Bcr - planificarea si planul de marketing

PLANIFICAREA SI PLANUL DE MARKETING

Succesul unei intreprinderi, in privinta activitatii sale de marketing, depinde nu numai de ocazionale 'sclipiri de geniu', ci si de efortul consecvent de elaborare si indeplinire a planului de marketing. Pentru intreprinderile de pe piata romaneasca, conceptele de 'planificare' si 'plan', demonetizate la inceputul anilor '90, trebuie sa dobandeasca o noua importanta. Desi intr-un mediu instabil si adesea turbulent, planificarea este considerata superflua, planul de marketing poate orienta demersurile intreprinderii in directia dorita, pentru realizarea misiunii si obiectivelor sale de ansamblu.

1. Planificarea strategica

Intelegerea rolului planificarii de marketing in cadrul intreprinderii presupune considerarea procesului global de planificare strategica. In acest scop, in continuare, vor fi prezentate nivelurile planificarii strategice existente in majoritatea intreprinderilor, interrelatiile dintre procesul de planificare si misiunea intreprinderii, precum si obiectivele specifice fiecarui nivel de planificare strategica.

1.1. Nivelurile planificarii strategice

In cadrul fiecarei intreprinderi, procesul de planificare strategica se desfasoara pe mai multe niveluri organizatorice si decizionale interdependente. Experienta nationala si cea internationala reflecta existenta urmatoarelor niveluri:

a. Nivelul organizational superior. El reprezinta nivelul cel mai inalt al planificarii in orice intreprindere. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se refera la stabilirea misiunii (viziunii) si formularea obiectivelor organizatiei, structura portofoliului de activitati, determinarea modalitatilor de dezvoltare, volumul si modul de alocare pe destinatii a resurselor financiare. Planificarea desfasurata la acest nivel urmareste atat obiectivele de natura financiara, cat si cele nefinanciare, cum sunt imaginea intreprinderii sau responsabilitatea sociala. Orientarea procesului de planificare de la nivelul de varf al organizatiei trebuie sa reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei in ansamblu. Managerii de pe acest nivel vor cauta sa valorifice competenta distinctiva a intreprinderii, elaborand planuri pentru un orizont de timp mai indelungat, de exemplu cinci ani.

Deciziile adoptate si activitatile desfasurate Ia acest nivel influenteaza toate celelalte niveluri organizatorice.

b. Nivelul unitatii strategice de activitate. Pentru indeplinirea obiectivelor sale de ansamblu, intreprinderea este, de regula, implicata in productia si/sau comercializarea mai multor produse, pe diferite piete. Din acest motiv, intreprinderea devine un sistem constituit din mai multe unitati strategice de activitate.

In esenta, o unitate strategica de activitate se concentreaza asupra unui singur produs sau a unei marci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate in consum, care satisfac o anumita nevoie a pietei sau un grup de nevoi conexe, managementul fiecarei unitati fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea functiilor de baza.[1]

Pentru a identifica o unitate strategica de activitate, este necesara considerarea urmatoarelor caracteristici pe care le regasim cumulativ la nivelul oricarei unitati de acest fel:

planificarea separata. O unitate strategica consta fie intr-o singura activitate, fie intr-un grup de activitati aflate in stransa legatura, care pot fi delimitate de restul firmei si planificate distinct.

conducerea distincta. Unitatea strategica de afaceri are un manager propriu, care poarta raspunderea indeplinirii anumitor obiective de profit.

concurentii proprii. Confruntarea cu concurentii are Ioc, de obicei, Ia nivelul unitatii strategice de activitate, nu la nivelul ansamblului organizatiei.

Planificarea la nivelul unitatii strategice de activitate stabileste produsele si

serviciile care vor fi dezvoltate, pietele sau segmentele tinta, precum si modul in care sunt satisfacute nevoile clientilor, pentru a indeplini obiectivele de ansamblu ale organizatiei. Comparativ cu planificarea efectuata la niveiul organizational superior, cea realizata Ia nivelul unitatii strategice de activitate nu vizeaza intreaga organizatie, in ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmaresc identificarea si exploatarea avantajului competitiv, in cadrul pietei sau segmentului de piata tinta, pentru asigurarea viabilitatii unitatii strategice de activitate.

c. Nivelul functional. Cel de-al treilea nivel al planificarii strategice se refera Ia functiile intreprinderii, deoarece modul in care ele sunt indeplinite influenteaza competitivitatea firmei pe piata. Pentru fiecare unitate strategica de afaceri, sunt planificate separat functiile de marketing, financiar-contabila, de productie, de cercetare-dezvoltare si de resurse umane. Printre responsabilitatile managerilorfunctionali, se inscriu urmatoarele: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt si indeplinirea planurilor strategice ale intreprinderii.

La nivelul functiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs, in cazul in care intreprinderea detine o gama larga de produse diferite. Planul de marketing al produsului va include atat decizii strategice, cat si tactice. Obiectivele si strategiile planurilor de produs trebuie sa concorde cu obiectivele si strategiile planului strategic de marketing al intreprinderii.

In procesul de planificare,managerii de la nivelul organizational superior si de la nivelul unitatii strategice de activitate se concentreaza asupra eficacitatii,urmarind desfasurarea actiunilor care sunt necesare,in functie de conditiile mediului extern si de competenta distinctiva a organizatiei.Managerii de la nivelul functional asa cum este cazul managerilor de marketing considera totodata modul de desfasurare a activitatilor si se focalizeaza deopotriva asupra eficacitatii si eficientii activitatii.

Relatiile de interdependenta si determinare intre cele trei niveluri se reflecta in raporturile ce se stabilesc intre planurile strategice aferente.Planul elaborat la nivelul organizational superior al intreprinderii derictioneaza planurile corespunzatoare celorlalte doua niveluri.Din acest motiv,procesul de planificare trebuie sa asigure integrarea si corelarea nivelurilor respective.

Toate cele trei niveluri se intalnesc, de regula, in fiecare intreprindere. Exista totusi o serie de firme care au doar o singura unitate strategica de activitate. in cazul lor, numarul nivelurilor se diminueaza, existand doar doua - nivelul organizational superior si nivelul functional. In consecinta, gradul de complexitate al coordonarii nivelurilor de planificare strategica scade considerabil.

1.2. Misiunea intreprinderii

Planificarea strategica la nivelul superior al organizatiei si implicit la nivelul unitatilor strategice de activitate si al functiilor intreprinderii trebuie sa se desfasoare in deplina concordanta cu viziunea intreprinderii. Aceasta viziune nu trebuie sa fie limitata in mod simplist la maximizarea profiturilor intreprinderii. Ea reflecta valorile de baza ale organizatiei. Adesea, intreprinderile formuleaza o misiune oficiala, pentru a comunica viziunea lor, tuturor partilor interesate. Pe plan mondial, inca de la sfarsitul anilor '80, tot mai multe intreprinderi au inceput sa adopte conceptul de misiune a organizatiei.

Misiunea nu trebuie sa fie confundata cu obiectivele intreprinderii, pe termen scurt, mediu sau lung. In esenta, misiunea unei intreprinderi este o declaratie concisa, referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a fi a acesteia. Succesul asteptat de orice intreprindere in indeplinirea misiunii sale poate fi atins numai in masura in care toate nivelurile organizatiei respective adera la misiunea formulata si actioneaza astfel incat sa contribuie la indeplinirea ei. Existenta unor dezacorduri in cadrul organizatiei, in privinta misiunii sale va genera dificultati reale in stabilirea directiei strategice care trebuie sa fie urmata.

Definirea misiunii intreprinderii este o activitate consumatoare de timp si nu este solicitata de vreun organism extern, misiunea fiind utilizata numai in interiorul organizatiei. Totusi, formularea misiunii este deosebit de necesara pentru orice intreprindere. Scopul ei este de a asigura convergenta eforturilor firmei in aceeasi directie, de a crea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune viitoare ale firmei.

Prin misiunea sa, intreprinderea se deosebeste de celelalte firme care au un obiect de activitate similar. Principala caracteristica a misiunii intreprinderii este specificitatea. Desi delimiteaza cadrul cel mai larg in care se va desfasura activitatea intreprinderii, misiunea poarta amprenta firmei si o diferentiaza de ceilalti operatori ai pietei.Pentru a fi utila intreprinderii, misiunea trebuie sa specifice:

scopul firmei si motivele existentei sale;

pozitia pe care intreprinderea doreste sa o dobandeasca si modul in care intreprinderea intentioneaza sa acceada la pozitia respectiva;

. valorile de baza ale organizatiei, in special atitudinea fata de grupurile din interiorul si exteriorul organizatiei (salariati, actionari, clienti, furnizori, banci etc.) interesate in mod direct sau indirect de rezultatele activitatii sale.

In general, declaratia privind misiunea intreprinderii se refera la urmatoarele componente:

pietele sau segmentele de piata tinta, precizand tipurile de clienti potentiali pe care firma isi propune sa ii serveasca si nevoile acestora;

principalele produse si servicii furnizate, cu mentionarea avantajelor specifice pe care intreprinderea le ofera in raport cu nevoile clientilor sai;

aria geografica de activitate, care poate fi locala, nationala, regionala sau mondiala;

tehnologiile de baza pe care intreprinderea le va utiliza pentru a satisface necesitatile pietei tinta;

filozofia organizatiei, prezentata adesea sub denumirea de credo, care reflecta sau expune explicit convingerile, valorile, aspiratiile si prioritatile filozofice ale firmei;

imaginea publica dorita, intreprinderea fiind preocupata sa transmita o anumita imagine specifica si favorabila pietei tinta;

conceptia firmei despre ea insasi, care nu apare de obicei per se, ci in mod implicit, in declaratia privind misiunea si care decurge din capacitatea intreprinderii de a evalua in mod realist propriile puncte forte si slabiciuni, ca firma care concureaza pe o anumita piata;

competenta distinctiva a firmei, respectiv abilitatile si punctele forte prin care ea se diferentiaza de concurenti.

Astfel de componente se regasesc, in totalitate sau partial, in misiunile asumate de numeroase intreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americana Blockbuster a formulat urmatoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativa: 'Dorim sa devenim sursa veseliei si divertismentului familial.

Viziunea noastra este sa fim o companie globala de divertisment, bazandu-ne pe competenta noastra de baza -domeniul video'.

Formularea corecta a misiunii presupune focalizarea asupra pietei tinta, mai degraba decat asupra produselor. in plus, misiunea trebuie sa fie realizabila, motivanta si capabila sa orienteze managementul in alegerea celei mai bune alternative de actiune.

Misiunea intreprinderii este un element de referinta pentru procesul de planificare strategica, deoarece ea stabileste granitele in care opereaza unitatile strategice de activitate si functiile intreprinderii, inclusiv functia de marketing. Viziunea trebuie sa fie astfel conceputa incat sa stimuleze cooperarea managerilor si a intregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineste liniile directoare, conform carora intreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientilor potentiali, actiunile concurentilor, resursele si experienta organizatiei, precum si de la modificarile factorilor mediului extern. Cercetarile efectuate in acest domeniu au demonstrat ca firmele care au formulat o misiune proprie, care sa le orienteze intreaga activitate, au obtinut performante superioare celor ce nu au o viziune clara asupra activitatii lor.

