Evolutie netraditionala a carierelor: Substituirea liderilor si manageri barbati sau femei?

Evolutie netraditionala a carierelor: Substituirea liderilor si manageri barbati sau femei?

. Substituirea liderilor

Managementului social si etic al anilor '50 privind resursele umane (Whyte, 1956) i-a urmat cel al institutiei sigure (Thompson si Mac Hugh, 1990), locul lor fiind ulterior revendicat de organizatia demasificata, mai putin previzibila si mai putin

stabila (Janowitz, 1991; Fermer, 1995). Apar

elemente noi ale culturii corporationale si

orientari rational-emotionale ale managerilor.

Indivizii doresc mai multe de la locul de

munca si nu doar un salariu (Bratton, Rose,

1991; Bowles si Coates,1993).

Managementul pentru omenirea secolului XXI,

propus de doi profesori de la Stokholm School of Economics (Ridderstrale, J., Nordstrỏm, K., Karaoke Capitalism, Management pentru omenire, Publica, Bucuresti, 2007) da semnalul ireversibil pentru individualism intr-o lume haotica. Dar, avertizarile si invitatia de a ne pune intrebari nu sunt auzite de oricine; Si depinde si unde si cand ?

Organizatia moderna nu poate sa nu propuna reguli de comportament la locul de munca ("Etica muncii", dupa Oxford Dictionary), chiar daca este constienta ca instabilitatea si impredictibilitatea devin

elemente cheie si pentru resursele umane. Acestea din urma sunt tratate formal ca orice alta resursa, careia i se solicita un anumit comportament institutional. Conditia functionarii ? Respectarea echidistanta a cadrului propus. Dar cand se incalca regulile, cum actionam, sau cat de flexibile sunt normele pentru indivizi ?

"In cazul in care culoarul de deasupra ta

este ocupat, poti scapa de blocaj

deplasandu-te lateral"

(R. Kelley, Univ. Carnegie-Mellon)

Domeniul public, vazut ca un segment dezirabil si posibil al normalitatii, cresterii si maturizarii permite evolutii remarcabile individuale si colective prin acceptatea promovarilor pe orizontala in defavoarea celor exclusiv verticale, ineficiente si ineficace in multe circumstante. Nivelurile ierarhice sunt limitate, mai ales la nivelurile de baza si mediu, iar transferurile laterale sunt o alternativa fezabila pentru promovarea pe orizontala a celor competenti, in defavoarea avansarii, exclusiv, in amonte.

Promovarea pe orizontala la o institutie publica X descentralizata, inclusiv financiar, reduce nivelurile ierarhice si produce beneficii reale salariatilor si comunitatii, mai putin managerilor din varful piramidei.

De exemplu, eliminarea din organigrama a unei directii condusa de 5-7 sefi ar conduce la:

Fluidizarea comunicarii intre baza si varf, prin eliminarea unei verigi intermediare inutile;

Economii la salarii si alte forme de stimulare materiala: premii, sporuri, stimulente, participari atribuite nivelului ce dispare;

Persoanele disponibilizate, "profesionisti de exceptie" (din moment ce ocupau varful ierarhiei) pot crea valoare in locuri in care este cu adevarat nevoie;

Imbunatatirea salariilor pentru 14 functionari de la baza piramidei prin disponibilizarea unui manager de nivel mediu sau de varf;

Reducerea birocratiei inutile, deservirea mai prompta a cetateanului prin eliminare unor semnaturi si stampile care, uneori nu servesc decat la justificarea formala a posturilor de care nu este reala nevoie.

In cazul institutiilor publice romanesti se poate vorbi de nevoia acuta a substituirii si din cauza sufocarii institutionale: numarul institutiilor publice, al autoritatilor a crescut concomitent cu numarul si cuantumul impozitelor; iar institutiile publice au organigrame supraincarcate la nivel intermediar si de varf.

