Dimensiunea strategica a comunicarii interne

DIMENSIUNEA STRATEGICA A COMUNICARII INTERNE

Studiu de caz

Stresul si terapia prin comunicare

(Adaptare dupa studiul de caz realizat de Popescu Andreea Maria, anul II universitar ID, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice)

Analiza factorilor favorizanti ai stresului

Stresul poate fi definit atat din perspectiva cauzei cat si a efectului. In biologie, stresul este definit ca orice cauza care produce schimbari intr-un organism, dereglari sau reglari ale proceselor legate de acel organism. Stresul este "raspunsul organismelor vii la solicitarea de orice natura" [1].

Stresul poate fi definit si sub aspectul efectelor: "reactia mintii si a trupului la schimbare" sau "rezultatul dezechilibrului atunci cand perceptia unei persoane sau actualele abilitati si resurse sunt insuficiente pentru a face fata cerintelor unei situatii date" sau "teama indusa unui organism care incearca sa isi pastreze normalitatea in fata potentialilor agenti care il pot afecta"[2].

La locul de munca, cea mai completa definitie a stresului este: schimbarea in starea fizica, psihica, emotionala sau comportamentala a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa in moduri incompatibile cu abilitatea sa reala sau perceputa, cu timpul si resursele avute la dispozitie. Fata de stres, exista doar doua tipuri de reactie: raspunsul activ, adica lupta, si raspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.

Conceptul de stres este adesea confundat cu acela de competitie, dar aceste concepte nu sunt identice. Competitia poate da energie in plan psihic, poate motiva pentru invatarea unor noi aspecte ale meseriei. Cand o competitie reala ia sfarsit, efectul este o stare de relaxare si satisfactie. Competitia nu trebuie confundata insa cu cerinte ale postului care nu pot fi indeplinite, caz in care relaxarea se transforma in epuizare, iar senzatia de satisfactie intr-una de esec, asadar in stres. Stresul se "aduna" in timp pana la starea de criza cand apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scaderea concentrarii, frustrari si agresivitate.

Unii factori de stres pot afecta pe orice actor din cadrul organizatiei (factori generali) in timp ce altii par sa afecteze in mod diferentiat, doar pe cei ce joaca anumite roluri (factori la nivel managerial, factori la nivel operational):

a) Factorii generali:

conflictele interpersonale - intreaga gama, de la ciocnirile minore de personalitate pana la ciocnirile intre grupuri informale, provoaca stres in special pentru cei cu tendinta de a evita conflictele;

nesiguranta locului de munca - un post sigur este un obiectiv pentru oricine, si atunci cand este amenintat, apare stresul;

ambiguitatea rolului - atunci cand obiectivele activitatii prestate sunt neclare sau cand modalitate de a le atinge e neclara;

schimbarile bruste si neexplicate;

slab management al timpului;

b) Factori la nivel executiv si managerial:

supraincarcarea rolului - atunci cand managerul are de indeplinit mai multe sarcini intr-un timp prea scurt;

responsabilitatea mare - influenta majora asupra activitatii organizatiei, raspunderea pentru viitorul afacerii si al angajatilor, produc stres.

c) Factori la nivel operational:

conditii improprii de munca - iluminare slaba, zgomot, lipsa de igiena, caldura/frig excesive;

proiectarea necorespunzatoare a postului - angajatul are prea mult sau prea putin de facut, activitatea este prea grea sau prea usoara, angajatul trebuie sa ia decizii fara sa beneficieze de autoritate sau informare adecvata, primeste termene pe care nu le poate controla, nu are resurse materiale suficiente, nu exista metode adecvate de suport /control s.a.;

Metode de reducere a stresului la locul de munca

Studiile arata ca stresul e asociat cu cresterea absenteismului, cu intarzierile, cu scaderea calitatii muncii depuse, cu fluctuatia personalului. O organizatie sanatoasa poate fi definita ca o organizatie cu nivel scazut al stresului si cu nivel inalt al productivitatii.

Unele organizatii incearca reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai pentru imbunatatirea conditiilor de lucru. Ca regula, actiunile intreprinse se refera la schimbari la locul de munca pentru a reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar si cele mai sustinute eforturi de imbunatatire a conditiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toti angajatii. Din acest motiv, o combinatie intre schimbarea conditiilor de lucru si managementul stresului este cea mai utila abordare.