1. Obiectivele corespunzatoare nivelurilor de planificare strategica

Misiunea stabileste orientarea generala, de ansamblu, a intreprinderii. Din acest motiv, ea nu este suficienta pentru a indica fiecarui nivel al organizatiei, obiectivele concrete pe care trebuie sa le indeplineasca si modul de alocare a resurselor. in consecinta, o etapa importanta a procesului de planificare strategica este definirea obiectivelor.

Pentru ca obiectivele formulate sa faciliteze indeplinirea misiunii organizatiei, este necesar ca ele sa aiba anumite caracteristici. In principiu, se recomanda considerarea urmatoarelor caracteristici ale obiectivelor:

acceptabilitatea. Obiectivele trebuie sa raspunda cerintelor principalelor
grupuri de interese din interiorul si exteriorul intreprinderii. In caz contrar, ele vor fi ignorate sau indeplinirea lor va fi obstructionata.

flexibilitatea. Aparitia unor modificari neasteptate in mediul extern sau intern al intreprinderii va face uneori dificila realizarea obiectivelor sale. In astfel de situatii, se recomanda in primul rand ajustarea nivelului obiectivului. Doar in cazul in care nu este posibila o asemenea schimbare, se va recurge la modificarea naturii obiectivului respectiv.

masurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv sa precizeze in mod clar ce anume urmeaza sa se realizeze intr-un anumit interval de timp. Exprimarea numerica a unui obiectiv sporeste sansele realizarii sale si limiteaza aparitia unor neintelegeri in interiorul intreprinderii, intre diferitele niveluri organizatorice care contribuie la indeplinirea obiectivului. Desi obiectivele cantitative sunt preferabile, intreprinderile vor apela totodata la o serie de obiective 'deschise', de natura calitativa, care vor completa definirea pozitiei pe care o vizeaza intreprinderea.

caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependenta de masura in care nivelul lor genereaza un grad inalt de implicare din partea personalului intreprinderii. in mod ideal, un obiectiv formulat in mod corespunzator va fi suficient de inalt pentru a stimula participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale intreprinderii, nu va fi prea inalt, pentru a evita aparitia unor frustrari datorate imposibilitatii indeplinirii sale si, in acelasi timp, nu va fi prea scazut, pentru a fi atins cu usurinta.

claritatea. Obiectivele trebuie sa fie bine intelese de catre managerii de la toate nivelurile organizatiei. Importanta claritatii obiectivelor este sporita de faptul ca obiectivele servesc drept referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute si adoptarea unor masuri de ameliorare a performantelor.

fezabilitatea. in cazul in care nu pot fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentru organizatie. Stabilirea unor obiective realizabile permite intreprinderii sa indeplineasca misiunea globala pentru care a optat. 

compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie sa fie formulat in deplina concordanta cu restul obiectivelor intreprinderii. Este necesara evitarea contradictiilor ce pot sa apara intre obiectivele corespunzatoare diferitelor niveluri de planificare. De exemplu, un obiectiv de crestere a vanzarilor totale va trebui sa se regaseasca in obiective de sporire a vanzarilor la nivelul tuturor sau cel putin a unora dintre unitatile strategice de activitate, obiectivul general fiind incompatibil cu mentinerea constanta a vanzarilor fiecarei unitati strategice.

Particularitatile planificarii la nivelul organizational superior, la nivelul unitatii strategice de activitate si la nivelul functional se reflecta in specificitatea obiectivelor elaborate la aceste niveluri.

a. Obiectivele corespunzatoare nivelului organizational superior. Obiectivele generale ale intreprinderii precizeaza nivelurile de performanta care urmeaza sa fie atinse intr-o anumita perioada de timp. Aceste obiective se refera Ia ansamblul activitatilor desfasurate de intreprindere.

O caracteristica a obiectivelor generale este faptul ca ele sunt formulari oficiale, care indica unde anume doreste sa ajunga intreprinderea, pozitia pe care ea o vizeaza. Obiectivele respective trebuie sa ii permita intreprinderii sa se ridice la nivelul asteptarilor tuturor partilor interesate in mod direct sau indirect in rezultatele ei, respectiv clientii, furnizorii, personalul propriu sau comunitatea in ansamblul ei.

De obicei, obiectivele generale sunt exprimate in termeni financiari. Indicatorii cei mai frecvent utilizati pentru definirea acestor obiective sunt urmatorii: cifra de afaceri, valoarea si volumul vanzarilor, indicele de crestere a vanzarilor, profitul, indicele de crestere a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor si valoarea unei actiuni (in cazul in care forma juridica a intreprinderii este societatea pe actiuni), eficienta neta a investitiilor, fluxul de numerar etc.

Obiectivele generale referitoare la valoarea si volumul vanzarilor, precum si la

evolutia vanzarilor in cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe unitati de activitate si pe produse (vezi fig.1.).Pentru a intelege raporturile dintre obiectivele diferitelor niveluri de planificare si ierarhia acestor obiective, sa consideram exemplul unei intreprinderi de marime mijlocie din industria usoara, care si-a propus ca in anul financiar urmator sa imegistreze o crestere cu 15% a valorii totale a vanzarilor (in preturi constante). Aceasta crestere va fi obtinuta prin contributia celor doua unitati strategice de activitate pe care ie include: U, -confectii pentru femei si U₂ - tricotaje pentru copii. Unitatea U, va asigura 2/3 din cresterea totala, iar U₂ restul de 1/ fn cazul primei unitati strategice de activitate, care cuprinde zece produse distincte,doar 3 produse(P1,P2 si P3) pentru care a fost procnozata cerere ascendenta,vor contribui la cresterea vinzarilor,celelalte 7 produse mentinindu-se la un nivel de vinzari similar cu anul precedent.Pentru linia de produse destinate copiilor,contributia la cresterea vinzarilor intrprinderii va fi asigurata numai de 2 produse(P4 si P5).Aceasta ierarhizare a obiectivelor de vinzari se bazeaza pe capacitatile de baza ale intreprinderii,pe competenta sa distinctiva si oportunitatile medilui extern. Ea reflecta influienta directa pe care o exercita obiectivele generale asupra obiectivelor de marketing ale intreprinderii.

Fig.1.1. Ierarhia obiectivelor referitoare la vanzari.

Desi obiectivele generale ale intreprinderii sunt precizate in majoritatea cazurilor in termeni financiari, tot mai multe organizatii stabilesc o serie de obiective generale de natura nefinanciara. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare la urmatoarele aspecte:

dezvoltarea abilitatilor salariatilor, crearea de oportunitati in privinta carierei,
in cadrul organizatiei

relatiile intreprinderii cu salariatii, anticiparea nevoilor si asteptarilor acestora

progresul tehnologic al firmei, dobandirea unei pozitii de lider pe piata, in
privinta inovatiei tehnologice

responsabilitatea sociala fata de clientii intreprinderii si fata de societate in ansamblu ei, in domenii cum sunt actiunile caritabile,educatia,activitatile publice, bunastarea comunitatii.

Pentru a-si directiona in mod corespunzator,intreprinderea nu se poate baza numai pe obiective nefinanciare.Este necesar ca ea sa apeleze atat la obiective financiare, cat si nefinanciare.

b. Obiectivele unitatii strategice de activitate.Adaugarea sau excluderea unei unitati strategice in/din portofolilul de activitati au devenit optiuni curente in mediul de afaceri actual.Indiferent de decizia firmei de a spori sau diminua numarul unitatilor strategice de activitate,odata ce a fost stabilita structura portofoliului este necesara definirea clara a unor obiective distincte pentru fiecare din aceste unitati.

Obiectivele strategice sunt,in general,obiective financiare,formulate in mod similar obiectivelor generale ale itreprinderii. Spre deosebire insa de obiectivele generale, sunt mult mai specifice si se limiteaza la o parte a activitatii intreprinderii.

Fig.1.2. Obiectivele planului de marketing

c.Obiectivele functionare de marketing. La nivelul functiei de marketing,in cadrul planului de marketing al intreprinderii sau al produsului,obiectivele stabilite sunt corelate cu obiectivele generale ale intreprinderii.In functie de natura lor, obiectivele planului de marketing pot fi incadrate in doua categorii distincte.

O prima categorie include obiectivele financiare,care sunt preluate din planul strategic al intreprinderii,cum sunt,de exemplu,cifra de afaceri,valoarea vanzarilor,nivelul profiturilor. In cazul in care se elaboreaza planul pentru un anumit produs,este necesara delimitarea clara a aportului produsului respectiv la indeplinirea obiectivelor de ansamblu ale firmei.

Cea de-a doua categorie este constituita din obiectivele de marketing. Aceste obiective transpun in termeni de marketing obiectivele financiare ale intreprinderii. La randul lor, obiectivele de marketing pot fi de natura cantitativa sau calitativa.

Ca exemple de obiective de marketing cantitative, frecvent intalnite, pot fi considerate urmatoarele:

- cota de piata. Acest obiectiv este exprimat sub forma procentuala, ca pondere a intreprinderii in piata totala in care opereaza, din perspectiva valorii sau a volumului vanzarilor (de pilda 25% din piata incaltamintei de piele pentru femei, din tara noastra). Cota de piata este nelipsita din planurile de marketing, deoarece indica in mod precis amploarea participarii intreprinderii in tranzactiile de pe piata totala.

- cota relativa de piata. Precizarea situatiei dorite a intreprinderii pe piata unde ea actioneaza nu se limiteaza la stabilirea unei anumite cote de piata. Este necesara formularea unui obiectiv care sa permita compararea pozitiei intreprinderii cu cea a altor concurenti de pe piata respectiva. Se apeleaza astfel la cota relativa de piata, calculata ca raport intre cota de piata a intreprinderii si cota de piata a celui mai important concurent de pe piata considerata. De exemplu, in cazul in care cota de piata a intreprinderii este 20%, iar cota de piata a principalului concurent este 40%, cota relativa de piata va fi de 0,5. in cazul in care intreprinderea este liderul pietei, cota sa relativa se va calcula in raport cu firma situata pe locul al doilea si va avea o valoare supraunitara.

- notorietatea marcii. Ca obiectiv cantitativ distinct, notorietatea reflecta gradul de popularitate a marcii, gradul de informare a consumatorilor potentiali in privinta marcii considerate. De pilda, 60% din segmentul de piata tinta.

- gradul de acoperire a pietei. Atingerea obiectivelor financiare generale ale intreprinderii, referitoare la cifra de afaceri, valoarea vanzarilor si profituri, presupune adesea stabilirea unui obiectiv cantitativ de marketing privind prezenta teritoriala a intreprinderii pe piata vizata.De exemplu,o intreprindere producatoare de produse zaharoase isi poate propune sa sporeasca gradul de acoperire a pietei urbane de la 50% la 75%. Acest obiectiv nu este echivalent cu un obiectiv de crestere a cotei de piata la 75%.