Evolutia netraditionala a carierelor vizeaza pentru domeniul public mai multe componente:

O componenta stiintifico-pragmatica care are in vedere aplatisarea piramidelor manageriale, concomitent cu cresterea numarului de pozitii motivante la nivelurile inferioare. Aceeasi perspectiva vizeaza atragerea de persoane bine pregatite si nu numai cu dosare bune pentru a fi rezonabil de eficienti si eficace intr-un sector atat de complex si variat. Orientarea este fireasca pe fondul evolutiilor managementului intraprenorial, astfel ca unele persoane nu trebuie sa mai fie sefi, ci profesionisti operativi, proactivi, cu activitati nerutiniere si interesante.

O componenta organizatorica cu scheme incarcate cu posturi denumite pretentios, create ca recompense pentru rude sau pentru cei cei aserviti politic, indiferent de competenta, experienta, rezultate

O componenta a resurselor umane, care face ca in unele institutii sa nu se poata avansa, decat dupa scheme legale anacronice, subiective, discriminatorii si invrajbitoare.

Din punct de vedere al managementului modern romanesc, substituirea liderilor, ca pozitii ierarhice inutile si chiar daunatoare, poate conduce la:

Scheme organizatorice mai putin incarcate: se reduce varful piramidei si se extind, dupa nevoie, in teritoriu, nivelurile intermediare si de baza. Avansarii pe verticala i se opune coerent promovarea pe orizontala. Masura permite diminuarea blocajelor si distorsiunilor din multe segmente ale publicului: politie, armata, administratie financiara, invatamant, sanatate, cultura, consilii judetene, avocatul poporului, etc. (posturi si functii cu statut reglementat de mai multe legi si ordonante: referenti, politisti cu grad de subcomisar pe functie de comisar sef; ofiter cu grad de capitan pe functie de colonel; colonei cu functii de generali; functionari publici de "n" grade si gradatii; asistenti-manageri, consultanti platiti generos, uneori si fara rezultate, etc). Cerintele avansarilor sunt excesiv de birocratice, complicate, stufoase, croite dupa interese deloc publice. Constrangerile si exigentele formale cresc an de an, doar cantitativ, iar acumularea de diplome si titluri devine obsesie pentru solicitanti, abuz pentru o parte din ofertanti.

Comentariile sunt necesare pentru a evidentia tarele, dar si elementele pozitive ale procesului declansat de democratia romaneasca, de aderarea la uniune, de globalizare si informatizare.

De pilda, Institutia Avocatul poporului (Ombudsman) este preluata din practica parlamentara suedeza si are ca rol solutionarea plangerilor inaintate de catre cetatenii care pretind ca drepturile lor au fost incalcate de catre functionari sau alte autoritati ale administratiei publice.

Legea 35/1997 reglementeaza in tara noastra organizarea si functionarea Institutiei Avocatul Poporului. Institutia este independenta juridic fata de orice alta autoritate publica (art.2, al.1) si are drept scop apararea drepturilor si libertatilor cetatenilor in raporturile acestora cu autoritatile publice (art.1, al.1). Formal, institutia este sublima: garanteaza profesionalism, echidistanta, obiectivitate,munca interesanta si salarii mai mult decat decente. In practica romaneasca prin concursuri perfect manipulate au acces la aceasta structura "oamenii de pe liste": beizadele, cumatrii, nasi, persoane de incredere pentru grupul propulsator, caruia trebuie sa-i intoarca, cu bonus, serviciile. Succesul a fost raportat, bila alba s-a primit, artizanii si-au frecat mainile si si-au innoit juramintele de a conduce dupa bunul plac, legitimati de suprematia legilor proprii.