Schimbari la locul de munca pot cuprinde:

asigurarea potrivirii competentelor si resurselor angajatilor cu munca desfasurata;

definirea clara a rolurilor si responsabilitatilor;

acordarea posibilitatii de participare la decizie;

imbunatatirea comunicarii si reducerea incertitudinii;

promovarea interactiunilor informale intre angajati;

stabilirea unui orar corespunzator capacitatii de lucru a angajatilor.

Un nivel minim de pregatire pentru programul de reducere a stresului trebuie sa includa urmatoarele:

constientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);

asigurarea unui management si suport de calitate pentru program;

implicarea angajatilor in toate fazele programului;

stabilirea capacitatii tehnice de conducere a programului (folosirea consultantilor).

Aducerea impreuna a angajatilor si managerilor in cadrul aceluiasi "grup de rezolvare a problemelor" poate fi folositoare in dezvoltarea programului. Cercetarile arata ca eforturile participative au fost incununate de succes.

Cazul agentiei de publicitate ALFA

Colectivul agentiei de publicitate ALFA este format din 26 angajati, cu studii superioare medii, avand o experienta minima de sase luni. Media de varsta este de 27 de ani. Programul de lucru se desfasoara intr-un interval cuprins intre 10 si 12 ore. Angajatii sunt atat femei cat si barbati si au aceeasi nationalitate.

Organizatia prezinta o structura preponderent administrativa (se bazeaza pe executie). Agentia de publicitate prezinta caracteristicile unei organizatii de tip adhocratie pentru ca lucreaza direct cu clientii. Este predominant stilul democrat participativ si tipul de cultura "intreprinzator-radical".

Pentru studierea factorilor de stres si reliefarea dominantelor personalitatii in cadrul acestui grup am folosit chestionarul si un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au fost alese in urma observatiei colectivului specificat si a conditiilor si activitatii impuse de locul de munca, observatie ce s-a desfasurat pe parcursul a 5 zile. Observatia a fost insotita de discutii informale.

Observatia a fost simpla, directa, discontinua, desfasurandu-se pe parcursul a 10 ore de program. Datele au fost inregistrate dupa incheierea fiecarei etape de observare. Scopul observatiei a fost realizarea unei imagini initiale de ansamblu asupra mediului si comportamentelor determinate de mediu. Prin observatie am distins manifestarile caracteristice de cele intamplatoare.

Discutiile informale s-au desfasurat in grupuri restranse (2-3 angajati) si s-au axat pe nemultumirile, problemele si dificultatile pe care acestia le intalnesc in activitatea lor. Convorbirile au fost cea mai directa cale pentru a afla detalii cu privire la motivatie, aspiratii, afecte, scopuri. In urma acestor discutii s-a realizat un inventar al factorilor de stres. Acest inventar a fost apoi supus atentiei tuturor angajatilor si a constituit suportul pentru diferentierea nivelurilor de stres prezente la angajati.

In inventarul factorilor de stres au fost cuprinsi:

conflicte cu superiorii, colegii, subordonatii, clientii, furnizorii;

obiective neclare sau nestructurate;

conflicte intre nevoi si asteptari;

conditii deficitare de lucru;

management inadecvat al timpului;

rutina (munca de secretariat);

suprasolicitarea;

responsabilitatea excesiva;

termene limita nerealiste;

orar indecvat (depasirea programului);

conflicte intre cerintele vietii de familie si cerintele de la locul de munca;

lipsa timpului liber;

schimbari legislative;

riscul de boli profesionale;

comunicare deficitara.

Alaturi de inventarul de factori de stres s-au colectat informatii si asupra efectelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), imbolnaviri, erori profesionale, accidente in timpul serviciului. Ele sunt centralizate in tabelul de mai jos, pentru 11 angajati, pe parcursul anului 2002:

Dupa cum se observa, avand in vedere ca este vorba de un esantion de numai 11 angajati, numarul ridicat de evenimente nedorite legate de sanatatea lor fizica si psihica este semnificativ.

Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus atentiei angajatilor, care au fost rugati sa isi exprime gradul de nemultumire fata de fiecare din aspectele mentionate. Completarea chestionarului s-a facut individual, fiecare angajat a fost rugat sa citeasca cu atentie fiecare rubrica si sa raspunda incercuind una din variantele mentionate. Respondentilor li s-a asigurat confidentialitatea raspunsurilor.

