Metode de management și tehnici de stimulare a creativitații

Modulul: Metode de management și tehnici de stimulare a creativitații

Scopul și obiectivele modulului

Scopul acestui modul este cunoașterea de catre cursant a principalelor metode de management al activitații firmei și a celor mai uzitate tehnici de stimulare și fructificare a creativitații. Ca obiective, trebuie atinse urmatoarele:

ințelegerea conceptului de metoda de management;

cunoașterea principalelor metode de management și a avantajelor acestora;

insușirea unor noțiuni generale privind creativitatea;

cunoașterea tehnicilor prin care creativitatea poate fi stimulata și fructificata.

Schema logica a modulului

Acest modul este compus din doua subcapitole, conform titlului sau:

Metodele de management.

Tehnici de creativitate.

Conținutul informațional detaliat

Metodele de management

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalitati practice de actiune manageriala, prin care sunt valorificate cunostintele teoretice si experienta manageriala acumulata. Concret, o metoda de management este o modalitate de alocare in timp si spatiu a resurselor firmei.

In functie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de doua tipuri: generale si partiale:

metodele generale de management vizeaza intreaga activitate a firmei si sunt aplicate incontinuu o perioada indelungata. Cele mai cunoscute sunt: Managementul prin bugete (MPB), Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin exceptii (MPE) si Managementul pe produs (MP);

metodele partiale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o frecventa ridicata, si vizeaza in general doar o parte a activitatii firmei. Cea mai larg utilizata metoda partiala este Managementul prin proiecte (MPP).

Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contra, eficienta aplicarii uneia poate creste sensibil prin folosirea altor metode.

Managementul prin bugete

Ideea de baza a acestei metode este descentralizarea managementului, prin acordarea subunitatilor de productie a unei autonomii cat mai ridicate. Firma este impartita in cateva subunitati (centre de gestiune), fiecareia dintre acestea acordandu-i-se cate un buget de cheltuieli si venituri pe care va trebui sa il gestioneze singura. Concret, aceste subunitati sunt compartimente de productie (fabrici, sectii, ateliere).

Aplicarea acestei metode manageriale este conditionata de anumite elemente organizatorice, precum:

exprimarea in forma baneasca a obiectivelor fiecarui subunitati bugetare, cu referire la venituri, cheltuieli si profit;

divizarea firmei in cateva centre de gestiune, delimitate atat structural cat si procesual (cu activitati relativ independente unul fata de celelalte);

existenta cate unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regula, seful compartimentului respectiv);

existenta conditiilor tehnice si motivationale de participare efectiva si activa a managerilor la dimensionarea bugetelor;

existenta unui sistem informational care sa permita inregistrarea, transmiterea si analiza abaterilor de la nivelul prevazut al cheltuielilor;

existenta unui mecanism eficace de decontare intre centrele de gestiune, care sa evidentieze cat mai exact contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor;

folosirea unui sistem de contabilitate analitica (manageriala) care sa permita stabilirea exacta a contributiei fiecarui centru de gestiune la efectuarea cheltuielilor, obtinerea veniturilor si realizarea profitului.

Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor urmatoare:

Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care sa oglindeasca activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi impartit intre centrele de gestiune pe baza negocierii si acordului, intr-un mod realist si flexibil.

Aprobarea bugetelor. Bugetul director si bugetele centrelor de gestiune sunt discutate si aprobate la nivelul organelor manageriale de varf.

Executia bugetara. Este realizata incontinuu, la nivelul fiecarei subunitati bugetare. Aceasta etapa consta in desfasurarea activitatii specifice a fiecarei subdiviziuni.

Controlul si analiza bugetare. Este evaluata activitatea fiecarui centru de gestiune, se incearca depistarea punctelor forte si a celor slabe si se cauta solutii pentru ameliorarea activitatii fiecarei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizarii MPB sunt:

evidentierea contributiei fiecarei subdiviziuni la realizarea obiectivelor;

identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activitati mai putin eficiente);

motivarea mai puternica a personalului subdiviziunilor, acesta stiind ca rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;

economisirea timpului, datorita descentralizarii deciziilor tactice si operative;

'fortarea' fiecarei subunitati bugetare sa desfasoare a activitate cat mai rentabila, in primul rand prin minimizarea risipei de timp, materiale si efort uman.