Institutiile si autoritatile centrale de stat, directiile aferente, consiliile judetene, prefecturi, etc: ministri, secretari de stat, experti peste experti, consutanti, asistent-manageri, analisti, unii sau unele sub 25 de ani (nu contest ca varsta poate fi o notiune relativ perimata), functii manageriale de mijloc si de varf suficiente algoritmului, sedii ridicate cu risipa de materiale, dar lipsa de bun gust din contributiile excesiv de mari ale poulatiei . Ce valoare creeaza multi din cei angajati in aceste locuri, platite atat de scump? De ce este necesara substituirea lor? Pentru ca sa nu aruncam banul public. In consiliile judetene exista directii si departamente cu specialisti si consultanti pe atit de multe domenii, incat, daca reusesti sa elimini imaginea fostelor institutii comuniste, ramai surprins de cat de multi bani publici are tara noastra si de cat de bine trebuie sa mearga lucrurile de interes general sau public.

De ce este obligatorie substituirea unor lideri? Cu exceptia unor semnaturi care se cer dupa legislatia atat de des modificata si a banilor platiti pentru ele, unele posturi si functii nu folosesc decat titularilor lor.

Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului (ANPDC) s-a constituit la 1 ianuarie 2005, in baza prevederilor Legii 275/2004 si a Hotararii de Guvern nr. 1432/2004, o data cu intrarea in vigoare a pachetului legislativ privind protectia si promovarea drepturilor copilului, prin reorganizarea Autoritatii Nationale pentru Protectia Copilului si Adoptie. Autoritateae ste o institutie necesara, moderna, in cresere ca volum de activitati. Autoritatea absoarbe o parte buna din oferta de locuri de munca si este cu adevarat importanta. Prolemele de substituire vizeaza posturile caldute, fara responsabilitati reale, care se impart generos intre cei uniti prin funiile intereselor personale sau de partid.

Notariatele sunt institutii publice in slujba cetatenilor, moderne, necesare fara risc de desuetudine a activitatii. (Notarul public este investit sa indeplineasca un serviciu de interes public si are statutul unei functii autonome, art.3, Legea nr. 36 din 12/05/1995, a notarilor publici si a activitatii notariale). O prima mare problema este accesul la calitatea de notar public, ceea ce, in Romania echivaleaza cu bataliile lui Don Quijote. Legea protectoare le-a transformat intr-un club exclusivist, care are rar tangenta cu pregatirea sau profesionalismul. Obtinerea unei diplome (contra cost, din nefericire in unele institutii de invatamant), o ruda sau un personaj politic la putere sau bani foarte multi sunt conditiile obtinerii unui post de pe care nu mai ai probleme cu cariera si veniturile, toata viata. O a doua mare problema o reprezinta taxele, exagerat de mari, prea multe, mare parte inutile pentru ca se legalizaeza si supralegalizeaza documente emise de autoritati care nu ar trebui puse la indoiala. Justificarile legate de cerintele Uniunii Europene devin puerile.

O alta anomalie o reprezinta practica acestor institutii, prestarea efectiva a serviciului public, care se transforma in circ: unii notari decid si actioneaza doar dupa chef si educatie. Intr-un notariat central din Bucuresti, pentru legalizare de acte necesare unui dosar de bursa, o studenta a platit 400 RON, dar a primit chitanta pentru 80. Indrazneala de a intreba de diferenta s-a soldat cu alungarea din notariat, insotita de amenintarea ca nu va mai vedea nici un document.

De ce este buna substituirea ? Pentru ca notarul are prea multi slujbasi, el personal este cateodata un personaj zeificat, care se lasa adulat pentru a-si face datoria. Sfidarea publicului intrece experientele dumneavoastra in urmatorul exemplu:

Orele 8 si o umila asteptare la usa unui notariat din Iasi, pentru o legalizare urgenta. Se depun 3 acte originale si se solicita legalizarea si semnarea lor la orele 13. Punctuali, cei in cauza (mama si fiica) revin la 12,45 si constata ca domnisoara de dimineata este la cumparaturi, actele nu au fost prelucrate, doar depozitate si ca este ora pranzului. Mi-am reprimat revolta, "am lipit cateva timbre" si am asteptat respectuos. Intai am simtit mirosul de omleta, scrobul nostru moldovenesc, savurat de "obositul" personal, inclusiv de doamna notar. Dupa ceva timp, fiica spune:

Mama, miroase a clatite!

