Managementul traditional al calitatii

Managementul traditional al calitatii

Despre modurile de abordare a problematicii managementului calitatii in era industriala, adica incepand cu primele decenii ale secolului XX, se constata doua etape avand caracteristici distinctive.

Prima etapa este legata de modelul american de management, conceput de F. Tayler si perfectionat in primele decenii ale secolului XX, de exemplu de practicianul H. Ford. Acest model de succes, a cunoscut repede o mare notorietate, fiind insusit si de toate intreprinderile din Europa Occidentala. Rezultatele sale economice spectaculoase au determinat adoptarea lui ca model de referinta pentru lumea intreaga, fiind descris si denumit in literatura de specialitate cu denumirea de model traditional de management.

In legatura cu problematica de management a calitatii acest model prezinta o serie de caracteristici principale, ce vor fi analizate succint in continuare.

Relatia dintre conducerea intreprinderilor si problema calitatii se considera ca prezinta urmatoarele aspecte:

conducerea la nivelurile cele mai inalte, adica factorii de decizie din intreprindere, se considera ca nu trebuie sa fie oficial antrenata in problema calitatii, deoarece aceasta este considerata ca avand un pronuntat caracter tehnic si deci, este accesibil si de competenta exclusiva a unor specialisti;

activitatea factorilor de decizie nu este evaluata si apreciata pentru nivelul calitativ al productiei, si ca urmare nu se considera un factor primordial pentru aparatul de conducere;

ca principiu de actiune, factorii de conducere trebuiesc sa sacrifice calitatea cand aceasta intra in conflict cu costurile si, mai ales, cu livrarile la termen ale produselor.

Atitudinea managementului fata de calitate deriva din faptul ca problemele legate de calitate sunt repartizate si rezolvate in majoritate doar de subordonati, pe toate treptele ierarhice. De aceea acest aspect se considera ca reprezinta punctul critic al modelului traditional. In legatura cu acest aspect, se pot formula urmatoarele principii:

a) Calitatea nu este importanta decat daca se transforma intr-o problema. Conducerea va trebui sa intervina si sa acorde o atentie sporita numai in situatiile cand apare o problema importanta legata de calitate, ca de exemplu o relatie dificila in legatura cu cerintele unui client important. In aceste cazuri, oricum interventiile conducerii trebuiesc sa fie doar scurte ca durata si sa aiba drept obiectiv doar rezolvarea problemei ivite;

b) Calitatea are un nivel optim al costului care nu se admite a fi depasit. Se remarca aici  faptul ca, in modelul traditional, calitatea este indisolubil legata de costuri, o calitate superioara antrenand obligatoriu costuri importante. De aceea este important sa fie mentinut permanent un echilibru intre cost si calitate.

Este stiuta si usor de inteles relatia dintre calitate si costuri. O calitate redusa induce costuri mari determinate de costurile rebuturilor sau remedierilor, de serviciile post - vanzare (remedierea sau inlocuirea produselor in termenul de garantie), costurile induse de productia realizata pe stoc datorate vanzarilor mai lente, etc. Calitatea ridicata se realizeaza cu cresteri semnificative ale costurilor necesare pregatirii de fabricatie, asimilarea si introducerea unor noi tehnologii, mai pretentioase, costuri suplimentare legate de echipamentele si aparatele de masura si control mai precise, eventual alegerea pentru constructie a unor materiale sau materii prime mai scumpe, etc. De aceea, dependenta valorilor costurilor totale de calitate are o expresie de tip parabolic, cu un minim corespunzator unei anumite calitati medii.

Acceptarea acestei conceptii, bazata pe aceasta logica, se considera ca reprezinta o limitare grava a procesului de imbunatatire a calitatii si, paradoxal, determina in realitate costuri mai mari.

c) Calitatea si productivitatea sunt doua obiective opuse. Se considera ca daca se doreste imbunatatirea calitatii produselor sau proceselor, atunci sigur aceasta se poate realiza doar prin scaderea productivitatii. In acelasi timp este valabila si reciproca, adica daca intr-o anumita perioada se cere o productie sporita atunci aceasta nu se poate realiza decat prin scaderea calitatii.

d) Productia se accepta ca poate, si chiar trebuie, sa se realizeze in conditiile in care o parte dintre produse rezulta defectuoase, necesitand remedieri sau fiind rebuturi. Se accepta deci principiul ca imperfectiunea, defectul si efectul lor, reclamatiile clientilor, sunt normale, deci acceptabile, si ca urmare aceste situatii sunt prevazute in normative, standarde si deci chiar si in contractele cu clientii.

e) Tendinta de a ascunde defectele atat in interiorul cat si in exteriorul intreprinderii. Aceasta caracteristica se manifesta in primul rand, chiar in relatiile dintre diferitele compartimente ale intreprinderii, in speranta ca defectele nu vor fi depistate sau ca vor fi remediate de cei care trebuiesc sa le utilizeze si asa, ca sa-si faca norma de produse planificata. La fel se incerca si in relatia cu clientii externi, mizandu-se pe posibilitatea ca aceste defecte sa nu fie observate, sau, din motive de comoditate, sa nu fie reclamate si sa fie remediate de utilizator. Exista si posibilitatea ca fabricantul sa "pedepseasca" reclamantul in viitor, oferindu-i un numar si mai mare de produse cu defecte.