O cota de piata de 75% ar indica faptul ca intreprinderea intentioneaza sa realizeze 3/4 din vanzarile totale de produse zaharoase ce vor fi realizate pe piata urbana, in orizontul de planificare. in schimb, un grad de acoperire de 75% ar insemna doar ca intreprinderea este prezenta in 75% din numarul total al unitatilor cu amanuntul care comercializeaza produse alimentare, in mediul urban. Chiar daca nivelurile celor doi indicatori coincid numai ca exceptie,intre obiectivele respective exista relatii de interconditionare.

In afara de obiectivele de marketing cantitative, in planurile de marketing se regasesc si obiective calitative. De exemplu, intreprinderea poate stabili ca obiectiv imbunatatirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei marci proprii. Se urmareste astfel modificarea in sens favorabil a perceptiilor consumatorilor potentiali. Specialistii de marketing vor cauta sa asigure formarea unor idei corecte despre firma, respectiv despre produsele pe care le ofera si avantajele lor. imbunatatirea imaginii va facilita atragerea unor nonconsumatori relativi si sporirea fidelitatii clientilor actuali.

2. Metode de ajutor in analiza strategica

Odata determinate obiectivele si functiile intreprinderii,sunt analizate activitatile intreprinderii. Au fost dezvoltate diferite metode de analiza strategica pentru a da un diagnostic asupra amenintarilor si opurtunitatilor care apar in cadrul activitatii intreprinderii.Ele permit de asemenea constituirea domeniului activitatii strategice(DAS). Ele sunt in numar de 4

matricea B.C.G. metoda a cercetarii in marketing

metoda General -Electric-McKinsey

metoda PIMS

metoda Porter

2.1. Matricea B.C.G. metoda a cercetarii in marketing

Aceasta raspunde la rezultate empirice observate asupra a doua fenomene

-efectul experientei

-legatura intre segmentul de piata si rentabilitate

2.1.1. Efectul experientei

Experienta este o functie a productiei cumulate. Este rezultatul invatarii, specializarii ameliorarilor tehnice si se traduce printr-o scadere a costurilor. Din punct de vedere teoretic, efectul experientei se diferentiaza in functie de sfera economica, care este o functie a marimii operatiunilor la un moment dat. Totusi, din punct de vedere practic este dificil de separat cele doua efecte.

Cunoasterea experientei are loc prin intermediul curbelor de experienta care reprezinta evolutia costurilor in functie de experienta, pe scari logaritmice. Aceste curbe arata o scadere a costurilor in functie de experienta si se pot calcula cu ajutorul formulei urmatoare:

Cq = Cn(q/n)-b

unde:

q este experienta la momentul t

n este experienta la momentul t-1

Cq este costul unitatii q

b este o constanta ce depinde de invatare

C_n este costul unitatii n

2.1.2. Relatia segment de piata-rentabilitate

Existenta unei puternice corelari intre segmentul (fragmentul) de piata detinut si rentabilitatea masurata prin cash-flow se explica in modul urmator: intreprinderea care are mai multa experienta este aceea care detine segmentul de piata cel mai mare, ea este de aceea si mai rentabila tinind cont de costurile sale care sint cele mai scazute.Analiza BCG se refera Ia exploatarea matricei crestere-segment de piata. Aceasta este constituita plecind de la doi factori care sint rata cresterii si fragmentul de piata relativ. Fiecare factor este divizat in doua zone. Plecind de la 10% (in mod obisnuit aceasta este rata medie de crestere) rata de crestere este considerata ca puternica daca este superioara si slaba daca este inferioara lui 10%. Fragmentul de piata relativ priveste raportul cifrei de afaceri al intreprinderii fata de cea a concurentului celui mai puternic. Acesta este calificat ca puternic daca este superior lui 1 si slab in caz contrar. De aceea, pot fi puse in valoare patru cazuri, in care sint situate obiective sau produse care sint reprezentate prin cercuri a caror suprafata este proportionala cu cifra de afaceri.

2.1. Evaluarea matricei B.C.G.

Aceasta metoda ofera doua avantaje principale. Mai intii ea furnizeaza rezultate globale vizibile care pot fi usor difuzate in intreprindere. Apoi ea integreaza doua dimensiuni, finante si marketing care sint fundamentale pentru stabilirea strategiei intreprinderii.

Limitele acestei metode sint de ordin teoretic si practic. Cele teoretice privesc alegerea variabilelor susceptibile sa influenteze productia sau ne¬voile de cash-flow. Aceste variabile sint rata cresterii si segmentul de piata relativa.

Legatura intre segmentul de piata relativa si cash-flow poate sa se adevereasca ca este slaba daca efectul experientei este slab sau daca concurentii posedind segmente de piata mai slabe au curbe ale experientei mai accentuate pe motiv de tehnica de. productie superioara si daca rata de utilizare a capacitatii de productie difera etc. Legatura dintre rata cresterii si cash-flow poate de asemenea sa fie slaba in anumite cazuri, in special daca exista bariere la intrare sau daca forta capitalului este slaba sau daca o interventie legala limiteaza profilurile pentru produsele ajunse la maturitate. Pentru a evita utilizarea incorecta a matricei, BCG a conceput o noua matrice care corespunde mai bine naturii schimbatoare a mediului concurential.Aceasta este caracterizata prin doua dimensiuni, marimea avantajului concurential,numarul modalitatilor unice de atingere a acestuia.

Matricea rezultanta este impartita in patru sectiuni care corespund activitatilor independente, specializate, in impas si de anvergura. Strategiile adoptate depind de relatiile care exista intre rata rentabilitatii investitiilor (RRI) si segmentul pietei. Metoda BCG se justifica in intregime doar in 'activitatile de volum'.

Limitele BCG se refera si la aspectul practic. Prescriptiile strategiei trebuie sa fie adaptate situatiilor specifice ale intreprinderilor: un produs vedeta poate fi cedat in caz de nevoie de cash-flow, un produs dilema poate sa nu piarda in raport cu concurenta daca intrarea pe piata este recenta.

2.2. Metoda plurifactoriala General-Electric: Mc Kinsey

Metoda BCG am vazut ca nu utilizeaza decit doi factori pentru a explica performanta intreprinderii. Ori, in numeroase situatii intra in joc si alti factori. La fel, cash-flow nu este singurul indicator al performantei intreprinderii. Este de asemenea interesant sa folosim rentabilitatea investi¬tiilor atunci cind este vorba de a investi in domenii ale activitatii strategice. 2

Metoda Gene ral-Electric incearca sa atenueze aceste neajunsuri. Ca si pentru metoda BCG, sint folositi doi factori pentru explicarea perfor¬mantei. Acestia sint totusi diferiti si compusi ei insisi din altii. Acesti factori rezultanti sint intitulati atractivitatea pietei si pozitia domeniului activitatii strategice (DAS) sau a produsului. Fiecare din acestia doi pot fi descompusi in trei zone (puternic, mediu, slab) ceea ce da o matrice formata din noua casute.

Locul unui domeniu al activitatii strategice sau al unui produs in matrice este dat de scorurile ponderate obtinute pe fiecare din acesti factori. Aceste scoruri sint obtinute in modul urmator:

-Trebuie stabilita o lista a factorilor influenti: factorii pot fi regrupati sub 5 titluri principale: factori de piata, concurenta, economici si financiari, tehnici, socio-politici (tabelul nr 16). Alegerea factorilor face apel la decizia conducatorilor si la experienta.

-Scorurile, sint in continuare atribuite diferitilor factori, apoi ponderate intr-un mod empiric.

Metoda plurifactoriala este folosita intr-un mod similar cu metoda BCG, strategiile utilizate pentru investitii in produse sau domenii ale activitatii strategice fiind totusi prea elaborate avind in vedere marimea matricei.

Tabelul nr.16

Lista factorilor

Matricea este impartita in trei zone (tabelul nr.17). Cele trei casute grupate in partea stinga superioara notate (A) privesc produse sau domenii ale activitatii strategice in care este interesant sa se investeasca. Diagonala (B) care merge de Ia stinga la dreapta este o zona de atractivitate medie, in care este interesant de a continua/retrage investitia. Cele trei casute din dreapta (C) descriu produse sau domenii ale activitatii strategice printre care intreprinderea va trebui sa faca o selectie.

Tabelul nr.17

Matricea plurifactoriala

unde:

A = a investi

B = a continua/retrage investitia C = a selectiona

Aceasta metoda prezinta avantaje fata de BCG fiind totusi mai degraba generala si de complexitate mai mare. Interesul sau este mai ales de atragerea atentiei conducatorilor intreprinderilor asupra diferentelor dintre produse sau domenii ale activitatii strategice. Ca si pentru metoda BCG, ea nu indica in ce mod trebuie actionat pentru urmarea unei strategii date. In plus, majoritatea dezvoltarilor strategice ale acestei metode se bazeaza pe analiza, rationamentul si experienta conducatorilor.

Acestea sint necesare pentru definitivarea ponderilor si stabilirea scorurilor compuse. Aceasta are ca efect transpunerea rezultatelor detinute care sint foarte dependente de calitatea analizelor efectuate.

2. Metoda PIMS (Profit, impact of marketing strategy)

Aceasta metoda care poate fi considerata ca inspirata, mai mult ca celelalte precedente, din metodele utilizate in marketing a fost elaborata de Strategic Planning Institute. Acesta a constituit o banca de date importante asupra diferitelor performante ale intreprinderilor si factorilor susceptibili de a fi la originea lor. intreprinderile care participa la acest program completeaza un chestionar cuprinzind cinci parti care privesc descrierea activitatii, rezultatele, pietele, concurenta, informatiile asupra sectorului industrial si previziunile intreprinderii in materie de evolutie a preturilor si costurilor.

In metoda PIMS activitatea este definita ca o linie de produse si servicii omogene in raport cu tehnologia utilizata si piata deservita (segment al pietei potentiale). Fiecare intreprindere avind mai multe activitati completeaza un chestionar pentru fiecare activitate.

Aceasta metoda este mai putin pertinenta decit cele doua precedente pentru analiza efectelor, pentru ca ea se sprijina in mod specific pe strategia fiecarei activitati. Ea este totusi foarte interesanta la mai multe nivele ale produsului de planificare. Ea poate in particular sa fie utilizata pentru evaluarea performantelor atinse de fiecare activitate in raport cu cash-flow sau rentabilitatea investitiilor. Ea poate de asemenea sa fie folosita pentru identificarea factorilor critici intr-o activitate sau sa testeze impactul diferi­telor strategii asupra cash-flow si rentabilitatii investitiilor. Ea permite in sfirsit sa se obtina informatii asupra schimbarilor necesare in anumite functii ale intreprinderii (marketing, cercetare si dezvoltare, vinzari).