Aplicabilitatea acestei metode este diminuata de factori precum:

dificultatile de adaptare a sistemului informational, contabilitatii analitice s.a.m.d.;

efortul sporit cerut de urmarirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale si banesti;

dificultatile de impartire a bugetului director intre subdiviziuni;

posibilitatea unei colaborari defectuoase intre subdiviziuni (din cauza concurentei).

Managementul prin obiective (MPO)

Metoda consta in stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment si pentru fiecare angajat. In general, fiecare angajat sau compartiment isi stabileste cate 3-7 obiective. Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conducator trebuie sa cunoasca atat obiectivele generale ale intreprinderii, cat si obiectivele corespunzatoare compartimentului condus (obiectivele partiale).

Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor urmatoare:

Stabilirea obiectivelor generale ale organizatiei. Sunt stabilite cateva obiective generale ale firmei, corespunzatoare nivelului managerial cel mai inalt.

Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul urmator (al directorilor de functiuni), adica se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment de pe nivelul urmator cateva obiective care, odata atinse, sa permita atingerea obiectivelor generale. Derivarea se face pana la nivelul muncitorilor.

Obtinerea rezultatelor. Sunt determinate modalitatile de actiune pentru atingerea rezultatelor si se desfasoara activitatea curenta din cadrul firmei, incercandu-se atingerea cat mai deplina a obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activitatii fiecarui compartiment/angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se incearca identificarea factorilor care au impiedicat atingerea unor obiective, se cauta masuri pentru a corecta disfunctiile.

Printre avantajele MPO se numara urmatoarele:

motivarea superioara a tuturor angajatilor, acestia constientizand faptul ca organizatia tine seama de obiectivele lor personale;

participarea activa a fiecarui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului sau, stiind ca acestea sunt convergente cu cele ale sale;

imbunatatirea relatiilor interumane din cadrul organizatiei;

eliminarea unor contradictii dintre conducatori si executanti;

stimularea creativitatii individuale si colective;

stimularea autocontrolului fiecarui angajat;

stimularea raspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;

dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecarui manager.

Aplicarea MPO este ingreunata de anumiti factori:

posibilitatea de a exista neconcordante intre obiectivele diferitelor compartimente;

formularea cu o precizie insuficienta a unor obiective.

Managementul prin exceptie

Managementul prin exceptie (MPE) urmareste descentralizarea managementului si eliberarea managerilor de 'tirania' activitatilor de rutina. Bazandu-se pe tehnica delegarii de autoritate, MPE presupune ca activitatea curenta a fiecarui compartiment, atata timp cat se incadreaza intre niste limite stabilite, sa se desfasoare fara interventia managerului. Managerul se poate concentra asupra activitatilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmand sa intervina in activitatea curenta a compartimentului condus doar in cazul aparitiei unor situatii de exceptie, atunci cand sunt necesare cunostintele, experienta si/sau autoritatea sa.

Aplicarea cu succes a managementului prin exceptie necesita respectarea unor conditii:

existenta unui mediu favorabil delegarii de autoritate: managerii sa aiba incredere in subalternii lor, subalternii sa fie competenți și sa aiba spirit de initiativa;

reglementarea adecvata a raporturilor dintre manageri si subalternii carora li se deleaga activitati, pentru a elimina confuziile si starile conflictuale;

folosirea unui sistem informational modern, foarte eficient, care sa detecteze si sa transmita corespunzator orice abatere de la limitele prestabilite ale activitatii.

Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor urmatoare:

Stabilirea valorilor planificate. Se prevad parametrii valorici ai obiectivelor pentru perioada respectiva, pe baza realizarilor efective din perioada precedenta.

Stabilirea unui camp de toleranta. In mod normal, rezultatele unei activitati nu sunt strict cele prestabilite, intrucat ele sunt afectate de un numar mare de factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din aceasta cauza sunt stabilite niste limite ale rezultatelor intre care se considera ca activitatea s-a desfasurat in mod adecvat si nu necesita interventia managerului.

Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate rezultatele efective ale activitatii si sunt comparate cu cele planificate, identificandu-se abaterilor inadmisibile. Daca aceste abateri exista, este necesara interventia managerului.

Actiunea corectiva. Pe baza eventualelor abateri semnificative, managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative si fructificarea oportunitatilor care le-au generat pe cele pozitive.