Vorbesti prostii, raspunde mama, invocand "omuletul" lui Freud.

Platoul cu clatite a trecut prin fata celor cativa cetateni pentru a fi binecuvantate de sef. Dupa un timp mi-am luat actele. Ce cauta aici substituirea? In loc de 5 persoane, din care 3 doar isi dau aere si primesc venituri de lux pentru aceasta, 2 ar face treaba mai repede, cu profesionalism, decenta, respect fata de platitor si pentru bani mai putini.

Autoritatile publice care administreaza energia si gazele naturale pentru populatie sunt adevarate imperii care isi exercita plenar monopolul asupra cetatenilor. Multi manageri, birouri elegante, sigle, denumiri impresionante, relatii publice, transparenta, un ambalaj epatant. "Consumatorul-rege" plateste prea mult pentru servicii proaste; are doar obligatii, iar regiile doar drepturi. Ingineriile machiavelice aduc in peisajul public romanesc din nou, intermediari, care adauga valoare pe hartie si la pret energiei electrice si incaseaza miliarde, doar pentru ca au parintii apropiati executivului, parlamentului, sau altor structuri ale puterii. Totul se petrece sub suprematia legii.

Ce rol are substituirea? Reduceti posturile din varful piramidelor, eliminati intermediarii miliardari, platiti decent profesionistii si intrebati clientii daca sunt satisfacuti rezonabil.

Grav este ca practicile date drept exemple se regasesc in toate structurile puterii publice, iar aderarea la uniune nu a condus decat la lustruirea a ceea ce se vede, la bifari de rezultate in documente si declaratii sforaitoare. Probema la fel de grava este ca indivizii in cautarea unui loc de munca pe criterii profesionale se alieneaza, cei valorosi si curajosi pleaca, iar mare parte a functionarilor, constinciosi isi altereaza profesionalismul executand activitati inutile, suprapuse, birocratice, excesive in climat de suspiciune si lipsa de respect.

Autoritatile create pentru gestionarea fondurilor europene sunt intesate si de neprofesionisti platiti generos, angajati dupa culoarea politica, dar sub scutul unor concursuri legale. Prim ministru, ministrii mint, se contrazic la televizor, toti se plang de altii sau de sistem si cardasiile infloresc proportional cu numarul directorilor si legilor.

Numarul autoritatilor publice romanesti depaseste orice inchipuire: piramida manageriala macroeconomica, sociala si politica este rasturnata: la baza functionarii publici cu salarii de supravietuire epuizati si hartuiti de birocratie excesiva, la nivel mediu, mii si mii de sefuleti care semneaza hartii nefolositoare intocmite in "n" exemplare, iar in varf, "manageri" peste manageri care incaseaza nejustificat salarii si recompense direct proportionale cu haosul instaurat si cu cantitatea de hartii si de probleme rezolvate scriptic.

Ex.:

Pe 15.11.2007 iarna "surprinde" autoritatile romanesti in multe judete, printre care si Suceava. 20 tamponari in 6 ore pe un carosabil inghetat si acoperit de zapada; Se convoaca comisii si se va face o ancheta;

Oct. 2007 aduce si o scurgere de gaze in Targu Mures: 3-4 autoritati de profil "vor analiza" cauzele;

Nov. 2007, accident aviatic; iarasi vreo 5-6 autoritati se deplaseaza la fata locului si vor studia;

Incident major in Italia, nov.2007 si declaratii stupefiante ale conducatorilor si ale mass-mediei concentrate pe "salvarea imaginii" Romaniei si nu pe schimbarea realitatii, plus 6-7 autoritati care sunt platite generos sa se ocupe de problemele cetatenilor romani plecati temporar in strainatate;

Ian. 2008, Iasi: o vulpe sfasiata de caini devine pericol public.Stupefactie: nonsalant, directorul institutiei responsabile declara ca el raspunde doar pentru activitatea lui profesionala; De ce mai este director?