Printre limitele metodei trebuie sa subliniem caracterul istoric al orientarii sale. De aceea, nimic nu dovedeste ca ceea ce s-a petrecut se va repeta in viitor.

intr-adevar, metodele statistice folosite masoara asociatia si nu cauza­litatea. Rezultatele obtinute descriu deci relatiile existente, dar nu indica ceea ce ar trebui facut pentru ameliorarea performantei in functie de schimbarile previzibile ale pietei.

O a doua limita priveste problemele practice insiruite pentru utilizarea acestei metode. Mai intii, aceasta necesita din partea intreprinderilor inte­grate un efect considerabil de colectare a informatiilor. In plus, definirea unitatii analizate este mai putin flexibila decit aceea care ar fi putut fi utilizata in analizele precedente.

2.4. Metoda lui Porter

Aceasta este fructul metodelor strategice clasice imbogatite de un anumit numar de concepte si elemente a interventiei economiei indus­triale . Pentru Porter, performanta masurata prin rentabilitatea actiunilor nu depinde decit intr-o parte de strategia normala. Aceasta depinde de asemenea de caracteristica sectorului caruia ii apartine, de locul intre­prinderii in acest grup strategic.

Porter identifica 5 forte care afecteaza starea concurentei intr-un sector si al carui joc determina profitul potential al sectorului. Acestea sint:

Primejdia intrarii concurentilor, care depinde de barierele existente ce impiedica intrarea concurentilor(acces preferential la materiile prime, nevoi de capital, avantaje existente din diferentierea produselor etc).

Presiunea produselor substituite provenite din alte sectoare (alte tehnologii, sectoare cu profit ridicat etc).

Puterea de negociere a cumparatorilor (achizitii concentrate, produse considerate

importante pentru cumparatori, produse nediferentiate, inte­grare in amonte).

Puterea de negociere a furnizorilor (oferta concentrata, debuseu

nesemnificativ pentru furnizori etc.).

Intensitatea luptei intre intreprinderile existente, care depinde ea

insasi de gradul de maturitate al sectorului, de nivelul ridicat al concurentei
(exemplu: de mentinerea capacitatii de productie a pieselor de schimb, de
numarul concurentilor, de echilibrul care le guverneaza etc.)

Porter identifica trei strategii tip care permit, tinind cont de cele cinci forte citete inainte si de fortele si slabiciunile intreprinderii, de a asigura un avantaj concurential pe termen lung:

dominare globala prin costuri;

diferentiere;

specializare sau nisa asupra unui segment strategic.

Performanta unei intreprinderi depinde de asemenea de strategiile urmarite.Totusi analiza strategiilor de succes in sinul unui sector constituit din ansamble prea eterogene nu se dovedeste potrivita.

Porter sugereaza ca sa fie constituite unitati de analiza mai omogene. Acestea, numite grupe strategice, sint formate din intreprinderi avind ace­easi strategie cu privire la un anumit numar de dimensiuni (ex: imaginea de marca, specializare, calitatea produsului, dominare tehnologica etc). Pentru a facilita analiza, grupele strategice pot fi plasate pe grafe ortonor-mate in care axele reprezinta dimensiunile retinute. Examinarea grafelor permite vizualizarea si detectarea de la distanta a grupelor pe piata, existenta niselor etc. El permite de a situa intreprinderea intr-un grup strategic si in particular de a examina oportunitatile care le sint oferite. El poate incerca sa se apropie de un grup strategic a carui situatie este mai favorabila, sau de a incerca sa ocupe o nisa lasata goala.

Segmentarea strategica a unui sector sta la baza analizei grupurilor strategice. Aceasta poate fi efectuata plecind de la produse (caracteristici fizice, tehnologice, mijloace de productie) dar si de la elemente ale marke-tingului-mix (pret, distribuire, ambalaj) ca si de la clienti (criteriu utilizat de obicei in marketing) .

O ultima contributie a acestei metode priveste evolutia amenintarilor si oportunitatilor intreprinderii in functie de stadiile evolutiei sectorului. Patru tipuri de sectoare se pot distinge si anume:

sectoarele de urgenta;

sectoarele de tranzitie spre maturitate;

sectoarele in declin;

sectoarele fragmentate.

La aceste diferite tipuri de sectoare corespund strategii diferite care depind de situatia intreprinderii, de modul in care aceasta exploateaza cele cinci forte amintite inainte. De exemplu intr-un sector in declin, intreprin­derea va putea avea o strategie buna daca structura sectorului este favorabila datorita putinelor incertitudini sau nivelul de concurenta putin ridicat si daca ea nu are o influenta speciala fata de concurentii sai.

Aceasta metoda propune o cale organizata foarte utila pentru practi­cian. Ea ii da o viziune mult mai larga decit cea pe care o ofera modelul BCG. Legaturile dintre tipul de mediu in care opereaza o intreprindere si strategiile de concurenta care le sint adaptate sint bine precizate. Recoman­darile la care tinde ea sa ajunga sint concrete, bine adaptate diferitelor situatii cu care se gaseste confruntata intreprinderea. In plus, un anumit numar de rezultate empirice arata ca intreprinderile care nu utilizeaza strategii de tipul celor indicate anterior si care prefera sa uzeze de strategii medii, au rezultate mai putin bune ca altele.

Criticile care sint aduse la aceasta metoda privesc in particular super­ficialitatea determinata de o viziune prea larga a analizei concurentei. Definirea unui sector, importanta relativa a celor cinci forte, sint tot atitea elemente care sint lasate la aprecierea analistului. La fel, absenta legaturii dintre strategiile propuse si capacitatile intreprinderii par sa limiteze inte­resul pentru aceasta metoda. Trebuie sa semnalam ca metoda lui Porter nu ofera nici o solutie problemelor puse pe alocarea resurselor intre diferite activitati. Critica principala ce se poate formula referitor la aceasta metoda este ca aceasta se dovedeste mai putin pertinenta in medii dinamice. Pentru aceasta, strategiile recomandate de Porter ce necesita angajamente pe termen lung a intreprinderii in raport de competenta, structura organiza­torica sau capacitate de productie, nu par deloc adaptate.

Planul de marketing

Procesul de planificare se materializeaza intr-un plan de marketing care va fi comunicat organizatiei in vederea aplicarii. Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul caruia sunt directionale activitatea de marketing si resursele organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia.

1. Functiile planului de marketing

Rezultat al contributiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing indeplineste anumite functii in cadrul organizatiei. Printre cele mai importante se inscriu:

identificarea surselor avantajului competitiv al intreprinderii pe pietele pe care opereaza;

orientarea activitatii organizatiei in functie de mutatiile din mediul intern si extern;

diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;

stabilirea clara, in termeni financiari si nefinanciari, cantitativi si calitativi, a obiectivelor viitoare;

coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing si generale ale intreprinderii;

cresterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor indeplini si a intervalelor de timp aferente;

alocarea resurselor pentru diferitele activitati de marketing, in functie de contributia lor la indeplinirea obiectivelor stabilite;

asigurarea indeplinirii unitare, de catre toti managerii si specialistii intreprinderii, a obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune;

oferirea unor puncte de referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute, in vederea adoptarii masurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive si de corectare a aspectelor negative.

Planul de marketing este o componenta importanta a planului de afaceri, alaturi de planurile corespunzatoare celorlalte functii ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, personal si financiara. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizatiei, unitate strategica de activitate, categorie de produs, produs si piata tinta. La randul lor, planurile de afaceri sunt parti integrante ale planului strategic al intreprinderii.

2. Orizontul de timp

Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. In mod frecvent, intreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul de timp se extinde la o perioada medie, de 2-3 ani sau chiar la o perioada lunga, respectiv 4-5 ani.

In cazul intreprinderilor care utilizeaza planuri pe termen lung, planurile anuale vor fi elaborate prin detalierea si revizuirea acestora. Corespondenta stabilita astfel intre cele doua tipuri de planuri va facilita urmarirea de catre management si persoanele care poarta responsabilitatea procesului de planificare, a impactului planului anual asupra evolutiei pe termen lung a intreprinderii si a pozitiei pe care doreste sa o dobandeasca pe piata tinta. Datorita valorii sale operationale, planul de marketing anual este denumit uneori plan tactic, in timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai indelungate sunt denumite planuri strategice, datorita contributiei lor la directionarea activitatii de marketing.

Planul pe termen lung va fi elaborat in functie de misiunea organizatiei, resursele necesare si evolutia estimata a factorilor cheie ai mediului extern. El nu va fi obtinut prin simpla extrapolare a unui plan anual. in caz contrar, va apare un decalaj intre situatia dorita si rezultatele firmei.

Intreprinderile care acorda prioritate planului anual manifesta o atitudine reactiva in raport cu mediul extern. Obiectivele, strategiile si programele de actiune sunt elaborate doar ca efect al schimbarilor micro si macromediului. Este de preferat insa o atitudine activa, conform careia activitatile de marketing sunt planificate atat in functie de misiunea si obiectivele generale asumate de intreprindere, de resursele si potentialul sau, cat si de conjunctura pietei.

Structura planului de marketing

In practica, structura detaliata a planului de marketing inregistreaza o serie de diferente de la o intreprindere la alta, in functie de particularitatile activitatii sale. In general, componentele de baza care trebuie sa se regaseasca in orice plan de marketing sunt prezentate in figura 1.

Rezumatul este prima componenta a planului de marketing. El consta intr-o prezentare succinta a continutului planului. Are rolul de a facilita intelegerea rapida de catre cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor si tacticilor de marketing cuprinse in plan. Se recomanda ca rezumatul sa nu depaseasca 2-3 pagini, ca amploare.

Analiza mediului intern si extern este realizata prin intermediul unui audit de marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni si endogeni care influenteaza activitatea de marketing a intreprinderii si impactul lor favorabil sau nefavorabil.

Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezinta si evalueaza punctele forte si slabiciunile intreprinderii, precum si oportunitatile si amenintarile mediului extern.

Aspectele relevate de analiza SWOT se caracterizeaza prin specificitate, indicand situatia intreprinderii pentru care se realizeaza si raporturile acesteia cu micro si macromediu extern.

9. Sistemul de control

8. Bugetul

7. Programul de marketing

6. Strategiile de marketing

5. Obiectivele planului de marketing

4. Ipotezele

Analiza SWOT

2. Analiza mediului

1. Rezumatul

Fig.1 Componentele planului de marketing.

Ipotezele planului de marketing se refera la evolutia viitoare a componentelor majore ale mediului. Ele reprezinta estimari referitoare la factorii cheie de care depinde succesul intreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor si strategiilor ce vor fi propuse. Se recomanda ca in elaborarea planului de marketing sa se considere un numar cat mai mic de ipoteze care sa se refere la aspectele critice. in situatia in care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile.

