Leadership-ul in echipa

Leadership-ul in echipa

In cele mai multe echipe, desi nu in toate exista un lider oficial. Rolul lui este de importanta critica. Totusi simpla numire a cuiva pe aceasta pozitie nu garanteaza succesul. De multe ori simpla autoritate formala este un substitute sarac pentru leadership. Pe de alta parte este de preferat ca leadershipul sa fie exercitat de cate un membru al echipei care are, calificarea si capacitatea de a indruma echipa intr-o anumita situatie.

Indiferent cine are rolul in echipa, este util san e gandim la deosebirile dintre management si leadership, in raport cu echipa.[1]

Figura 5 Leadershipul si managementul in echipa

Capcane pentru liderii de echipa

Richard Hackman[2] a identificat patru tipuri de capcane care pot determina esecul liderilor :

1. numirea colectivului de munca « echipa », dar tratarea membrilor in mod individual

In echipa se pot stabili responsabilitati individuale, ca apoi, activitatile fircaruia sa fie coordonate de lider, astfel incat suma eforturilor combinate ale membrilor sa dea nastere produsului intregii echipe.

A doua startegie este aceea de a ne desemna o sarcina si a le atribui indivizilor raspunderea de a identifica modul in care o pot duce la capat. Hackman sustine ca un procedeu mixt, in care oamenilor li se psune ca sunt o echipa, fiind insa tratati ca indivizi separati, cu propriile performante si recompense, nu face decat sa duca la confunzie si ineficienta. Performantele individuale sunt rasplatite cu bonusuri, fara a se da atentie grupului. Similar carierele indivizilor sunt luate separat, ei fiind uneori in competitie. Prin urmare lucrul in echipa este inhibat, membrii luptandu-se sa-si atinga propriile scopuri, fara a coopera in vederea realizarii obiectivelor comune.

Ca sa ne bucuram de beneficiile muncii in echipa, trebuie sa cream un grup adevarat. Nu este suficient doar sa numim niste oameni « echipa » sau sa ii indemnam sa lucreze impreuna, ci trebuie sa fixam limitele grupului, sa definim sarcina ca pe o responsabilitatea colectiva si sa le acordam membrilor autoritatea de a administra procesele interne si relatiile echipei cu entitati externe cum ar fi clienti sau colaboratori.[3]

2. exacerbarea sau diminuarea autoritatii

Exercitarea autoritatii genereaza anxietate atat la membri, cat si la lideri. Printre modalitatile nepotrivite de rezolvare a anxietatii se numara si exercitarea unei puteri excesive sau, dimpotriva mult prea diminuate. Conducerea apeleaza la afisarea autoritatii in anumite privinte si la mascarea acesteia in altele ; sau altfel spus, acordarea sau ingradirea autonomiei, in functie de ariile in discutie.

Liderii nu trebuie sa se scuze in privinta autoritatii pe care o detin pentru a impune o anumita directie echipei, pentru ca aceasta constituie o contributie fundamentala la eficienta grupului. In acelasi timp echipelor trebuie sa li se dea dreptul (cu limite precise) de a alege mijloacele de executare a sarcinilor. Astfel echipa capata un sentiment de putere si nu de constragere datorita fixarii unor directii clare. Diminuarea autoritatii poate duce la prea multa libertate sau chiar la haos in lipsa unei directii ; echipa se va scufunda in nesiguranta si va fi lipsita de motivatie si angajament. Pe de alta parte liderul poate afisa o autoritate prea mare, impiedicandu-i pe indivizi sa lucreze ca o echipa. O greseala tipica este aceea de a da prea multa autonomie atunci cand echipa se afla intr-un stadiu incipient, cand are nevoie de indrumare, si de a interveni apoi prea brusc, daca apar probleme in desfasurarea activitatii grupului.

3. simpla formare a unui grup mare

Atunci cand configuratia grupului este neclara, iar structurile si responsabilitatile nu au fost stabilite, membrii pot cadea victime unor fenomene precum lenea sociala sau « atitudinea de profitor » descrise anterior. Hackman sustine ca sunt necesare trei elemente importante pentru o structura stabila. Intai este nevoie de o sarcina bine planificata care sa fie insemnata si sa-i motiveze pe membri, asigurandu-le, in acelasi timp, suficienta autonomie pentru a o duce la bun sfarsit si pentru a primi feedback direct cu privire la rezultate. Apoi, echipa trebuie sa fie bine inchegata, cu un numar mic de membri, care sa realizeze eficient proiectul si sa aiba combinatia ideala de deprinderi si resurse. In al treilea rand, echipa trebuie sa dispuna de informatii foarte clare si precise asupra limitelor autoritatii si responsabilitatii sale, astfel incat membrii sa nu se aventureze dincolo de scopul desemnat sau sa ia decizii care sa nu le intre in atributii.

4. desemnarea unor obiective interesante, fara a acorda atentie sprijinului organizational

Echipele din organizatii primesc uneori obiective « solicitante » si complexe, care cer realizarea unor sarcini extrem de stimulatoare. Aceasta poate contribui la cresterea oerformantei, stimulandu-i pe membri. Daca organizatiile asigura resurse inadecvate, atunci este mai mult ca sigur ca echipa nu va reusi sa duca sarcina la bun sfarsit.

Resursele - cheie sunt :

• un sistem de recompensare care recunoaste si rasplateste rezultatele deosebite ale echipei, nu doar cele individuale
• un sistem educational care asigura instruirea necesara a deprinderii cerute de obiectivele propuse
• un sistem de informatii care asigura datele necesare atingerii obiectivelor intr-o maniera adecvata
• resursele materiale necesare, precum fonduri, echipament tehnic, spatiu agreabil si personal