Factorii care au cea mai mare influenta negativa asupra angajatilor s-au dovedit a fi: rutina in munca, comunicarea cu superiorii, depasirea programului normal.

Solutii propuse

In prima faza se recomanda realizarea unor programe de specializare la care sa participe pe rand toti angajatii, cu scopul largirii perspectivei asupra lucrului cu clientii. Participarea la cursurile de specializare ofera posibilitatea interactiunii cu alte medii profesionale, cu efectul reevaluarii perceptiei asupra propriei activitati.

Alaturi de aceste cursuri se pot face schimbari in comunicarea din organizatie care sa vizeze imbunatatirea comunicarii intre sefi si subordonati. In acest fel imaginea sefilor despre subordonati se poate imbunatati. iar subordonatii isi pot dezvolta mai bine capacitatile profesionale. Se pot organiza intalniri la care sa participe atat sefii cat si subordonatii, unde sa isi poata exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicari este gradul in care seful si subalternul cad de acord in probleme de serviciu si fiecare este sensibil la punctul de vedere al celuilalt. Acordul intre parti inseamna cresterea increderii in profesionalismul celorlalti. Formarea spiritului de echipa vizeaza cresterea eficientei prin imbunatatirea relatiilor interpersonale, clarificarea obiectivelor si rolurilor. Desfasurarea sedintelor de "diagnosticare" in care "echipa isi analizeaza propriul nivel de functionalitate" este bine sa se desfasoare la sediul agentiei, o data pe saptamana. Aceste intalniri este bine sa fie conduse de un mediator, altul decat directorul general, care sa caute sa-i implice in discutii pe toti cei prezenti, sa evite devierea discutiilor, sa se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate in activitate si comunicare si in construirea unor solutii la care sa participe tot grupul.

Evaluarea acestei strategii poate fi realizata dupa cel putin sase luni, timp necesar participarii la cursuri de specializare si a aparitiei de modificari clare in comportamentul si climatul organizational. Indicatorii de evaluare s-ar putea obtine prin repetarea masurarii efectelor si a factorilor de stres considerati anterior.

Sarcina de lucru: utilizand o metodologie asemanatoare, realizati un inventar al

factorilor de stres din organizatia in care lucrati (inventarul se face pe baza discutiilor informale si a observatiei). Dupa ce alcatuiti inventarul aplicati chestionarul in felul urmator: rugati pe cei care raspund sa incercuiasca trei factori care considera ca ii afecteaza si sa acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel incat suma ponderilor sa fie de 100%. In final se face o medie aritmetica a ponderilor si se obtine o ierarhizare a factorilor de stres.

Rezultatul, ca si in studiul de caz de mai sus, se va referi la perceptia angajatilor cu privire la factorii care-i afecteaza. Pentru a fi cat mai semnificativ, studiul trebuie insotit si de o faza secundara de observatie care sa vizeze doua aspecte:

enumerarea comportamentelor si consecintelor fizice si psihice ale stresului,

construirea unei aprecieri proprii a observatorului asupra ordonarii ca importanta a factorilor de stres;

Ultima parte a sarcinii de lucru consta in construirea unei strategii de reducere a stresului care sa aiba ca element central comunicarea. Ce se poate face in directia scaderii efectului factorilor de stres? Care au fost deficientele de comunicare care au potentat stresul? Strategia trebuie insotita de masuri concrete.

Aplicatii rezolvate

1. Intr-o organizatie care are ca obiectiv organizarea de cursuri de scurta durata, fluctuatia angajatilor e mare, desi organizatia ofera numeroase facilitati pentru angajati. Proiectele si colaborarile propuse in continuare au scazut. Propuneti schema unui plan de comunicare interna care sa urmareasca obtinerea unei forte de munca stabile.

Scopuri :a) cresterea prin comunicare a nivelului de informare a angajatilor

b)intarirea coeziuniii de grup prin intensificarea comunicraii informale

c) intarirea culturii organizationale.

Obiective:

Angajatii sa cunoasca in proportie de 90% facilitatile oferite de organizatie in plus fata de organizatiile similare in conditiile in care pana in momentul initial gradul de informare e scazut.