Obiectivele planului de marketing reprezinta o reflectare a misiunii si obiectivelor generale ale intreprinderii, la nivelul functiei de marketing. in esenta, obiectivele precizeaza pozitia pe care intreprinderea intentioneaza sa o dobandeasca'pe piata tinta. Obiectivele sunt formulate in mod concis, sub forma cantitativa sau calitativa. Este necesar ca fiecare obiectiv sa fie stabilit in deplina concordanta cu aspectele cheie evidentiate de analiza SWOT. Totodata, specialistii de marketing urmaresc implicatiile pe care le au obiectivele asupra alocarii resurselor intreprinderii.

Strategiile de marketing constituie o componenta importanta a planului. Spre deosebire de obiective care indica pozitia la care aspira intreprinderea, strategiile vor preciza directiile de actiune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de piata a intreprinderii si strategiile corespunzatoare fiecarui element al mixului de marketing: produsul, pretul, distributia si promovarea.

Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge intreprinderea pentru indeplinirea obiectivelor si aplicarea strategiilor sale. Programul prezinta succesiunea de actiuni pe care le va desfasura organizatia, persoanele implicate, scadentele si costurile aferente.

Bugetul planului se stabileste in functie de programul de marketing elaborat. Capitolul 'venituri' include volumul prognozat al vanzarilor la pretul mediu estimat. Capitolul 'cheltuieli' prezinta costurile de productie si de marketing (distributie fizica, promovare etc), generate de actiunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing, numeroase intreprinderi utilizeaza tehnica 'planificare -programare-buget', ca forma a metodei de stabilire detaliata a bugetului¹. Alocarea resurselor are loc in functie de obiectivele care trebuie sa fie atinse si sunt specificate in program. Nu se porneste de la premisa ca repartizarea resurselor pe activitatile din perioada anterioara de planificare este valida si ca aceeasi structura a cheltuielilor trebuie sa fie respectata si pentru urmatoarea perioada. O tehnica recomandata este 'baza zero', conform careia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat si corelat cu obiectivele generale ale intreprinderii.

Sistemul de control este componenta finala a planului. Includerea sa in plan are ca scop urmarirea aplicarii programului de marketing. Periodic, se efectueaza o analiza a rezultatelor, pentru a identifica disfunctionalitatile si a lua masurile corective.

4.Elaborarea strategiilor de marketing

In functie de obiectivele sale de marketing, intreprinderea va opta pentru anumite strategii care sa-i directioneze activitatea pentru dobandirea pozitiei dorite pe piata tinta. Strategiile de marketing se refera la modul in care intreprinderea abordeaza piata si elementele mixului de marketing. in procesul de elaborare a strategiilor de marketing se urmareste armonizarea acestora cu strategiile generale ale intreprinderii. De asemenea, strategiile de marketing vor fi adaptate etapei in care se afla produsul in cadrul ciclului sau de viata si pozitiei competitive a organizatiei.

4.1. Matricea produs-piata

in sectiunea de plan referitoare la strategiile de marketing, este prezentata, in primul rand, alegerea efectuata de intreprindere in privinta cuplului produs-piata. In acest scop, se apeleaza la matricea produs-piata, care ofera un set de variante posibile¹. Conform acestei matrice, intreprinderea poate recurge la urmatoarele strategii:

a. Strategia de retragere. Aceasta varianta este intalnita relativ rar in
planurile de marketing. Totusi exista numeroase situatii in care retragerea completa
sau partiala de pe pietele actuale este o strategie recomandabila. Adoptarea unei astfel
de strategii va conduce la vanzarea produselor, activelor sau a intregii afaceri catre alti
operatori ai pietei.

Retragerea de pe pietele actuale este o strategie considerata, de exemplu, de intreprinderile care opereaza pe pietele speculative (de pilda, in cazul energiei, metalelor, terenurilor, proprietatilor imobiliare etc); de anumiti intreprinzatori mici, care au dorit sa obtina un anumit nivel al veniturilor, dupa care renunta la firma creata; de intreprinderile aflate intr-o situatie financiara dificila sau de organizatiile care urmaresc evitarea anumitor pierderi, in cadrul unei strategii de consolidare sau dezvoltare de ansamblu.

b. Strategia de consolidare. Mentinerea pozitiei pe pietele actuale, in privinta
produselor actuale, presupune uneori efectuarea unor schimbari in modul in care
intreprinderea opereaza. Strategiile de consolidare trebuie sa fie adaptate situatiei
pietelor actuale.

In cazul pietelor aflate intr-o faza de dezvoltare, consolidarea pozitiei in raport cu concurentii impune cresterea cotei de piata a intreprinderii, intr-un ritm egal cu cel de dezvoltare a pietei. Pietele aflate in faza de maturitate necesita abordari diferite, respectiv strategii care sa puna accentul pe calitatea produselor, reducerea costurilor si amplificarea activitatilor de marketing. Pentru o piata care se indreapta spre faza declinului, intreprinderea va incerca sa valorifice intregul potential al pozitiei sale. Va putea vinde dreptul de utilizare a unor licente pentru tehnologia sau distributia proprie, va recurge la acordarea echipamentelor in sistemul leasingului etc.

c Strategia de penetrare a pietei. Decizia intreprinderii de a se dezvolta pe pietele actuale prin produsele actuale se concretizeaza intr-o strategie de penetrare. Usurinta aplicarii unei strategii de penetrare depinde de doi factori majori - faza de evolutie a pietei si pozitia concurentilor pe piata tinta.

Pe pietele aflate intr-o faza de crestere, firmele care detin cote de piata mici sau firmele intrate recent pe piata pot sa dobandeasca relativ facil o pondere mai mare in ansamblul tranzactiilor pe piata respectiva. Aceasta crestere a cotei este posibila in conditiile in care celelalte intreprinderi care opereaza pe acea piata, desi inregistreaza o crestere a vanzarilor proprii, nu pot sau nu sunt interesate sa satisfaca cererea sporita.

Pentru intreprinderile care actioneaza pe pietele mature, strategia de penetrare este mai dificil de aplicat. Liderii pietei dispun de avantajul unor costuri mai scazute, ceea ce limiteaza tentativele de crestere a cotelor de piata ale celorlalte firme. Totusi, intreprinderile care domina anumite segmente de piata, neatractive pentru principalii ofertanti pot incerca sa penetreze ansamblul pietei.

O piata in declin ofera posibilitatea de penetrare in masura parasirii ei de catre anumiti operatori. in astfel de conditii, poate fi ameliorata relativ usor cota de piata. Sporul de vanzari urmarit de strategiile de penetrare poate fi obtinut prin recurgerea la una sau mai multe dintre urmatoarele modalitati:

atragerea nonconsumatorilor/nonutilizatorilor relativi ai produsului, care sunt
clientii intreprinderilor concurente;

sporirea fidelitatii clientilor fata de produsele oferite de intreprindere;

incurajarea consumarii sau utilizarii mai frecvente a produsului.

d. Strategia de dezvoltare a produselor. Pentru pietele actuale,
intreprinderea poate incerca simultan sa formuleze o strategie de dezvoltare a unor
produse. Acest tip de strategie permite valorificarea experientei si competentelor
intreprinderii, precum si exploatarea oportunitatilor mediului extern. Strategia de
dezvoltare a produselor poate conduce la cresterea vanzarilor, in cadrul aceleiasi baze
de clienti.

Intreprinderile care dispun de puternice compartimente de cercetare-dezvoltare pot sa aplice cu succes o strategie de acest gen. Cel mai frecvent, strategiile de dezvoltare a produselor se regasesc in planurile de marketing ale intreprinderilor care sunt prezente pe pietele produselor cu un ciclu de viata scurt,

Succesul unei strategii de dezvoltare a produsului este direct dependent de masura in care sunt considerate nevoile consumatorilor potentiali din cadrul pietei sau segmentului tinta. De asemenea, introducerea pe piata, de catre intreprindere, a unor produse noi trebuie sa evite fenomenul de 'canibalizare', care consta in cresterea vanzarilor noului produs, pe seama reducerii nivelului vanzarilor corespunzatoare unor produse existente in gama intreprinderii respective.

e. Strategia de dezvoltare a pietei. Orientarea strategica spre dezvoltarea
pietei se refera fie la abordarea unor piete localizate in arii geografice diferite de cele
in care intreprinderea este prezenta, fie la alte segmente din aria geografica actuala.
Pentru clientii potentiali din alte zone, produsul poate fi complet nou sau poate
concura alaturi de alte produse similare, deja existente. Dezvoltarea pietei
intreprinderii in zona geografica actuala presupune identificarea unor noi posibilitati
de utilizare a produsului, a unor avantaje atractive pentru alte segmente ale pietei.

Dezvoltarea pietei se poate concretiza in expansiunea internationala a activitatii de marketing a intreprinderilor, sub diferite forme, de la exporturi la societati mixte sau la filiale de productie, distributie ori vanzari. Termenul de globalizare este vizibil in numeroase sectoare economice. in plus, dezvoltarea societatilor transnationale a condus la extinderea la scara mondiala a serviciilor bancare, de asigurari si promotionale.

f.Strategia de diversificare. O alta optiune strategica a intreprinderii este diversificarea, prin patrunderea pe noi piete, prin intermediul unor produse noi.
Riscurile asociate unei astfel de strategii sunt mai mari decat cele aferente celorlalte
strategii sugerate de matricea produs-piata, deoarece intreprinderea nu dispune de o
experienta de marketing anterioara in noul domeniu vizat. Diversificarea se poate
realiza fie in domenii conexe, fie in domenii diferite de cel actual.

In cazul in care intreprinderea alege o strategie de diversificare intr-un domeniu conex, ea se mentine totusi in acelasi sector economic in care actioneaza in prezent (de exemplu, productia de bunuri de consum sau de bunuri de uz industrial, oferirea de servicii)Intreprinderea poate recurge la una dintre urmatoarele variante de diversificare:

integrarea in amonte. Aceasta consta in implicarea intreprinderii in domeniul
asigurarii inputurilor necesare activitatii sale. De exemplu, o firma
producatoare de echipament industrial se poate diversifica prin achizitia unei
unitati care fabrica anumite materiale ce ii sunt necesare sau care produc
anumite materii prime. Similar, o intreprindere specializata in distributia
bunurilor de consum poate lua decizia de a se extinde si in activitati de
fabricatie a produselor pe care le comercializeaza.

integrarea in aval Se refera la diversificarea in activitati legate de outputurile
intreprinderii. Ca exemple de activitati de acest fel, pot fi considerate
distributia fizica, distributia cu amanuntul a produselor, prestarea de servicii
legate de produsele oferite etc.

integrarea orizontala Ea presupune dezvoltarea in domenii concurente sau
direct complementare cu domeniul in care opereaza firma in prezent. De
exemplu, un detailist care ofera incaltaminte de femei se poate diversifica
orizontal in domeniul comercializarii confectiilor pentru adulti.

