Stabilirea responsabilitatilor in sistemul calitatii

Stabilirea responsabilitatilor in sistemul calitatii

Intreaga responsabilitate pentru calitatea produselor / serviciilor revine consiliului de conducere. Se considera esential ca functiile manageriale privind calitatea sa fie sub controlul direct al managerului general.

Realizarea efectiva a calitatii unei activitati economice se face insa in cadrul unitatilor si compartimentelor firmei. De aceea managementul calitatii trebuie sa implice reprezentantii din toate compartimentele operationale, care determina direct realizarea produselor sau prestarea serviciilor.

Rezulta necesitatea infiintarii unui grup al conducerii, avand responsabilitate directa privind calitatea. Acest grup este denumit obisnuit Comitetul sau Consiliul calitatii. Acesta functioneaza ca un forum obisnuit pentru discutii si decizii asupra tuturor problemelor importante ale calitatii, obiectivelor organizatorice, politicilor in domeniul calitatii, planurilor anuale ale calitatii, etc. Activitatile consiliului ajuta la obtinerea unui consens privind domeniul calitatii si la sprijinirea identificarii problemelor majore ale problemelor in domeniul calitatii, prevenind conflictele intre compartimente.

Consiliul se intruneste periodic si ia in dezbate urmatoarele tipuri de probleme:

modul de functionare a sistemului calitatii, actualizarea dificultatilor si reusitelor;

stabilirea nivelului calitatii produselor / serviciilor prin comparatie cu cele oferite de alte firme concurente la momentul respectiv, pe piata;

analizeaza continutul sesizarilor de la clienti si declanseaza procedurile de investigare si stabilire a cauzelor si responsabilitatilor care au determinat neconformitatile;

stabileste masuri de perfectionare a sistemului calitatii;

stabileste masurile de pregatire, perfectionare si implicare a personalului;

stabileste noi metode de publicitate legata de calitate.

Consiliul functioneaza si ca organism executiv pentru urmatoarele activitati:

stabileste structura organizatorica, inclusiv adecvarea personalului si a resurselor;

stabileste conformitatea produselor sau serviciilor cu exigentele de calitate, formulate in politica calitatii;

identifica sarcinile de imbunatatire a calitatii;

stabileste responsabilitatile pentru diferite proiecte, experimente de cercetare si studii aferente;

analizeaza rezultatele auditurilor interne pe probleme de calitate;

stabileste masurile pentru actiunile viitoare.

Continutul dezbaterilor si rezultatele analizelor consiliului trebuiesc consemnate si inregistrate, pentru ca acestea sa poata fi apoi urmarite si sa poata fi stabilite eficienta masurilor adoptate.

Pentru asigurarea continuitatii actului de asigurare a calitatii este necesar ca sa fie numit un reprezentant al conducerii in problema managementului calitatii. Acesta este necesar sa fie stabilit, conform recomandarilor din standardul ISO 9000, si se refera la persoana cu o responsabilitate atotcuprinzatoare pentru urmarirea functionarii sistemului calitatii. Reprezentantul conducerii ia masurile necesare pentru asigurarea existentei unor resurse adecvate implementarii eficiente a elementelor sistemului calitatii. In perioada initiala de concepere a sistemului calitatii, reprezentantul conducerii are sarcini multiple si majore, in toate zonele cheie ale sistemului. El are autoritatea de a asigura ca cerintele standardului sunt implementate si mentinute. Succesul sau insuccesul proiectului de certificare a sistemului calitatii depind esential de activitatea desfasurata si priceperea acestuia.

Principalele sarcini ale reprezentantului conducerii cu calitatea sunt:

conduce activitatea de conceptie si redactare a documentatiei sistemului calitatii (manualul calitatii, procedurile, instructiunile de lucru, etc.) impreuna cu cei care le utilizeaza;

asigura ca cerintele ISO 9000 sa fie cunoscute si acceptate in intreaga firma;

urmareste si sprijina implementarea sistemului calitatii;

coordoneaza toate activitatile orientate catre obiectivele calitatii;

este reperul, punctul de referinta in firma, in probleme legate de calitate, pentru personal, clienti si alte parti externe (de exemplu, organisme de certificare).

Reprezentatul conducerii trebuie sa aiba autoritatea de a decide sau a delega toate problemele referitoare la sistemele calitatii. De exemplu, poate opri productia sau sa redirectioneze resursele de la un departament la altul, atunci cand calitatea nu este realizata.

Atributiile reprezentantului managementului, in aceasta calitate, pot sa nu ii ocupe tot timpul; este esential ca responsabilitatile lui sa nu creeze posibile conflicte de interese, adica pozitia sa in cadrul altui departament sa nu tenteze la compromisuri in ceea ce priveste calitatea.

Obisnuit, din organigrama pentru managementul calitatii, mai fac parte cate un reprezentant in compartimentele esentiale pentru calitate, ca de exemplu:

la serviciul contractari si marketing;

la aprovizionare;

pregatirea fabricatiei si lansare in executie;

la compartimentele de proiectare;

la aprovizionare;

la sectiile sau unitatile de productie;

la sectiile de montaj;

la metrologie sau alte laboratoare de masurari sau cercetare-dezvoltare;

la ambalare, depozitare, expeditie, desfacere;

la service;

la serviciile de pregatire a personalului si resurse umane.

O data stabilita organigrama pentru managementul calitatii, toti reprezentantii desemnati isi incep activitatile conform atributiilor ce le revin.

O etapa importanta este cea a elaborarii documentatiei sistemului calitatii. De remarcat ca, standardele de calitate pun un accent deosebit pe caracterul documentat al pregatirii sistemului. Pentru cei care iau contact pentru prima data cu exigentele standardelor din seria ISO 9000, exista parerea ca acestea impun o birocratie excesiva, care este suparatoare si neproductiva. Se atrage atentia ca, intr-adevar, documentatia calitatii este voluminoasa dar depinde de cei care o concep ca aceasta sa nu fie decat atat cat este strict necesara.

Partea neplacuta a intocmirii documentatiei este ca, realizarea acesteia este costisitoare, necesita un timp indelungat pentru elaborare, implica cheltuieli importante. In [5] se recomanda un mod orientativ de apreciere a costurilor unei activitati de certificare dupa asa-numita "regula 100:10:1", figura 3.1.

Regula arata ca, in principiu, nivelul cheltuielilor interne pentru implementarea si mentinerea sistemului de managementul calitatii poate fi asociat cu cifra 100. La aceeasi scara valorica, cheltuielile cu serviciile de consultanta externa, li se poate atribui cifra 10. In fine, pentru nivelul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisa, se poate asocia cifra 1, care reprezinta prin urmare doar o mica parte a costurilor totale

La toate acestea este interesant de amintit, conform aceleiasi surse, ca risipei resurselor cu costurile calitatii deficitare i se poate asocia cifra 1000!

Cu tot caracterul orientativ al acestei reguli, se poate deduce ca etapa cea mai costisitoare a activitatilor cerute de certificarea unui sistem de management al calitatii este cea initiala, necesara conceperii (elaborarii) si implementarii unui sistem de management al calitatii. In aceste cheltuieli se regasesc, cu o pondere importanta, resursele financiare necesare elaborarii documentatiei.