Introducere in managementul organizatiei

Introducere in managementul organizatiei

Citeva caracteristici generale despre manageri

• Managerii pot avea varste diferite, intre mai putin de 18 ani si peste 80 ani;
• Ei conduc mari organizatii la fel cum ii putem intalni in firme nou infiintate ca intreprinzatori;
• Ii putem gasim in ministere sau agen ii guvernamentale, in spitale, organizatii non-profit, in scoli, muzee si chiar in organizatii mai putin traditionale, campanii politice;
• Ei lucreaza in organizatii care functioneaza in toate tarile lumii;
• Ii gasim in ierarhia organizatiei atat in pozitii de varf sau in prima linie;
• Ei pot fi barbati sau femei, desi dupa acest criteriu in mai toate tarile lumii femeile sunt mai bine reprezentate ca manageri la nivelul primei linii sau la nivel mediu, fiind mai putin prezente in pozi iile de varf.

Cine sunt managerii ?

O definitie simpla indica managerii ca fiind "acei membrii ai organizatiei care le spun altor persoane, din aceiasi organizatie, ce sa faca si cum sa faca".

Pornind de la definitie putem distinge personalul non-managerial de personalul managerial. Personalul non-managerial cuprinde acei angajati care lucreaza direct (nemijlocit) in cadrul locurilor de munca sau pentru a indeplinii anumite sarcini atribuite si carora nici o alta persoana din organizatie nu trebuie sa le raporteze ceva despre activitatea ei.

O definitie mai exacta ar putea fi urmatoarea: "managerul este persoana care lucreaza cu si prin alti oameni, coordonand activitatile acestora in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei".

Personalul managerial este structurat in cadrul unei ierarhii organizationale ce are mai multe niveluri.

Nivelurile ierarhiei manageriale

     Intr-o organizatie structurata traditional, reprezentata adesea printr-o piramida, managerii sunt plasati, conceptual, pe trei niveluri:managerii din prima linie; managerii de nivel mediu; managerii de varf.

Cateva explicatii privind nivelurile manageriale

     Managerii din prima linie, sunt plasati la nivelul de jos al ierarhiei managementului organizatiei. Ei conduc activitatea personalului non-managerial, personal care este implicat direct sau indirect in productia de bunuri a organizatiei. Adesea acestia sunt numiti sef de atelier, sef de sectie, manager de schimb, sef de echipa.

     Managerii de nivel mediu, include toti managerii situati pe nivelurile aflate intre prima linie si nivelul de varf. Acesti manageri conduc, coordoneaza activitatile managerilor din prima linie. Ei pot fi manager regional, conducator de proiect, manager de fabrica etc.

     Managerii de nivel superior, se situeaza la nivelul superior al ierarhiei managementului organizatiei si sunt responsabili pentru luarea deciziilor, pentru stabilirea obiectivelor si planurilor ce privesc intreaga organizatie. Acesti manageri ocupa posturi de presedinte vicepresedinte, director etc.

Ce este managementul ?

Tripla semnificatie a notiunii de management

Termenul de management, utilizat curent in limbajul nostru are diverse intelesuri:

• Unul din intelesuri se refera la management ca activitate practica. Aparitia sa are la baza dublul caracter al muncii, ca proces constient si ca proces social. Managementul ca activitate practica poate fi definit ca un tip de munca intelectuala prin care o persoana, managerul, determina alte persoane, subordonatii, sa desfasoare anumite activitati in vederea realizarii obiectivelor organizatiei.
• Un alt inteles al managementului este centru de decizie, care este situat la diferite niveluri ierarhice in cadrul organizatiei. Centrul de decizie este persoana sau grupul de persoane care au autoritate formala de a lua decizii prin care vor influenta activitatea sau comportamentul altor persoane.
• Ultima semnificatie la care ne oprim are intelesul de teoria managementului sau disciplina stiintifica, adica un ansamblu de cunostinte despre modul de activitate practica al managerilor ce formeaza teoria managementului.

Managementul este stiinta sau arta ?

Definirea procesului de management

     Procesele de munca intr-o organizatie se impart in procese de executie si procese de management.

     Intr-o formulare simpla "managementul (sau procesul de management) este ceea ce fac managerii", insa aceasta succinta asertiune ne spune prea putin.