Printre avantajele aplicarii MPE se numara urmatoarele:

protectie impotriva epuizarii (supraincarcare sarcini rutina)

identificarea punctelor critice ale activitatii organizatiei;

precizarea clara a obiectivelor, sarcinilor si cailor de realizare a activitatii;

diviziunea rationala a muncii;

degrevarea managerilor de problemele de rutina sau fara o importanta prea mare;

utilizarea adecvata a competentelor managerilor de pe fiecare nivel;

formarea profesionala a subalternilor, acestia invatand sa conduca activitatea si dezvoltandu-si competente necesare pe nivelurile ierarhice superioare;

aprecierea obiectiva a activitatii si angajatilor si evaluarea acestora;

stimularea comunicarii intre manageri si subalterni.

Aplicarea MPO are si o serie de limite si dezavantaje:

metoda are un rol tactic, nu strategic - poate fi utilizata doar pentru realizarea sarcinilor de o importanta mai redusa;

subalternii sunt tentati sa ascunda abaterile de la campurile de toleranta fixate, pentru a da impresia unei eficiente cat mai ridicate;

in primele doua etape nu pot fi luati in considerare anumiti factori cu impact puternic asupra activitatii, care se vor manifesta accidental sau sistematic;

neaparitia situatiilor de exceptie o perioada mai indelungata poate conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranta, de autolinistire, slabind rezistenta in fata dificultatilor serioase.

Managementul pe produs

Managementul pe produs (MP) este o alta metoda generala de management, urmarind descentralizarea managementului prin gestionarea distincta a fiecarei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Firma este impartita in mai multe subunitati, fiecareia revenindu-i intreaga activitate care vizeaza o anumita grupa de produse: cercetarea si dezvoltarea, productia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusa de cate un manager (director de produs) care trebuie sa urmareasca produsul pe intreaga sa durata de viata. Asadar, aceasta metoda se bazeaza pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse.

Succesul aplicarii MP este conditionat de indeplinirea conditiilor urmatoare:

existenta unei activitati diversificate, realitate prin tehnologii variate;

realizarea unor produse rentabile pe termen lung;

posibilitatea informarii cat mai fidele cu privire la pietele de desfacere.

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor urmatoare:

Evaluarea factorilor de succes si insucces a produselor pe piata. Sunt stabilite produsele care se vor realiza individual si sunt numiti (sau reconfirmati) managerii de produse. Acum este cruciala activitatea compartimentelor de marketing.

Elaborarea programelor de fabricatie ale produselor. In cadrul fiecarei subdiviziuni se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate s.a.m.d.

Coordonarea realizarii fiecarui produs. Este etapa activitatii curente, realizata incontinuu (pe tot parcursul anului). Managerii de produs trebuie sa recepteze in permanenta presiunea concurentei, sa urmareasca evolutia preturilor, sa asigure corelarea productiei cu cererea, sa gestioneze resursele, sa asigure respectarea cantitatii si calitatii planificate, sa coordoneze activitatile promotionale s.a.m.d.

Bilantul activitatii si angajarea de sarcini noi. Aceasta etapa are doua faze: bilantul activitatii (personale si generale) si angajarea de sarcini noi.

Printre avantajele MP se numara:

descentralizarea managementului;

asigurarea unui management si a unei productii specializate;

impulsionarea indeplinirii planurilor de asimilare si lansare a produselor, fabricatiei, desfacerii etc.;

realizarea unei legaturi flexibile si puternice cu piata;

individualizarea fiecarui produs in functie de caracteristicile lui (permitand controlul costurilor, profitului, rentabilitatii pe unitati de produs).

Aplicarea metodei presupune si o serie de dezavantaje, precum:

complicarea structurii organizatorice;

aparitia unor stari conflictuale, din cauza incalcarii unor competente;

existenta unor paralelisme in organizare (mai ales cand mai multe produse utilizeaza aceleasi materii prime si materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metoda partiala de management, aplicabila pe o perioada limitata in vederea rezolvarii unor probleme complexe, care presupun desfasurarea unor activitati foarte eterogene si care implica specialisti numerosi, din domenii variate. Aceasta metoda are o aplicabilitate ridicata in constructiile civile si industriale, dar si in alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizeaza fabrici, sectii noi, instalatii complexe, asimilari de produse complexe, blocuri de locuinte, modificari organizatorice ample, modernizarea sistemului informational, expozitii etc.