Pe cine tragi la raspundere individual sau cum se rezolva o situatie de criza, eficient si eficace? Sau daca accepti managementul esecului, de ce nu se invata nimic bun din esecurile inerente vietii?

Zero la sansa de normalitate pentru ca sunt prea multe legi, ordonante, ordine necorelate si necoerente, autoritati si nume, clanuri, partide. Plata, intotdeauna o face, unilateral cetateanul, sufocat de atata democratie si libertate intr-un stat in care guvernantii nu au obligatii si sunt prea multi, prea neprofesionisti, dar cu "sacose" de diplome, prea legati de interese materiale si de cariere individuale, incat formeaza un monolit indestructibil.. Justitia, se aude o voce plapanda, tematoare. Care justitie?

Un judecator are 5700 RON pensie, un profesor 570, poate.

Un judecator este inamovibil si uneori judeca fara profesionalism si discernamant sau din interes atunci cand lasa infractorii liberi sau cand da sentinte definitive si irevocabile de genul: creati un post de lector universitar si platiti amenzi penale daca nu il creati, indiferent de ce spune legea invatamantului, autonomia universitara, neparcurgerea unor etape logice intr-o astfel de profesiune. Cat de repede va hotari instanta in Romania ca trebuie "sa faci" un comisar dintr-un un infractor,un academician dintr-un un plagiator,un medic din vreun manelist? Judecatorii acestia, speram putini, de cine si cand sunt judecati, "definitiv si irevocabil"?

Care este legatura cu substituirea liderilor? Avem o tara prea mica pentru atat de multi sefi si aspiranti la sefie pe baza de "maldare" de diplome emise si de S.R.L-uri si recunoscute dupa bunul plac al fiecarei autoritati. Se cer atestari peste atestari, competente peste competente, dar numai pe hartie.

Lipsa de obiectivitate si incapacitatea separarii emotiilor de ratiune, a intereselor individuale si de partid de cele comunitare sau nationale conduc la nebunie. Toti se pricep la toate, toti cer supervizari si supralegalizari care frizeaza ridicolul pur: functionarul se acopera cum poate plimband cetateanul la cat mai multe autoritati, in timp ce in varf, prin ordonante aproape personalizate se legitimeaza grave anomalii si abuzuri. Dar si functionarul, ca si profesorul sau vamesul de la baza piramidei consimte sa aplice legi absurde, in loc sa le amendeze, politicos, legal, pertinent, desi are studii superioare, gandeste, creeaza, experimenteaza pe el insusi efectele legislatiei stufoase si contradictorii. Nu am timp si asta e legea sunt expresiile devenite leit motiv al multor licentiati. Cum sa ai timp daca muncesti ca un rob la hartii pentru a caror intocmire sunt suficiente 4 clase, dar cum sa nu-ti faci timp sa sesizezi o instructiune aberanta, desi constati ca nu corespune deloc realitatii?

Managementul carierei nu trebuie sa fie de tip paturist sau conflictual intre persoane superior si apropiat calificate; oamenii pot avea salarii decente si fara a fi sefi sau "a vana" functii; unii manageri nici nu sunt necesari, pentru ca profesionistii bine motivati nu au nevoie de control sau super vizare pentru a-si face bine treaba; o multime de varfuri ierarhice se acopera unul pe celalat, sporind cantitatea de maculatura care le inlocuieste raspunderea, profesionalismul si eficienta.

Evolutiile pe orizontala favorizeaza munca in echipa, iar motivarile materiale se distribuie mai echitabil (sa ne gandim doar la sporuri, stimulente, premii, gradatii, multe reglementate nepotrivit - motive de discordie, izvoare de reprosuri reprimate de frica, sentimente de servilism, nedreptate, comportamente deviate de la normal pentru "a te pune bine" cu cei care impart discretionar si incompetent "daruri".