Cateva definitii mai complexe:

     Stephen P. Robbins, sustine ca managementul este coordonarea activitatilor de munca efectuate intr-o maniera eficace si eficienta, cu si prin alte persoane.

     Richard L. Daft, intelege prin management, activitatea sau procesul de realizare a obiectivelor organizationale, intr-o maniera eficace si eficienta, prin planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei. Definitia se bazeaza pe doua idei importante: (1)procesul de management presupune exercitarea functiilor managementului si (2)indeplinirea obiectivelor organizationale se face intr-o maniera eficace si eficienta.

     Robert Kreitner, considera ca managementul este procesul de lucru cu i prin alte persoane prin care se indeplinesc obiectivele organiza ionale, in condi iile unui mediu dinamic, in schimbare. Esen ial acestui proces este eficacitatea i eficien a utilizarii resurselor limitate. Corespunzator defini iei se contureaza cinci trasaturi definitorii: (1)lucrul cu i prin alte persoane, (2)indeplinirea obiectivelor organiza ionale, (3)asigurand un echilibru intre eficacitate i eficien a la realizarea obiectivelor, (4)folosind in mare masura resurse limitate, (5)procesul de management desfa urandu-se intr-un mediu permanent in schimbare.

     Procesul de management se caracterizeaza prin aceea ca o parte a persoanelor organizatiei actioneaza asupra celorlalti pentru ai determina sa indeplineasca obiectivele organizatiei.

     Procesul de management are mai multe trasaturi:

• Interdependenta exercitarii functiilor;
• Continuitatea procesului de management, care afirma exercitarea continua, fara intrerupere a activitatilor de conducere;
• Ciclicitatea procesului, reprezinta repetarea procesului de management in timp;
• Progresivitatea, de la un ciclu la altul obiectivele evolueaza, se modifica;
• Eficacitatea, obtinerea de rezultate.

    Fazele procesului de management: previzionala, operativa si postoperativa.

Managementul si resursele organizationale

     Resursele organizationale cuprind personalul si activele disponibile ale organizatiei folosite pentru desfasurarea procesului de productie sau de transformare si obtinerea anumitor rezultate. Se pot deosebii mai multe tipuri fundamentale de resurse:

Umane;

Monetare;

Materiale brute;

Tehnice, tehnologice si informationale.

Eficacitatea si eficienta manageriala in folosirea resurselor

Deoarece managerii folosesc resursele organizatiei ei trebuie sa fie in activitatea lor atat eficace cat si eficienti.

     Eficacitatea manageriala, se refera la modul in care managementul organizatiei utilizeaza resursele astfel ca obiectivele organizatiei sa fie realizate. Se pot distinge mai multe grade de eficacitate manageriala. Cu cat organizatia indeplineste mai fidel obiectivele stabilite cu atat managementul este considerat mai eficace.

     Eficienta manageriala, reprezinta proportia din totalul resurselor organizatiei care contribuie la  productivitatea procesului de productie. Cu cat proportia resurselor folosite, din cele alocate, este mai mare cu atat managementul este mai eficient. Cu cat mai multe resurse sunt risipite sau utilizate necorespunzator in productie, comparativ cu cantitatea alocata, cu atat managementul este mai ineficient.

Ce fac managerii

     Activitatea desfasurata de manageri indiferent de organizatie sau pozitie in ierarhia organizationala se bazeaza pe trei categorii specifice muncii lor:

Exercita functii in procesul de management;

Folosesc calitati necesare activitatii manageriale;

Indeplinesc roluri specifice managementului.

     Aproape toate definitiile managementului se refera explicit la functiile care sunt indeplinite in procesul de management: previziune (sau planificare), organizare, coordonare, antrenare si control.

     Functia de previziune, implica definirea obiectivelor, alegerea strategiilor necesare pentru  indeplinirea acestora si elaborarea planurilor prin care activitatile organizatiei sunt integrate si coordonate. Activitatea de planificare se concentreaza pe atingerea obiectivelor organizatiei si prin aceasta de obtinere a succesului organizational pe termen scurt si lung. Rezultatele previziunii se concretizeaza in prognoze, planuri si programe ce pot fi caracterizate dupa orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitatea lor.