Pentru ca MPP sa poata fi aplicat, trebuie indeplinite cateva conditii:

problema in cauza sa aiba caracter de unicat;

problema sa fie deosebit de complexa;

problema sa fie limitata din punct de vedere material, financiar, ca timp de executie (maximum 10-12 luni) s.a.m.d.;

problema sa poata fi descompusa sub forma unei piramide de sarcini partiale;

piramida de sarcini sa poata fi finantata independent de activitatea curenta;

sa fie create structuri organizatorice independente, temporare.

Implementarea MPP implica parcurgerea etapelor urmatoare:

Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmarite, e stabilita amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate in realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.

Organizarea managementului. Este definita organizarea proiectului: se stabileste tipul de organizare, e intocmita lista sarcinilor principale, sunt stabilite competentele si responsabilitatile managerului de proiect si colectivului s.a.m.d.

Executia proiectului. Membrii echipei participa doar la realizarea acelui proiect, nu si la activitatea obisnuita a compartimentelor din care fac parte.

Receptia finala. Este intocmita documentatia cu privire la rezultatele proiectului si acest proiect trece in gestiunea beneficiarului.

MPP are avantaje numeroase, printre care:

sunt rezolvate eficace si rapid probleme foarte complexe;

managementul este dinamizat, scos din rutina;

este favorizat schimbul de experienta intre subdiviziuni sau intre firme;

se dezvolta o conceptie sistemica si interdisciplinara de rezolvare a problemelor;

personalul este folosit intr-un mod rational;

este incurajata formarea de manageri indrazneti, dinamici, competenti.

De asemenea, MPP are si anumite limite:

aplicabilitatea redusa (probleme complexe);

aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;

dificultatea armonizarii structurii organizatorice a firmei cu cea a proiectului;

dezvoltarea unor stari conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de necesitatea finalizarii la timp a unor sarcini diferite de cele curente;

dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;

dificultatea convingerii managerilor sa-si asume riscurile implicate.

Tehnici de creativitate

Cutia cu idei

Cutia cu idei este o cutie de forma unei casute postale, amplasata intr-un loc unde sa aiba acces toti salariatii. Daca un salariat are o idee (privind produsele, productia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care il introduce in cutie. Este fructificata astfel creativitatea intregului personal. Un avantaj de prima importanta este ca cei care propun diverse lucruri sunt lipsiti de inhibitii (legate nu doar de a-si spune parerea in fata altora, ci si de natura ierarhica). De asemenea, aceasta tehnica este cea mai ieftina. Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (neincredere, dezinteres) si de faptul ca autorii ideilor nu beneficiaza de recunoasterea valorii lor si de recompense materiale.

Metoda Brainstorming

Se urmareste despartirea fazei de generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrange din cauza criticii numarul ideilor emise. Se doreste obtinerea a cat mai multor solutii pentru problema (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).

Metoda are trei etape principale:

pregatirea discutiilor;

analiza problemei in cadrul grupului;

selectarea ideilor emise.

Pregatirea sedintei (discutiilor). Se stabileste cu precizie subiectul. Sunt alesi participantii, al caror numar este cuprins, in general, intre 5 si 12. Acestia sunt specialisti in domenii diferite. Este recomandabil sa fie de pe acelasi nivel ierarhic si/sau din afara unitatii, pentru a evita inhibitiile. Se stabilesc data si ora (preferabil dimineata, in jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul si conditiile de desfasurare (o sala confortabila, luminoasa, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosfera cat mai lejera etc.).

Analiza problemei. Se parcurg doua faze: cea introductiva si cea a discutiilor propriu-zise. In faza introductiva conducatorul sedintei expune problema clar si pe scurt; expune si modul de desfasurare a sedintei. In faza discutiilor propriu-zise, fiecare participant emite idei. Este bine ca ideile sa fie inregistrate si sa se emita cat mai multe idei. Conducatorul asigura conditiile ca fiecare sa-si spuna parerea, ca nimeni sa nu devieze de la subiect, sa nu vorbeasca prea mult.

Selectarea ideilor. Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimeaza eficienta. Ideile sunt impartite in trei categorii: idei inutilizabile, idei utilizabile in viitor, idei utilizabile imediat.