In afara de diversificarea in domenii conexe, sub forma integrarii verticale sau orizontale, intreprinderea se poate diversifica in domenii distincte de cel actual. Noile domenii nu mai au astfel nici o legatura cu ansamblul produse-piete in care firma este implicata in prezent. De exemplu, o intreprindere producatoare de bunuri de consum se poate extinde in domeniul constructiilor sau un detailist se va implica in oferirea de servicii financiare. Optiunea pentru diversificare in domenii conexe sau diferite este determinata de sinergia care poate fi realizata in acest mod. Sinergia in diversificarea conexa este datorata produselor sau pietelor. Diversificarea in domenii distincte se bazeaza pe sinergia financiara sau pe experienta manageriala

Matricea produs-piata ofera intreprinderii mai multe alternative strategice. in functie de resursele sale, evolutia mediului extern si obiectivele pe termen lung, organizatia recurge la una sau mai multe dintre strategiile prezentate. Pentru fiecare piata actuala sau noua, pe care o vizeaza, intreprinderea trebuie sa elaboreze o strategie de piata adecvata. in acest scop, iti defineste pozitia in raport cu dinamica, structura, schimbarile si exigentele pietei. De asemenea, strategia de piata considera pozitia fata de nivelul concurentei de pe piata tinta.

4.2.Concordanta cu strategiile generale ale intreprinderii

Formularea strategiilor de marketing, in procesul planificarii de marketing, porneste de la strategia generica pentru care intreprinderea a optat, potrivit misiunii si obiectivelor sale. In principiu, conform opiniei lui Michael E. Porter, intreprinderea poate selecta una dintre urmatoarele variante de strategii generice:

a. Strategia celui mai scazut cost total. Pe baza acestei strategii, sunt valorificate toate sursele de avantaje referitoare la costurile de productie si distributie,intreprinderea pune accentul pe mentinerea costurilor sale la nivelul cel mai scazut in raport cu firmele concurente. Succesul unei strategii de dominare prin costuri este dependent de masura in care intreprinderea poate realiza si mentine pozitia sa de lider in privinta costurilor, ceea ce ii permite practicarea unor preturi la nivelul pretului mediu al pietei sau apropiate de acesta. Alegerea unei astfel de strategii presupune din partea intreprinderii un potential inalt din punct de vedere tehnologic, productiv si logistic.

b. Strategia de diferentiere. Aceasta strategie echivaleaza cu crearea unei pozitii unice a intreprinderii pe piata, prin oferirea anumitor avantaje care sunt apreciate de o mare parte a cumparatorilor .Prin unicitatea sa in ceea ce priveste, de exemplu, calitatea produselor sau serviciilor asociate produselor, intreprinderea poate practica un nivel de pret mai inalt. Operatorii care sunt capabili sa realizeze o diferentiere durabila fata de concurenti, in conditiile in care pretul permite recuperarea costurilor suplimentare datorate diferentierii, vor obtine performante superioare mediei. Pentru a fi viabila, diferentierea presupune considerarea unor atribute ale ofertei care nu se regasesc la nivelul firmelor concurente.

c. Strategia de concentrare. Intreprinderea se orienteaza spre unul sau mai multe segmente de piata, renuntand la acoperirea intregii piete. Strategia intreprinderii se va fundamenta pe cunoasterea temeinica a nevoilor specifice segmentelor tinta.

Exista doua variante distincte ale acestei strategii, deoarece intreprinderea isi poate focaliza strategia fie asupra costurilor scazute (urmarind un avantaj in privinta costurilor), fie asupra diferentierii fata de concurenti.

Aceste strategii generice pot contribui la dobandirea unor avantaje competitive. Profitabilitatea pe termen lung, depinde insa de masura in care intreprinderea reuseste sa asigure durabilitatea acestor avantaje.

Obtinerea unui avantaj competitiv nu este posibila fara considerarea particularitatilor pietei si cererii clientilor potentiali. Diferentierea prin oferirea unor servicii complexe sau a unor produse cu un nivel tehnic ridicat reprezinta un avantaj competitiv doar in masura in care valoarea adaugata este apreciata de utilizator, ceea ce face ca el sa prefere produsele sau serviciile intreprinderii, fata de cele ale concurentilor. Din acest motiv, strategiile generice trebuie sa fie orientate spre piata.Dintre cele opt variante prezentate, intreprinderea poate opta fie pentru o strategie bazata pe pret (strategiile 1 si 2), fie spre o strategie de diferentiere (strategiile 3 si 5). Se recomanda evitarea variantelor 6-8, deoarece conduc intreprinderea spre esec. Particularitatile variantelor ce pot fi considerate sunt urmatoarele;

Varianta 1 - Strategia pretului mic si a valorii adaugate mici. Aparent neatractiva, aceasta strategie este profitabila in cazul in care intreprinderea se adreseaza unui segment de piata sensibil fata de pret, constituit din consumatorii care nu dispun de puterea de cumparare necesara pentru a procura marfuri de calitate mai buna sau din clienti care nu intentioneaza sa cumpere produse cu o valoare adaugata superioara. Numeroase firme au obtinut succese semnificative prin aplicarea acestei strategii.

Varianta 2 - Strategia pretului mic. intreprinderea urmareste obtinerea unui avantaj competitiv prin reducerea pretului, in conditiile mentinerii calitatii produselor si serviciilor sale. Aceasta strategie poate fi aplicata in mod profitabil numai de intreprinderile care sunt capabile sa mentina cel mai scazut nivel al costurilor, in situatia in care concurentii recurg, la randul lor, la o strategie similara si declanseaza un razboi al preturilor.

Varianta 3 - Strategia hibrida. Ca strategie de diferentiere, strategia hibrida presupune satisfacerea necesitatilor consumatorilor potentiali, in conditiile unor costuri scazute, care fac posibila mentinerea unor preturi mici. La strategia hibrida recurg intreprinderile care obtin importante economii de scara, precum si firmele care doresc sa penetreze pe o piata unde concurentii detin pozitii importante.

Varianta 4 - Strategia diferentierii printr-o valoare adaugata mare. Aceasta strategie presupune oferirea unei valori adaugate care sa fie perceputa la un nivel inalt de clienti, la un pret similar sau putin mai mare decat al concurentilor. Succesul strategiei este conditionat de masura in care intreprinderea cunoaste nevoile consumatorilor, precum si de capacitatea de a raspunde gusturilor si valorilor clientilor potentiali. intreprinderea care opteaza pentru o astfel de strategie poate pune accentul pe unicitatea produselor sale sau pe imbunatatirea lor permanenta. De asemenea, printr-o abordare de marketing adecvata, bazata pe o puternica strategie promotionala, intreprinderea va explica mai bine decat concurentii modul in care produsul satisface nevoile clientilor.

Varianta 5 - Strategia de diferentiere concentrata. Este recomandata intreprinderilor care doresc sa se focalizeze pe un anumit segment de piata. Datorita mutatiilor care au loc la nivelul pietei, se poate intampla insa ca diferentele dintre segmente sa se atenueze, ceea ce va conduce la orientarea unor intreprinderi concurente spre segmentul tinta respectiv. De asemenea, gradul de segmentare a pietei se poate amplifica, prin diferentierea mai accentuata, realizata de concurenti. Din acest motiv, intreprinderea va trebui sa analizeze permanent oportunitatea diferentierii concentrate.

Variantele 6-8. in cadrul unei piete concurentiale, strategia de crestere a pretului fara a spori valoarea adaugata intr-o masura semnificativa pentru clienti este inaplicabila. Reducerea valorii adaugate simultan cu cresterea sau mentinerea pretului s-au dovedit a fi, la randul lor, strategii ineficiente.

Orientarea spre piata a procesului de elaborare a strategiilor generice impune astfel considerarea perceptiei consumatorilor potentiali referitoare la valoarea adaugata. Raportul pret/valoare adaugata pentru care a optat intreprinderea se va reflecta si in strategiile sale de marketing. Armonizarea strategiei de marketing cu strategia generica va fi realizata atat in privinta strategiei de piata, cat si a strategiei referitoare la fiecare element al mixului. In planul de marketing, se va urmari evitarea neconcordantelor in raport cu strategiile generice, care ar putea sa conduca la situatii critice. De exemplu, o strategie a pretului scazut si a valorii adaugate scazute nu se poate asocia eficient cu o politica promotionala care pune accentul pe promovarea intensa prin publicitatea efectuata la televiziune. Similar, o strategie de diferentiere prin serviciile oferite impune adesea o strategie de distributie care sa permita apelarea la intermediari capabili sa ofere servicii complexe, la un nivel inalt. De asemenea, amploarea distributiei, reflectata de gradul de acoperire a pietei poate conditiona profitabilitatea aplicarii unei strategii bazate pe preturi mici.

Alegerea celor mai adecvate strategii de marketing pentru o anumita piata presupune considerarea etapei din ciclul de viata al produsului. Totodata, strategiile vor fi influentate de pozitia intreprinderii pe piata - lider, salanger, urmaritor sau specialist.

4.Analiza mediului

Factorii economici, tehnologici, politici si sociali care pot sa aiba o influenta importanta asupra intreprinderii trebuie sa fie identificati. Este dat in acest sens un exemplu prin tabelul 18. In aceasta faza a analizei apar doua probleme principale: prima se refera la identificarea variabilelor cheie ale fiecarui factor,a doua are drept obiectiv analiza si previziunea schimbarilor in mediul intreprinderii.

Tabelul nr.18

Exemple de factori cheie si impactul lor asupra intreprinderii

Dificultatea alegerii variabilelor are loc pe motivul marelui numar de variabile susceptibile de a interveni si al pericolului de a omite factori importanti daca se selectioneaza doar citiva dintre ei. Practica consta in a examina fortele susceptibile sa actioneze asupra cuplului produse-piete actual ai intreprinderii. O tehnica utila consta in identificarea acestor variabile si unire lor sub forma matriciala cu actiunile strategice potentiale.

Analiza si previziunea schimbarilor in mediul intreprinderii pot fi efectuate plecind de la gindirea directorilor sau de la tehnicile de previziune.

In studiile efectuate plecind de lajudecata directorilor opiniile acestora din urma sint culese separat apoi grupate si furnizate din nou expertilor alesi pina cind din aceste idei se degaja un consens. Acesta este principiul metodei Delphi. Extrapolarile orientarilor pot fi astfel utilizate mai cu seama in materie de evolutie tehnologica. Totusi acestea pot sa se dovedeasca foarte importante si simpliste intr-un mediu complex unde numeroase tendinte sau evenimente sint susceptibile sa interactioneze. in acest caz este utilizata metoda scenariilor .

5.Analiza produselor si a pietelor

Aceasta analiza trebuie intreprinsa asupra cererii si ofertei pe piata ca si asupra interactiunii lor.

Cererea trebuie mai intii sa fie analizata din punct de vedere al caracteristicilor consumatorilor care-o compun si de asemenea din punct de vedere al caracteristicilor globale ale pietei.

Caracteristicile consumatorilor (nevoi, mod de cumparare, loc de cumparare etc.) trebuie de asemenea sa fie identificate. Ele pot sa duca eventual la segmentare, la o impartire a pietei in grupe de consumatori care au nevoi sau moduri de consum similare.