Pentru angajatii din sectorul didactic, cresterea prin comunicare informala a coeziunii de grup cu 30% in conditiile in care la momentul initial coeziunea de grup este foarte slaba, 10% (date obtinute prin analiza sociogramei colective).

Strategii:

Pentru obiectivul a) diseminarea informatiilor

b) organizari de eveniment si diseminarea informatiilor

Tactici

a)     - editarea revistei pentru angajati

realizarea unor pliante si materiale informative care prezinta situatia comparativ cu alte organizatii de acelasi profil

b)     - organizarea "Zilei organizatiei"

organizarea unei excursii gratuite pentru angajati in cursul careia sa se ofere premii pentru "Cel mai vechi angajat" " Cel mai popular angajat", "Cel mai informat angajat";

Obs. Toate materialele informative vor fi concepute astfel incat sa se realizezez olegatura intre vechile valori asumate de companie si reproiectarea culturii organizationale pe coordonatele dorite .

Planul de comunicare poate fi anticiparea unui plan mai complex de modificare a culturii organizationale.

Metode de evaluare

a)     testarea gradului de informare a angajatilor din sectorul administrativ

b)     realizarea unei noi sociograme si analiza ei astfel incat sa se constate cresterea gradului de coeziune a grupului.

2. Identificati, analizati si incadrati in tipologiile prezentate publicurile interne ale unei facultati din Bucuresti [4].

Oricare ar fi facultatea aleasa din Bucuresti (numita conventional "F") se pot identifica urmatoarele categorii de public intern:

a. Studentii: public intern, traditional, activ, un public al tuturor problemelor care poate deveni in anumite circumstante oponent sau neutru in legatura cu anumite activitati. Este un public de maxima importanta intrucat reprezinta "clientii" organizatiei-facultate; de mentinerea numarului si bunei relatii cu studentii depinde viitorul institutiei. De aceea, o politica de comunicare si de studiu al problemelor acestui public se impune. Totodata, orice public intern este un purtator de imagine al organizatiei in exterior. Insa, studentii nefiind salariati ai organizatiei, nu pot fi consiliati in legatura cu comportamentele sau atitudinea pe care o au in legatura cu facultatea. Acestea depind exclusiv de cultura organizationala si de identitatea pe care o au ca membri ai organizatiei, deci de politica de comunicare aplicata.

b. Profesorii: public intern, traditional, activ, un public al tuturor problemelor care de regula sprijina masurile adoptate de catre facultate intrucat acestea se adopta de regula in mod democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care conteaza mai ales satisfactia profesionala si integrarea in cultura organizationala. Asadar politica de relatii publice are un rol mai putin important, fata de rolul important pe care il are politica de resurse umane, comunicarea manageriala si strategia de ansamblu a organizatiei.

c. Angajatii facultatii din sectorul administrativ: public intern, traditional, activ, public al tuturor problemelor care pune in aplicare la nivel administrativ deciziile si politica facultatii. Ei reprezinta o veriga importanta in aplicarea programelor de relatii publice ale facultatii pentru ca ei sunt, practic, interfata relatiei cu studentii si cu publicurile externe si deci comportamentul lor si mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii institutiei. Aceste trei prime categorii de public au un caracter particular intrucat reprezinta atat "publicuri" cat si elemente de construire a imaginii organizatiei.