Principiul de baza al acestei metode este amanarea criticii ideilor emise. Oricat ar parea de fantezista o idee, ea nu poate fi criticata.

Metoda Philips 66

Este o varianta a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe functionale, formate din cate 6 persoane, numarul participantilor la reuniune ajungand pana la 30 (5 echipe a cate 6 persoane).

Ședința se desfașoara in doua faze: discutia pe grupe si dezbaterea in plen.

Discutia pe grupe incepe dupa ce liderul reuniunii informeaza grupele asupra problemei complexe pentru care se asteapta solutii de rezolvare originale. Problema este insusita de fiecare grupa si discutata separat (intre 6 si 12 minute), timp in care fiecare participant emite idei, care se retin de catre liderii reprezentanti ai grupului.

Dezbaterea in plen reprezinta reuniunea propriu-zisa si incepe cu interventia liderilor reprezentanti ai fiecarei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere elaborate in faza discutiei de grup. Liderul reuniunii si membrii grupelor asculta fara a se limita durata interventiilor. Daca sunt necesare informatii suplimentare, datorate confruntarii de idei dintre liderii grupelor, intervin si membrii participanti, pentru a sustine punctul de vedere comun, furnizand informatii si argumente suplimentare.

Metoda Frisco

Scopul metodei este gasirea, pentru solutionarea unor probleme foarte dificile, a altor cai de rezolvare decat cea obisnuita, cat mai simple, dar cel putin la fel de eficiente. In acest sens se alcatuiesc doua echipe: de investigare si de concluzionare.

Echipa de investigare este compusa din 12-15 persoane cu varste si competente diferite. Acestea examineaza problema, inventariaza metodele clasice si le analizeaza critic, insistand pe dificultatile majore.

Echipa de concluzionare este formata din 5-6 persoane cu calificare inalta in domeniu. Este echipa de creatie. Pe baza informatiilor primite de la echipa de investigare, cea de concluzionare incearca sa gaseasca solutii noi, sau cel putin sa le imbunatateasca pe cele existente.

Este recomandabil ca membrii echipei de investigare sa fie in varsta, pentru a avea cat mai multa experienta, iar membrii echipei de concluzionare sa fie cat mai tineri, pentru a avea o pregatire teoretica cat mai buna si pentru a fi lipsiti de conservatorism si rutina.

Metoda Sinectica (Gordon)

Aceasta metoda se bazeaza pe asociatii libere de idei. S-a fundamentat la constatarea ca numeroase inventii si solutii originale si valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi indelungate de gandire sau meditatie, ci s-au nascut dintr-o idee spontana (o sclipire).

La o sedinta Sinectica iau parte un lider, un expert și un grup de 3-8 persoane. Este obligatoriu ca membrii grupului sa aiba acelasi nivel de pregatire, dar profesii cat mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor s.a.m.d.).

Liderul 'arunca' problema in mijlocul grupului, aceasta fiind 'pasata' ca o minge de la un participant la altul, pana cand unul dintre ei gaseste solutia potrivita. Liderul trebuie sa evite competitia cu expertul si membrii grupului, sa fie un bun ascultator, animator si interlocutor, sa stimuleze potentialul creativ al celorlalti.

Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie sa orienteze grupul pe caile care i se par cele mai bogate in solutii, trebuie sa aiba cea mai completa intelegere a problemei, pentru a putea oferi informatiile necesare gasirii solutiei.

Bibliografie modul

Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universitatii "Al.I. Cuza", Iasi, 1994.

Constantinescu, D.A. s.a., Management general, vol 1, Editura Nationala S.A., Bucuresti, 2000.

Fergusson, J., Autoritatea perfecta, Editura National, Bucuresti, 1998.

Lazar, I., Mortan, Maria, Veres,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Mihut, I., Pop, I.S., Lazar, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. - Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economica, Bucuresti 1998.

Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, in vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucuresti, 1975.

Oprea, N., Plesoianu, I., Analiza diagnostic a unitatilor economice, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1975.

Proctor, Tony - Elemente de creativitate manageriala, Bucuresti, Ed.Teora, 2000.

Randsepp, Eduard - Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA, 1978.

Roco, Mihaela - Creativitate si inteligenta emotionala, Iasi, Ed.Polirom, 2004.

Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economica, Bucuresti 2001.