Segmentarea are implicatii strategice pentru intreprindere deoarece poate servi unul sau mai multe segmente ale pietei. Cererea trebuie sa fie analizata de asemenea in functie de limitele pietei si evolutiei sale, de concentrarea actuala a cumparatorilor, de proiectele pentru intreaga piata si de segmentele sale principale. Metodele si instrumentele specifice analizei pietei au fost deja expuse. De aceea analiza cererii nu face aici obiect de studiu, ea este doar evocata.

Oferta trebuie de asemenea sa fie analizata. Informatiile ce se folosesc la aceasta analiza intaresc analiza cererii, mai ales in ce priveste comporta¬mentul cumpararii si grupele de consumatori carora se adreseaza concu¬renta. Ea este in plus utila pentru a identifica zonele de forta si slabiciune ale concurentei si deci de a arata oportunitatile ce se ofera intreprinderii.

Doua intrebari principale trebuie sa fie puse la acest stadiu al analizei. Ele privesc identificarea concurentilor si modul in care se exercita aceasta concurenta.

Anumiti concurenti isi definesc activitatea ca fiind identica cu cea a intreprinderii, adresindu-se acelorasi grupe de consumatori si cautind sa satisfaca aceleasi nevoi sau utilizind tehnologii similare.Altii isi definesc activitatea in mod diferit in ceea ce priveste cele trei dimensiuni de mai sus. Este important sa-i identificam pe acestia sau chiar pe toti, care folosesc sau nu cai similare cu intreprinderea noastra pentru ca prezinta aceeasi amenintare pentru noi.

De asemenea mai trebuie identificati si concurentii potentiali. Acestia pot sa utilizeze puncte de sprijin pentru a penetra pe piata intreprinderii. In particular, a vinde clientilor intreprinderii produse care satisfac functii diferite, a vinde neclientilor intreprinderii produse care satisfac aceleasi nevoi ca si nevoile clientilor intreprinderii, sint tot atitea tentatii pentru o intreprindere ce nu ne este concurenta de a se interesa de piata intreprinderii noastre.

Modul in care se exercita concurenta trebuie sa faca obiectul analizei. Fiecare concurent important trebuie sa fie evaluat prin intermediul strate­giilor sale (definirea activitatii, segmentarea, rolul activitatii in ansamblul activitatii de ramura etc), a rezultatelor sale [cifra de afaceri, segmentul de piata, disponibilitati in cont sau flux de numerar (cash-flow), beneficii a fortelor si imperfectiunilor sale (marketing, finante, management, si resurse umane etc.) si reactiile sale la activitatea altor concurenti (vulnera­bilitatea sa). Analiza fiecarui concurent trebuie sa fie completata printr-un studiu mai global al ofertei si mai ales a structurii sale actuale si viitoare atit pentru concentrarea concurentei cit si pentru diferentierea existenta intre produse si barierele intrarii pe piata (acestea putind sa imbrace diferite forme: mijloace financiare, tehnologice sau deficiente ale aparatului de productie).

Interactiunea dintre cerere si oferta evolueaza in functie de conditiile existente pe piata. Acestea depind de mediu dar si de ciclul de viata al produselor care va fi prezentat in capitolul 6. Caracteristicile strategiilor urmarite de catre concurenti sint intr-adevar, foarte dependente de stadiile ciclului de viata.

6. Analiza capacitatii intreprinderii

Analizele precedente aveau ca obiectiv de a detecta primejdiile sau oportunitatiile pe care le intimpina intreprinderea. Analiza capacitatii are ca obiect sa evalueze daca intreprinderea poate sesiza oportunitatile care i se ofera.

Ea este similara celei careia am putea-o efectua pentru a analiza concurenta in masura in care aceiasi factori pot fi utilizati pentru aceasta evaluare. Inventarierea factorilor disponibili este aratata in tabloul 5. Ei pun totusi problema alegerii factorilor si pertinentei lor in raport cu obiectivul final al analizei, mentinerea sau obtinerea unui avantaj concurential . intr-adevar, a fi mai bine plasat decit concurentii pe un anumit numar de factori poate sa nu aiba nici o semnificatie daca acesti factori nu sint cei care procura un avantaj concurential pentru activitatea vizata.

De aceea avantajul concurential variaza dupa activitate si timp El poate fi obtinut in diferite feluri, de exemplu:

. obtinerea partii celei mai mari din piata pentru a domina piata;

. dezvoltarea noilor produse;

. gasirea unei brese intr-un produs sau piata care astfel sa poata fi dominata;

. stabilirea unui canal puternic de distributie;

. a avea un avantaj al costului de productie in functie de o localizare geografica, de un

proces de inovatie

. a avea o pozitie financiara puternica;

. construirea unei imagini foarte favorabile consumatorului.

Un avantaj concurential poate fi obtinut atunci cind exista concor¬danta intre capacitatea intreprinderii si oportunitati. Aceasta concordanta exista la un moment dat si necesita sesizarea oportunitatilor oferite, fara de care de 'fereastra strategica' potentiala va profita un concurent.

Concluzii

Banca Comerciala Romana este o banca stabila si destul de puternica,cu o reputatie considrabila in randul clientilor, continuand sa accelereze ritmul acumularilor prezente:"Suntem hotarati sa imbunatatim in mod constant ceea ce facem. Dorim ca BCR :

sa fie o companie puternica, cu o profitabilitate durabila;

sa fie o institutie financiara orientata spre client;

sa aiba o imagine de integritate si conformitate pe piata bancara;

sa fie un partener de afacei si o companie atractiva pentru angajatii sai;

sa formeze un personal cat mai flexibil si promt la toate schimbarile ce survin pe piata ;

sa-si mentina cota de 30-32% pe piata depozitelor atrase de la clienti;

sa-si pastreze actuala cota de piata la carduri;

sa se implice mai activ in finantarea comertului international.

Banca Comerciala Romana are un domeniu de activitate foarte vast,fiind una dintre cele mai puternice banci din tara,cu deschidere larga si in strainatate prin sucursalele pe care le detine in exteriorul tarii.

In prezent activitatea bancii se axeaza pe:

Atragerea de resurse in lei si in valuta din tara si din strainatate prin depozite la vedere si la termen;

Acordarea de credite in lei si in valuta pe termen scurt,mediu si lung;

Furnizarea intregii game de operatiuni financiar-bancare pentru companii publice,societati pe actiuni,alte companii si pentru clienti persoane fizice;

Efectuarea de operatiuni cu titlul de valoare,actiuni,obligatiuni si valori imobiliare in numele bancii sau al clientilor sai;

Participarea in calitate de membru in organismele financiar-bancare internationale.

In afara de aceste activitati principale,banca mai desfasoara si altele ce intra in procedurile zilnice de desfasurare a activitatilor bancare,ca de exemplu:

Incasari si plati in numerar,in si din conturile clientilor,in lei si in valuta;

Vanzarea si rascumpararea hartiilor de valoare (certificate de depozit);

Vanzarea de imprimate cu regim special;

Colectare de numerar de la sediile clientilor;

Depozitarea valorilor in tezaurul de casete;

Schimb valutar

Preschimbarea bancnotelor deteriorate(pt valute);

Operatiuni cu numerar specifice automatelor bancare;

Redistribuirea excedentului de numerar,in reteaua proprie dar si la alte banci comerciale.

In ultimii ani,in activitatea bancii s-au produs o serie de modificari semnificative cu impact major asupra performantelor sale in mediul financiar-bancar romanesc;este reconfigurata activitatea de creditare pe domenii specializate;se creeaza o structura distincta de management al riscului ,se standardizeaza si se simplifica procedurile aferente fiecarei etape al procesului de creditare.

Banca Comerciala Romana isi consolideza forta de vanzare prin adoptarea unei strategii comerciale proactive axata pe client.Sistemul de servire rapida a clientului ,bazat pe unificarea functiei de ghiseu cu cea de caserie ,generalizat in intrega retea teritoriala si-a gasit expresia intr-o calitate si operativitate sporita a serviciilor.

Reteaua de unitati a B.C.R. este a doua ca marime in cadrul sectorului bancar din Romania.Daca la infiintare banca detinea 100 unitati,la inceputul anului 2007 reteaua interna cuprindea 270 unitati raspandite pe intreg teritoriul tarii.In Bucuresti,unde se desfasoara cel mai mare volum de activitate,exista 29 unitati. In strainatate,banca actioneaza prin subsidiarele sale din: Germania,Franta,Anglia,Republica Moldova,Italia,la care se adauga participatia la MIRS Romanian Bank din Egipt,precum si sucursala Nicosia in Cipru.Deasemenea banca are 2 reprezentante la New York si Moscova.

Cele 40 de sucursale judetene si Sucursala Municipiului Bucuresti infiintate in 1990, au in subordine sucursale si agentii care sunt de dimensiuni mai mici si deservesc persoane fizice si intreprinderi mici.Toate sucursalele sunt organizate astfel incat sa ofere o gama complexa de servicii.

Calitatea ofertei unei institutii din domeniul serviciilor (cum este banca) depinde de calitatea personalului sau,Recrutarea,crearea echipelor,evaluarea performantelor,feed-back-ul,cultura institutiei,convingerile sunt elemente vitale.

Deoarece calitatea serviciilor se bazeaza pe calitatea oamenilor,conducerea bancii (managementul) trebuie sa se straduiasca sa-i inteleaga,sa adopte moduri de lucru mai vizibile,de tipul"managementul din mijlocul echipei".Legat de aceasta problema ,specialistii vorbesc despre rolul de "antrenor" pe care ar trebui sa si-l asume conducatorul unei sucursale.

Stiinta managamentului ne invata ca,in prezent,este mult mai convenabil pentru organizatie sa selectioneze persoane care au un simt intuitiv pentru lucrul cu oamenii (o atitudine)si sa le ofere nivelul necear de cunostinte thenice.Se considera ca este mai greu sa formezi aptitudini ,si mult mai usor ca prin educatie sa echipezi pe cineva cu cunostintele tehnice necesare servirii clientilor.

Un element motivant,deosebit de important este propria lor personalitate.Nu exista o cale mai rapida de "a intoarce pe cineva pe dos" decat aceea de a denigra ceea ce face ,ceea ce a facut,cine este si de unde vine.Daca se procedeza in acest fel cu o persoana,i se ataca increderea in sine,mandria si respectul de sine.Acea parte din personalul institutiei va proceda in mod similar in relatiile cu clientii bancii.O organizatie care considera peronlul din prima linie de servire a clientilor ca fiind ultima veriga a lantului ,nu poate protesta daca acestia ii servesc necorespunzator pe clienti.

