului schimbarii. Prima si cea mai evidenta definitie este ca termenul se refera la sarcina de gestionare a schimbarilor. Gestionarea schimbarii este ea insasi un termen care are cel putin doua dimensiuni:

Prima dimensiune se refera la efectuarea de modificari intr-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a pune in aplicare mai eficient noi metode si sisteme intr-o organizatie in curs de desfasurare. Modificarile care vor fi gestionate intra aici si sunt controlate de catre organizatie. Cu toate acestea, aceste modificari ar putea proveni de la evenimente din afara.

A doua dimensiune de gestionare a schimbarii acopera raspunsul la schimbarile asupra carora organizatia exercita un control redus sau nul; modificarile care rezulta din activitati cum ar fi legislatia, revoltele sociale si politice, actiunile concurentilor, schimbarea curentilor economici si asa mai departe.

Prima si a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activa si respectiv reactiva.

A treia definitie a managementului schimbarii se bazeaza pe continutul sau subiectul problemei. Aceasta consta in principal in modele, metode si tehnici, instrumente, aptitudini si alte forme de cunoastere care participa la practica managementului schimbarii. Aceste organisme de cunostinte sunt legate si integrate printr-un set de concepte si principii cunoscute sub numele de Teoria generala a sistemelor (GST).

Managementul are de indeplinit un rol critic atunci cand lucrurile nu merg in directia cea buna si trebuie operate schimbari. Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman si Paton, "un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare si actiune ".

Schimbarea reprezinta o tema foarte des abordata in sociologia organizatiilor datorita rigiditatii birocratice si a problemelor concrete cu care se confrunta fara incetare, atat conducatorii de intreprinderi, cat si responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954)  arata cu cate dificultati se confrunta, de exemplu, in reorganizarea intreprinderii industriale noul director, care vrea sa rationalizeze functionarea acesteia. Numarul reformelor nereusite, sau care nu reusesc decat partial, este impresionant, indiferent de organizatie. Asadar pentru a fi intelese mecanismele schimbarii in cadrul unei institutii, cat si pe cele ale inovatiei, trebuie luat in considerare caracterul construit al schimbarii. Schimbarea nu este naturala, este o problema care necesita cercetare. Schimbarea nu trebuie inteleasa ca o criza si nici macar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degraba ca manifestarea unei multitudini de mutatii in cadrul institutiilor.

Organizatiile competitive privesc schimbarea ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravietuirea, dezvoltarea si perfectionarea lor. Schimbarea trebuie integrata in filozofia si in modelele de actiune ale acesteia. Perceperea schimbarii este importanta, dar nu suficienta si de aceea trebuie sustinuta de un complex de activitati efective din partea managerilor. Asadar,  unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare.

O definitie pe care o consideram generala si care este esenta managementului schimbarii este un set de abilitati, tehnici si discipline prin care complexitatea si specializarea sunt transformate in actiuni si rezultate, prin intermediul organizarii.

2 . Beneficiile managementului schimbarii

Beneficiile managementului schimbarii sunt abundente si sunt in principal asociate cu reducerea riscurilor si imbunatatirea calitatii serviciilor. Managementul schimbarii este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate si calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficienta a procesului de schimbare atat neplanificat cat si planificat perioada de tranzit poate fi redusa. Astfel, calitatea serviciilor este imbunatatita, suportul IT si costurile afacerilor in perioada de tranzit sunt reduse.

Managementul schimbarii poate imbunatati eficienta de comunicare. O mai buna comunicare intre utilizatori si organizatie va conduce la o mai buna intelegere a nevoilor si prioritatilor fiecaruia, in acelasi timp subliniind faptul ca unitatile de afaceri nu functioneaza in izolare. Cu comunicare, intrare si disponibilitate crescuta, utilizatorii se vor simti mai responsabili si mai putin frustrata atunci cand sistemele sunt inchise pentru intretinere.

Managementul schimbarii poate simplifica si sprijini fluxul de informatii si de operatiuni. Procesul de schimbare va ajuta organizatiile sa rationalizeze fluxul de informatii la niveluri simplificate pentru utilizarea in 'lumea reala', sa maximizeze utilizarea software-ului existent in scopul de a reduce rapoarte inutile si a imbunatati productivitatea.

3 . Procesul de management al schimbarii

Managementul schimbarii presupune o succesiune sistematica de procese insotita de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbarilor implica urmatoarele etape:

. definirea factorilor care genereaza schimbarea;

. recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare;

. diagnosticarea problemelor care implica schimbarea;

. identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea;

. stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii;

. invingerea rezistentei la schimbare;

. implementarea schimbarii;

. evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.

Evenimentele care declanseaza orientarea spre o ideologie a schimbarii in cultura si structura organizationala pot fi:

. oportunitati sau disfunctionalitati majore in contextul firmei (criza

economica, boom economic, aparitia unei noi generatii de tehnologii).

. mutatii in proprietatea si/sau managementul firmei (fuziunea cu alta

firma, realizarea unei societati mixte, schimbarea managementului

superior al organizatiei etc.).

Precizarea si definirea problemei schimbarii reprezinta centrul managementului schimbarii. In acest proces, viitoarea stare vor fi identificata, starea actuala va fi descrisa si definita, si vor fi luate deciziile cu privire la procesul organizat, structurat pentru a trece de la o stare la alta. Cu cat o schimbare se ia in considerare mai devreme cu atat participantii sunt capabili sa planuiasca si sa recunoasca efectele si riscurile care nu au fost considerate in planificarea proiectului.

Definirea si precizarea problemei schimbarii includ furnizarea de raspunsuri la intrebarile 'cum', 'de ce' si 'ce'. Formularea initiala a unei probleme privind schimbarea adesea se centreaza pe mijloacele de schimbare. Acesta este adesea exprimata sub forma intrebarii 'cum', cu starea obiectivului mai mult sau mai putin implicita. Prin contrast accentul pe rezultat introduce intrebarea 'ce' . Raspunsul la intrebarea 'ce' necesita un diagnostic al problemei si o discutie despre finalul cautat. La intrebarile 'de ce" trebuie sa se raspunda in scopul de a descoperi sensul ultim al functiilor si pentru a deschide usa spre gasirea unor noi si mai bune modalitati de efectuare a acestora. Impreuna, aceste intrebari pot gasi "adevaratul' final sau rezultat al efortului de schimbare.

Trei etape de baza ale procesului de management al schimbarii sunt, de obicei, recunoscute. Ele sunt deblocarea, schimbarea, si reblocarea. Acest punct de vedere adopta, si deriva din conceptul de stabilitate a sistemelor dinamice. Astea fiind spuse, punctul de inceput si de sfarsit al modelului deblocare - schimbare-reblocare este stabilitate.