3. Analizati rolul strategic al comunicarii intr-o organizatie

Organizatia "Gamepad" realizeaza jocuri in special pentru adolescenti. Desi angajatii implicati direct in procesul de productie sunt competenti, produsele nu au succes. In urma unei analize de piata s-a ajuns la concluzia ca adolescentii percep produsele ca fiind lipsite de originalitate. Directorul de productie se afla in fata unei dileme: "Ce trebuie sa schimbe ca produsele sa fie pe placul adolescentilor?". Nu putea sa acuze angajatii ca ar fi fost incompetenti. Cu greu directorul a reusit sa convinga pe directorii companiei care erau si actionari sa accepte o expertiza externa a organizatiei. In urma analizei una dintre problemele care a fost observata era utilizarea in exces a comunicarii formale de sus in jos; organizatia avea o rigiditate pe care a transmis-o si departamentului de productie. Comunicarea in departamentul de productie era mult prea formalizata si nu permitea generarea unui climat care sa favorizeze inovatia si creativitatea. Directorul de productie a reusit sa convinga pe Directorul general sa acorde departamentului o anumita autonomie. El a impus un climat relaxat bazat pe comunicare informala. A reusit sa convinga pe Directorul general sa acorde fonduri pentru organizarea unor evenimente in care adolescentii sa fie invitati sa se joace, testand produsele organizatiei. Dupa o perioada de cateva luni situatia in departamentul de productie se schimbase evident. Schimbarea era anuntata de modificari vizibile usor, (de exemplu angajatii veneau imbracati mult mai cazual la lucru), dar si de schimbari mai putin vizibile (dupa cum a marturisit un angajat: " ma simt ca un adolescent mai mare care a venit la serviciu ca sa se joace"). Rezultatele au confirmat schimbarea realizata in departamentul de productie. Vanzarile au crescut si produsele au fost apreciate ca fiind creative.

4. Prezentati rolul pe care il joaca comunicarea interna in sprijinirea intentiilor strategice ale unei organizatii.

Directorul general de la firma "Nautilus" este constient de rolul pe care il joaca inovatia in firma sa. Nautilus vrea sa se pozitioneze pe piata ca fiind organizatia care ofera clientilor ceea ce iti doresc si care isi asuma riscurile necesare pentru a gasi noi modalitati prin care sa vina in intampinarea dorintelor clientilor. Cand a fost intrebat care este strategia firmei dumneavoastra directorul general a raspuns: "Noi facem doua lucruri principale: suntem foarte inovativi si ne satisfacem clientii in orice aspect dorit". Directorul general a realizat ca succesul sau depinde si de capacitatea cu care poate genera un climat care sa favorizeze inovatia si sa permita acceptarea erorii. El stie foarte bine ca angajatilor le este teama sa iti asume riscuri pentru ca nu vor sa suporte consecintele nefaste ale unor esecuri, si stie ca trebuie sa schimbe perceptia angajatilor fata de risc. Pentru a obtine aceste rezultate, directorul a incurajat sa circule in firma istoriile de succes ale organizatiei. De exemplu, se vorbeste despre istoria unui manager care a trebuit sa renunte la o idee de realizare a unui produs. Desi lucra pentru alte produse, in timpul liber a continuat cu incapatanare sa lucreze la ideea sa, pana cand a fost acceptata si a fost inglobata intr-un produs. Produsul a avut succes si managerul a fost promovat director adjunct. In firma circula si istorii ale unor produse care s-au dovedit a fi esecuri, unele dintre ele chiar rasunatoare, dar care au fost transformate dand nastere unor produse de succes. In firma "Nautilus" inovatia este o prioritate prezentata si sustinuta in interior. Directorul general stie ca angajatii trebuie sa renunte la vechea perceptie asupra riscului si sa devina performanti.

Teme pentru aplicatii

1.Analizati toate formele de comunicare interna pentru o organizatie la alegere si faceti sugestii pentru ameliorarea aspectelor ineficiente.

2.In organizatia in care va desfasurati activitatea, identificati aspectele patologice legate de volumul, calitatea si propagarea informatiei.

3..Realizati un plan de comunicare cu publucurile interne pentru o organizatie la alegere, pe o perioada optionala., specificand: obiectivele, strategiile, tacticile si metodele de evaluare.

4.Analizati un program de comunicare organizationala concret (sursele de informare: mass-media sau experienta proprie) , aratati daca este reactiv sau proactiv si comentati oportunitatea masurilor adoptate.

Grila de autoevaluare

1 este acea etapa a procesului de relatii publice in care se identifica datele problemei: se analizeaza imaginea organizatiei, publicurile de referinta, trecutul si eventualele   perioade de criza.

.. este acea etapa a procesului de relatii publice in care se masoara rezultatele obtinute prin activitatile de relatii publice desfasurate: fie la nivelul productiei si distributiei materialelor fie la nivelul propriu-zis al imaginii.

2. Identificati intre cele de mai jos, unele dintre strategiile de relatii publice considerate de Kendall:

a.      campania de imagine;

b.     diseminarea informatiilor;

c.      inactivitatea strategica;

d.     inaugurarile festive;.

e.      participarea la seminarii stiintifice;