Prognozele, se refera la orizonturi de timp mari, minim 10 ani, sunt putin detaliate si au un caracter orientativ;

Planurile (inclusiv planurile strategice), au un orizont de timp intre 3 ani sau mai mult si un semestru, gradul de detaliere variaza invers proportional cu orizontul de timp, pot avea caracter obligatoriu daca sunt elaborate pe termen scurt;

Programele, au orizonturi reduse de timp (luna, decada, saptamana, zi, schimb), au grad de detaliere foarte mare, sunt obligatorii, au un grad mare de certitudine in realizarea lor.

     Functia de organizare, este conceputa ca o continuare a functiei anterioare, si implica determinarea sarcinilor ce trebuie indeplinite, alocarea sarcinilor pe angajati, gruparea acestora pe compartimente sau diviziuni ale organizatiei, desemnarea managerilor si atribuirea autoritatii formale si alocarea resurselor, altele decat cele umane. Organizarea implica stabilirea unei structuri de roluri pentru angajatii din organizatie, astfel ca toate sarcinile care vor conduce la indeplinirea obiectivelor stabilite sa fie alocate si desemnate persoanelor corespunzatoare efectuarii lor. Organizarea presupune urmatoarele etape:

• determinarea sarcinilor cerute pentru indeplinirea obiectivelor;
• gruparea sarcinilor stabilite in compartimente sau alte diviziuni;
• desemnarea unui manager pentru fiecare compartiment in parte;
• delegarea autoritatii in vederea realizarii lor;
• coordonarea activitatilor prin sistemul informational.

     Functia de coordonare, consta in armonizarea deciziilor si actiunilor angajatilor avand in vedere realizarea obiectivelor specifice diviziunilor componente si prin aceasta la atingerea obiectivelor organizatiei.

Coordonarea devine tot mai mult o activitate fundamentala a managerului care trebuie sa reconcilieze diferentele de abordare, de corelare in timp, efort sau interes si sa armonizeze obiectivele individuale care sa duca la indeplinirea obiectivele organizatiei.

Coordonarea se bazeaza pe comunicare, adica transmiterea si primirea de informatii. Coordonarea imbraca doua forme:

• Coordonarea bilaterala, care are loc intre un conducator si subordonatul sau direct, are avantajul calitatii comunicarii, insa consuma mult timp din cel al managerului;
• Coordonarea multilaterala, presupune un schimb de informatii intre un sef si mai multi subordonati, utilizata in cadrul sedintelor. Acesta prezinta avantajul economiei de timp, presupune un stil participativ, dar are dezavantajul calitatii reduse in transmiterea mesajului.

     Functia de antrenare, se refera la procesul de motiva ie prin care personalul organizatiei este determinat sa contribuie la realizarea obiectivelor stabilite

Motiva ia consta in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu gradul de participare la realizarea obiectivelor. Dupa modul de conditionare (determinare) al personalului de a participa la realizarea obiectivelor motiva ia poate fi pozitiva si negativa.

• Motiva ia pozitiva consta in amplificarea satisfacerii cerintelor personalului in masura cresterii contributiei acestuia la realizarea obiectivelor.
• Motiva ia negativa consta in amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor, daca acesta nu participa la realizarea obiectivelor.

Atitudinea managerilor, stilul de conducere, accentul pus pe latura umana vor genera frecvent un comportament pozitiv de angajare la obtinerea unor rezultate performante.

     Functia de control, consta in masurarea si corectarea activitatii subordonatilor pentru a asigura obtinerea rezultatelor conform planului. Prin control se determina rezultatele care se compara cu obiectivele si planificarea, stabilind unde exista abateri negative si modul de actiune pentru corectarea acestor abateri. Se parcurg mai multe etape:

Colecteaza informatii prin care se masoara nivelurile recente ale rezultatelor obtinute in cadrul organizatiei;

Compara nivelurile rezultatelor recente cu nivelurile prestabilite;

In cazul abaterilor negative, cand nu s-au indeplinit nivelurile prestabilite, se urmareste modificarea evolutiei organizatiei pentru indeplinirea nivelurilor previzionate.