Relatia marketingului cu calitatea se considera, in modelul traditional, ca nefiind importanta. De aceea, activitatea de marketing se considera ca trebuie facuta doar de un personal cu pregatire generala, neavand in atributii nici un fel de sarcini pe linie de calitate. Sectorul comercial este cel mai sensibil la problemele de calitate, deoarece aici este primul loc unde clientul ia contact cu produsele fabricate. Ca urmare aici el sesizeaza, ca fiind direct interesat, orice defect sau nemultumire. Cu toate acestea, in acest sector lipsesc instrumentele sau specialistii cu pregatirea necesara in tehnici de calitate, pentru o analiza referitoare la factorii de satisfactie a clientilor si pentru o rezolvare operativa si corecta a situatiilor deosebite.

Organizarea si responsabilitatea privind calitatea. Din acest punct de vedere se remarca urmatoarele aspecte:

- predomina accentuarea doar a aspectului de functionalitate a produsului. Aceasta caracteristica se datoreaza faptului ca responsabilitatile referitoare la calitate revin altui grup de specialisti decat cei care au raspunderea fabricatiei, existand, din acest motiv, o separatie clara dintre aceste persoane, ceea ce determina pierderea interesului pentru calitate. Fiecare dintre cele doua categorii de salariati se rezuma doar la caracteristicile functionale de baza ale produsului fara a avea in perspectiva imbunatatirea calitatii;

- responsabilitatea pentru defecte se atribuie, de regula, doar operatorilor si sefilor directi (muncitori, maistri, sefi de atelier), deci doar a angajatilor de la nivelul ierarhic cel mai de jos. Si in aceste cazuri noncalitatea, defectele, se justifica doar prin neatentie sau dezinteresul fata de efectuarea operatiilor.

- activitatile de prevenire a defectelor sunt limitate sau inexistente deoarece activitatile de baza sunt considerate doar cele legate de verificare (inspectare) si control. Cautarea sistematica a cauzelor in vederea reducerii sau eliminarii inconvenientelor de fabricatie este scazuta la toate nivelurile;

- activitatile de asigurare a calitatii sunt considerate in esenta de natura birocratica, urmarirea documentata a calitatii, procedurile sau descrierile unor instructiuni fiind considerate pierdere de timp inutila.

Felul deciziilor managementului fata de calitate, prezinta urmatoarele aspecte:

- deciziile pe termen lung, numite decizii strategice, se refera la investitiile de capital pentru modificarea capacitatilor de productie, achizitia de instalatii sau utilaje noi, integrarea pe verticala, imbunatatirea unor procese tehnologice etc. In modelul traditional de management calitatea nu apare ca necesitand asemenea decizii strategice;

- deciziile operative, se iau pe termen mediu si scurt (de ordinul saptamanilor, maxim luni de zile). Ele se refera la mana de lucru, la calitate, la programarea si controlul productiei, la executia unor lucrari. In modelul traditional al calitatii se considera ca doar asemenea decizii se justifica sa fie adoptate. Ca urmare, problemele calitatii se abordeaza doar in momentul aparitiei lor, pe masura ce apar. Definirea problemelor nu este prestabilita, ceea ce conduce la solutionari bazate pe masuri adoptate pe loc, functie de gravitatea si competenta celor care au trebuit sa le adopte. Rezulta ca aceste solutii sunt, de cele mai multe ori, neadecvate. Problemele de calitate creeaza discutii si acuzatii in interiorul institutiei, deteriorand climatul normal de lucru, afectand si inducand si pe viitor conditii de desfasurare anormala a activitatilor.