In cadrul bancii,personalul care se afla in relatie directa cu clientii este deosebit de important,el find primul care stabileste relatia cu fiecare client in parte.Pentru a se obtine rezultate cat mai inalte,acestia trebuie sa fie motivati corespunzator,si pentru aceasta banca le ofera:

munca stimulativa;

oportunitatea de a contribui semnificativ la indeplinirea scopurilor ei ;

ocazia ca aptitudinile si inclinatiile lor speciale sa fie recunoscute si utilizate cat mai eficient;

ocazia de a fi implicati in luarea deciziilor care ii afecteza si pe ei;

recunoasterea muncii bine facute;

oportunitatea de a promova;

libertatea de evolutie;

posibilitatea de a-si asuma responsabilitati suplimentare.

O trasatura de baza a economiei de piata o reprezinta concurenta,motiv pentru care aceasta este cunoscuta si sub numele de economie concurentiala.Existenta si dezvoltarea concurentei este o expresie a manifestarii liberei initiative,intreprinzatorii dezvoltand activitatile pe care le considera ca fiind profitabile.

Concurenta cunoaste grade diferite de intesitate,in functie de raportul dintre cerere si oferta, de masura echilibrarii acestora,pe de o parte,de raportul de forte in care se plaseaza agentii de piata,pe de alta parte. Asa se explica faptul ca,adesea,competitia pentru dobandirea surselor de aprovizionare este insesizabila(sau chiar efectiv inexistenta).

Concurenta propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi in calitatea lor de ofertanti.Ea imbraca forma luptei pentru cucerirea pietei,intreprinderile concurente stradindu-se ca purtatorii cererii se le achizitioneze produsele. Pentru atingerea acestui obiectiv,fiecare concurent cauta sa satisfaca nevoile clientilor in conditii superioare celorlalti ofertanti.Aceste conditii sunt asigurate prin utilizarea unor mijloace de diferentiere si individualizare a actiunilor intreprinderii in raport cu nevoile exprimate de cumparatori.

Cu toata marea lor varietate,mijloacele si instrumentele utilizate in relatiile de concurenta se pot delimita in jurul celor patru piloni ai politicii de marketing produsul,pretul,promovarea si distributia.In functie de obiectivele urmarite si de conditiile concrete ale pietei,concurentii apeleaza fie numai la cate unul dintre aceste elemente,fie la o combinatie a lor.

Diferentierea dintre concurenti in privinta activitatilor de promovare si de distributie nu vizeaza in mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale,ci doar accesul clientilor la produse. Desi importante in adoptarea deciziei de cumparare,aceste activitati nu sunt hotaratoare in lupta de concurenta,intregind insa efectul mijloacelor din domeniile produselor si preturilor.

Concurenta pe care o are sucursala BCR Bacau este reprezentata de urmatoarele organizatii:

BRD;

Banca Carpatica;

Eurom Bank;

Raiffeisen Bank;

Romexterra;

Banca Romaneasca;

Banca Tiriac;

Banc Post;

CEC;

Eximbank;

BCR se situeaza pe locul al IX-lea intr-un clasament al celor mai mari 100 de banci din Europa Centrala si de Est, dupa valoarea ajustata a capitalului propriu realizat de agentia de evaluare financiara Standard Poor's. In acelasi clasament BRD ocupa locul 28.

Dupa cum se observa concurenta pe piata bancara este foarte ridicata. BCR se mentine in sistemul bancar romanesc cu o cota de 32,1% , urmata de BRD, care se pozitioneaza la o distanta apreciabila, sub 50% din cota BCR. Plutonul al doilea este format din alte 5 banci (CEC+4 banci straine), care detin cote intre 8% si 4% din activele sistemului bancar romanesc.

Bancile straine detin 54,4% din bilantul sistemului bancar, avand o pondere superioara la creditele acordate clientilor -65,4% fata de doar 34,6% in cazul bancilor autohtone.Acestea detin 63,5% la titluri de stat ,54,2% la valorile imobilizate.

Banca Comerciala Romana percepe pentru serviiciile sale dobanzi, comisioane pentru tranzactii, comisioane si spete caracteristice pentru alte servicii sau taxe pentru eliberarea extraselor de cont. Banca nu i a in considerare intotdeauna valoarea serviciilor percepute de client.

Pretul serviciilor este stabilit de departamentele de trezorerie in colaborare cu alte departamente specializate, tinand cont de urmatorii factori ce influenteaza pretul: cere piata, actiuni promotionale, restrictii legale, concurenta, costuri, precum si alte aspecte financiare privind introducerea serviciului.

Desi are posibilitatea sa stabileasca preturi pentru fiecare serviciu individual, practica normala la stabilirea pretului este de "subventionare incrucisata". Procedura vizeaza "sprijinul" unor produse sau servicii prin stabilirea pentru acestea a unui pret de penetrare, subventionandu-le in acelasi timp, din marja de profit a celorlalte produse/servicii din pachetul vandut.

B.C.R. practica o gama larga de strategii pentru stabilirea pretului, aceasta incluzand comisioane implicite si unele servicii fara comisioane.

Comisioanele implicite se aplica, de regula, contului curent, care ofera " servicii bancare gratuite". Contul curent poate fi un bun exemplu pentru ilustrarea bonificarii unei anumite rate a dobanzii, care uneori poate fi zero, fiind in acelasi timp compensatia bancii pentru serviciile gratuite aferente contului curent. Aceasta constituie una din problemele stabilirii pretului implicit: costurile si veniturile vor varia cu rata dobanzii, pe cand pretul serviciilor nu depinde de acesta.

Comisioanele implicite exista si in cazul pachetelor de servicii, acolo unde se pot stabili preturi de grup. De exemplu clientilor nu li se vor aplica comisioane la emiterea cardurilor de debit/credit sau cecurilor, dar li se poate percepe comision pentru fiecare tranzactie efectuata cu acestea.

Banca poate sa obtina astfel un nivel mai ridicat de servicii, la acelasi pret. Prin retragerea banilor folosind ATM- urile, banca ofera mai multe facilitati( retrageri rapide, confidentialitate, lucrul cu banca 24 ore); de aceea ele pot face ca preturile sa reflecte aceste avantaje. Desi costurile bancii pentru retrageri folosind ATM-urile sunt mai scazute, pretul acestor servicii poate ramane acelasi, datorita beneficiilor suplimentare pe care le primeste clientul. In acest fel veniturile din taxe si comisioane devanseaza veniturile obtinute din dobanzi.

Una din problemele majore privind stabilirea preturilor pentru banca este aceea referitoare la preturi explicite si implicite. Intocmirea preturilor pentru serviciile individuale nu trebuie privita izolat, ci trebuie considerate ca facand parte din strategia bancii in vederea alcatuirii preturilor si stabilirii comisioanelor.

Factorii pe care banca ii ia in considerare la stabilirea preturilor sunt:

restrictiile legale ;

cererea;

costurile;

preturile concurentilor;

politica firmei de intocmire a pretului;

impactul asupra concurentilor;

pretul si nevoile clientilor.

Baza de plecare pentru stabilirea pretului este stabilita de organizatiile cu costurile cele mai scazute. Piata si cererea stabilesc plafonul.

In activitatea de promovare BCR foloseste reclama in urmatoarele scopuri:

atragerea de noi clienti

mentinerea clientelei existente

vanzarea corelata

sprijinirea personalului

cresterea increderii in stabilitatea bancii

Reclama promovata de BCR este: "BCR- Banca de care aveti nevoie !". Pentru lansarea acesteia banca a avut in vedere urmatoarele:

-Audienta- tinta__ publicul, in general, firme comerciale

-Obiectivul__ incheierea de tranzactii cu clientii sai

-Continutul mesajului__ promoveaza fie propria organizatie, fie un anumit serviciu

Publicitatea folosita vizeaza doua scopuri:

unul de a crea o atitudine favorabila si de atasament a clientilor fata de banca (publicitatea institutionala);

altul care urmareste cunoasterea/ stimularea cererii pentru produsele oferite de banca (publicitatea de produs).

Deoarece clientii nu folosesc in permanenta aceleasi servicii financiar-bancare, utilizarea unei teme comune in timpul publicitatii ajuta la pastrarea imaginii bancii in ochii publicului (de exemplu, reclama BCR "Profesionalism, seriozitate, eficienta: la dispozitia fiecaruia dintre clientii nostri" ). Publicul poate sa-si aminteasca aceasta fraza atunci cand are nevoie de serviciile financiar-bancare si este posibil sa aleaga banca ce imaginea care se potriveste cel mai bine cu ceea ce cauta el.

Reclama este realizata la urmatoarele forme de media:

televiziune - la orele la care se transmit programe de afaceri;reviste - "Piata financiara", "Capital";

tiparituri - pliante, brosuri, agende, calendare, cu rol de a prezenta si promova imaginea bancii si in scopul de a stabili contacte cu piata - tinta si a o influenta.

Valorile morale ce guverneaza Banca Comerciala Romana,fac referire atat la clientii bancii,cat si la personalul si managerii organizasiei.

Este pus foarte mare accent pe "servirea clientului",ceea ce inseamna:

Implicarea tuturor activitatilor bancii in satisfacerea dorintelor si nevoilor clientilor. Aceasta inseamna mai mult decat rezolvarea plangerilor,corectarea greselilor si zambetul adresat clientului;

Cautarea lui,facand tot ce e posibil pentru a-l multumi.

Planul de marketing

Rezultat al contributiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing indeplineste anumite functii in cadrul organizatiei. Printre cele mai importante se inscriu:

identificarea surselor avantajului competitiv al intreprinderii pe pietele pe care opereaza;

orientarea activitatii organizatiei in functie de mutatiile din mediul intern si extern;

diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;

stabilirea clara, in termeni financiari si nefinanciari, cantitativi si calitativi, a obiectivelor viitoare;

coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing si generale ale intreprinderii;

cresterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor indeplini si a intervalelor de timp aferente;

alocarea resurselor pentru diferitele activitati de marketing, in functie de contributia lor la indeplinirea obiectivelor stabilite;

asigurarea indeplinirii unitare, de catre toti managerii si specialistii intreprinderii, a obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune;

oferirea unor puncte de referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute, in vederea adoptarii masurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive si de corectare a aspectelor negative.

Planul de marketing este o componenta importanta a planului de afaceri, alaturi de planurile corespunzatoare celorlalte functii ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, personal si financiara. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizatiei, unitate strategica de activitate, categorie de produs, produs si piata tinta.

Bibliografie:

Marketing- Teorie si practica -Pierre-Louise DUBOIS, Alain JOLIBERT, traducere si  adaptare stiintifica:Dan Dican si Sabina Funar,lucrare editata sub egida Universitatii de Stiinte Agricole din Cluj-Napoca ,Romania 1994;

Juganaru M. - Marketing, Editura Expert, Bucuresti, 2007;

Medrihan G. Bucur Sabo M. - Marketing, Editura Gama, Iasi, 1997

Sasu C. - Marketing international, Editura Polirom, lasi, 2004;

Sasu C. - Marketing, Editura Universitatii Alexandru Ioan Cuza, Iasi, 1995;

Stefanescu P. - Bazele marketingului, Editura S.C. Tipoalex S.A., Bucuresti, 1995.