Calitatile managementului

Calitatile managementului se refera la abilitatile managerilor de a conduce evolutia organizatiilor in vederea realizarii obiectivelor asumate, actionand cu si prin oameni, folosind de asemenea si alte resurse organizationale.

Robert L. Katz, a fost primul cercetator care a sustinut ca abilitatea managerilor de a indeplinii obiectivele stabilite este consecinta existentei unor calitati sau abilitati manageriale. El indica trei tipuri de calitati: tehnice, umane si conceptuale.

     Calitatile sau abilitatile tehnice, implica capacitatea de a folosi cunostinte specializate si experienta in utilizarea tehnicilor si procedurilor de munca. Exemple sunt: cunostinte ingineresti, in domeniul IT, contabilitate etc.

     Abilitatile umane, se refera la calitatile folosite pentru a crea o atmosfera de cooperare in cadrul echipei sau colectivului. Ele implica capacitatea managerului de a tine cont de comportamentele angajatilor, de comunicarea cu acestia, de interesele individuale si de grup, adica activitatea cu oamenii.

     Calitatile conceptuale, implica capacitatea de a vedea organizatia ca un intreg. Un manager care are aceste calitati va putea intelege cum functiile organizatiei sunt complementare, cum organizatia reactioneaza la modificarile mediului ei, cum schimbarile ce au loc in unele parti ale ei afecteaza pe celelalte etc.

Rolurile managementului

     Rolul este un set de asteptari pentru comportamentul unui manager.

     Cercetarile intreprinse de Henry Mintzberg l-au condus la formularea rolurilor manageriale. Astfel diversele activitati ale unui manager pot fi grupate in zece roluri. Ele au fost impartite in trei categorii conceptuale: informationale (conducand prin folosirea informatiilor); interpersonale (conducand prin oameni); si decizionale (conducand prin actiuni).

     Fiecare rol reprezinta activitati pe care managerii le intreprind pentru a efectua in cele din urma functiile managementului.

     Cu toate ca fiecare rol este un model distinct de comportament, in activitatea reala toate rolurile interactioneaza.

     Accentul pe care un manager il pune asupra fiecaruia din cele zece roluri depinde de mai multi factori: pozitia sa in ierarhia organizatiei, abilitatile innascute, tipul de organizatie, obiectivele asumate de compartiment.

Relatiile de conducere (de management)

     Relatiile de conducere, pot fi definite ca raporturi care se stabilesc intre membrii organizatiei sau intre acestia si membrii altor organizatii, in exercitarea activitatilor ce reprezinta functiile managementului.

     Mai multe variabile influenteaza relatiile de conducere: dimensiunea organizatiei; complexitatea obiectivelor asumate; dispersia teritoriala a subunitatilor componente; potentialul uman etc.

     Relatiile de management sunt puternic determinate de natura proprietatii (determinarea socio-economica), de caracteristicile tehnice materiale specifice ramurii de activitate (determinarea tehnico-materiala), de calitatile umane ale conducatorilor si ale celorlalti membri ai organizatiei (determinarea umana).

     Intre membrii unei organizatii se pot formaliza urmatoarele tipuri de relatii de management: relatii de autoritate, relatii de cooperare, relatii de control, alte relatii.

     Relatiile de autoritate se compun din: relatii ierarhice, functionale, de expertiza sau de stat major.

Relatiile de autoritate, ierarhice si functionale

     Relatiile de autoritate ierarhice sunt raporturi intre un conducator si un subordonat in care primul isi exercita autoritatea formala avand drept de decizie asupra tuturor activitatilor pe care executantul le desfasoara pentru indeplinirea sarcinilor individuale fara necesitatea consultarii altei persoane

     Relatiile de autoritate functionala, sunt efectul specializarii pe anumite domenii de activitate, si reprezinta raporturile dintre un specialist si un executant si unde specialistul are dreptul de a indruma sau de a controla anumite activitati fara a avea autoritate ierarhica.

Relatiile de autoritate de expertiza, relatiile de cooperare

     Relatiile de expertiza consista in dreptul specialistilor de a acorda recomandari, consultanta, asistenta, de a sfatui pe acei care au autoritate ierarhica precum si alte persoane din conducere.

     Relatiile de cooperare  sunt raporturi care se stabilesc intre posturi aflate pe acelasi nivel ierarhic.