Relatia cu furnizorii are urmatoarele caracteristici:

- Pozitia furnizor - client se considera esential antagonista, considerandu-se ca furnizorii trebuiesc folositi la maximum, in ideea de a se obtine de la ei tot ce se poate, cat mai mult, cat mai bun si la cele mai reduse preturi;

- Relatia trebuie sa fie pur contractuala si pe termene scurte, exceptand doar cazul unor furnizori unici sau mai importanti. Aceasta optiune se justifica tot in ideea de a obtine cat mai mult de la furnizor, exercitand asupra acestuia permanent o presiune psihologica, relativ la continuarea contractului;

- Implicatiile materiei prime si a calitatii componentelor achizitionate, asupra calitatii nu se considera a fi prea importante. Cel care cumpara are in vedere doar avantajele economice, deci sa achizitioneze cat mai mult, la preturi cat mai reduse. Aceasta optiune se poate dovedi in practica mai costisitoare, deoarece plecand de la materii prime, materiale, componente nesigure din punct de vedere calitativ, nici rezultatul final, produsul fabricat, nu va avea indici calitativi superiori implicand cheltuielile suplimentare cu noncalitatea.

Organizarea in vederea imbunatatirii calitatii se considera a avea urmatoarele elemente caracteristice:

- Activitatile legate de imbunatatirea calitatii nu se considera necesare si, ca urmare, este putin organizata. Prioritar se considera sa fie realizat un produs doar cat mai exact fata de prescriptiile proiectate initial, imbunatatirea acestuia nefiind considerata o prioritate.;

- In interiorul sistemului nu exista o perceptie a necesitatii unei activitati de imbunatatire, prioritara ramanand preocuparea pentru productivitate;

- Imbunatatirea calitatii se considera cel mult doar o problema a serviciului de controlul calitatii sau unor departamente specializate. Implicarea personalului in acest tip de activitati fiind considerata ca fiind nejustificata.

Antrenarea personalului in folosirea tehnicilor de control este considerata ca fiind necesara doar exclusiv rezervata specialistilor si tehnicienilor sectorului de controlul calitatii, deoarece sunt tehnici specializate si nu pot fi insusite decat de cei initiati.

Managementul traditional al calitatii s-a dovedit adecvat o lunga perioada de timp, adica de la inceputurile secolului XX pana prin anii 1970 - 1980, adica atata timp cat cererea depasea cu mult oferta de produse. Sa nu omitem observatia ca in aceasta lunga perioada de timp, omenirea a cunoscut cele mai devastatoare conflicte, care au indus pe lungi perioade de timp necesitati sporite fie pentru realizarea unor materiale de razboi, fie pentru reconstructia ce a fost necesara dupa acestea.

Dupa o perioada relativ mare de la terminarea celui de-al II-lea Razboi Mondial, s-a produs in mai multe state, numite puternic industrializate, o inversare spectaculoasa, oferta depasind cu mult cererea. In aceste conditii, principiile managementului traditional au fost puse serios in discutie, rezultand ca nu mai satisfac exigentele noi perioade, trebuind sa fie revizuite, schimbate sau formulate altele noi.

De remarcat ca, tara noastra a cunoscut in aceasta perioada de timp mari transformari politico - sociale, in conditii istorice nefavorabile. Principiile managementului stiintific american au fost considerate de la inceput total criticabile, contrare necesitatilor societatii noastre. Ca urmare a acestei politici, tara noastra a cunoscut cumulativ un permanent decalaj fata de tarile puternic industrializate, economia caracterizandu-se prin indicatori foarte scazuti de productivitate, consumurile materiale si energetice mult mai mari ca in alte state. Permanent, pana in anul 1990, si chiar si in prezent, a existat un decalaj major intre cerere si oferta, cererea fiind mult mai mare decat oferta. In plus, necesitatea de a exporta, produse slabe calitativ a dezechilibrat si mai mult cerere si oferta, trebuind sa exportam mult, de obicei produse de stricta necesitate, cu preturi ieftine, de cele mai multe ori sub costurile de fabricatie.

In aceste conditii problema calitatii a fost una dintre cele mai vitregite. Pe de o parte, pentru productia de export, calitatea trebuia sa fie ca pentru exigentele partenerilor externi, iar pentru piata interna putea fi acceptat aproape orice, cererea fiind evident mult mai mare decat oferta, chiar si dupa instituirea unor stricte rationalizari, inclusiv la produse de stricta necesitate.

Doar decalajul mare dintre nivelul productivitatii si calitatii tuturor domeniilor de activitate "au fortat" acceptarea unor principii de mult timp validate de practica altor state, inclusiv cele legate de managementul calitatii. De abia dupa 1965 - 1975 au fost aplicate o serie de principii ale managementului traditional al calitatii si acestea, in mare parte se mentin si in prezent, datorita mentinerii inca a unui decalaj mare intre cerere si oferta, in special pe piata interna.

Schimbarea politicii externe, dupa 1990, a impus insa necesitatea revizuirii principiilor managementului traditional si, treptat, asimilarea si implementarea principiilor unui nou management, modern, corespunzator evolutiilor realizate pe plan mondial.