2. Manageri barbati sau femei?

Raspunsul este indubitabil manageri barbati si femei, parteneri eficienti in realizarea sarcinilor colective. Varietatea este sursa noutatii si spanzuratoarea moleselii si a tristetii. Diversitatea angajatilor trebuie sa se reflecte fara discriminari in echipele manageriale ale organizatiilor publice. Noutatea nu vine din imitatii, iar diversitate inseamna barbati si femei, albi si negri, scunzi si inalti, bruneti si roscate. Dezamagirea este insa reala: succesul managerial este masculin inca. Organizatia hetero bate insa la usa (Ridderstrale, J., Nordstrỏm, K., Karaoke Capitalism, Management pentru omenire, Publica, Bucuresti, 2007, p. 193)

Prezenta femeilor in pozitii de conducere este un subiect care a starnit un interes considerabil in ultimii ani (Davidson, M.S., Burke, R.S., Women In Management. Current Research Issue, vol.2, Sage, Londra, 2000). Multe articole discuta idei populare despre stilurile emergente de conducere care se potrivesc cel mai bine in noile tipuri ierarhice de organizatii mai putin birocratice si fac comparatii frecvente intre calitatile femeilor si ale barbatilor manageri.

Exista o serie de motive pentru interesul crescut fata de acest subiect, primul fiind numarul tot mai mare de femei in pozitii manageriale inalte. Un motiv legat de cel anterior pare sa fie disconfortul resimtit de numeroase femei care, pe de o parte, doresc sa aiba succes ca lideri si, pe de alta parte, vad acest rol ca fiind o amenintare la adresa feminitatii lor. Exista tendinta de a evalua calitatile masculine ca fiind mai potrivite pentru conducere decat cele feminine.

In plus, femeile resimt o anxietate in privinta schimbarilor prin care trec in drumul spre adoptarea rolurilor de conducere. Si barbatii se simt inconfortabil cu schimbarile organizationale care vizeaza modurile lor obisnuite de lucru, ca si contaminarea emotionala pe care ar trbui sa si-o insuseasca. Intrebarea care ne preocupa este de ce totusi sunt atat de putine femei lider in organizatii ?

Un raspuns la aceasta intrebare poate fi dat din perspectiva istorica si structurala : intr-un studiu istoric din timpurile contemporane pana la Grecia clasica (Niemann, 1995) s-a aratat ca situarea aproape universala a femeilor in roluri domestice, excluderea lor din afaceri, guvernari, din sistemul legal, sistemul politic si in general din pozitii de putere, statut si influenta au generat si mentinut un stereotip al femeii traditionale ca "neasertiva, submisiva, pasiva, linistita si dependenta; afectuoasa, tandra si domestica; parsiva, manipulativa, emotionala si irationala" (cf. Niemann, 1995, p. 8).

Majoritatea covarsitoare a firmelor private inregistrate in Romania prezinta carac­teristicile unor micro-intreprinderi sau ale unor firme de familie (adica sub 9 salariati si cifra de afaceri cu mai putin de noua zerouri), iar firmele create de femei, in calitate de proprietar/investitor/actionar se cifreaza sub l%. In aceste firme private, proprietatea se suprapune aproape in cvasitotalitatea situatiilor cu managementul firmei. Micii investitori sunt implicati in conducerea curenta a firmelor lor. Delegarea de autoritate si separarea pe cele doua niveluri, leadership si management, nu functioneaza. Ceea ce numim intreprinderi private mici si mijlocii reprezinta o nisa destul de ingusta, iar companiile mari private care concentreaza capitaluri, cote de piata si cifre de afaceri uriase si care sunt "guvernate" de femei lipsesc din filmul developat. Am putea trage concluzia ca pentru femeile din Romania problematica initiativei economice si antre-prenoriatului nu este o provocare. Dar poate ca insasi lipsa cultivarii spiritului antreprenorial este principala bariera pe care femeile o intampina ?  Daca privim spre un sector in plina ascensiune - sectorul financiar-bancar, gasim, conform anumitor statistici, un sector puternic feminizat. Dar cele mai multe femei se afla la "baza" piramidei, la ghisee, sucursale si filiale. Pe masura ce urci cu privirea scara ierarhica, femeile se imputineaza pana la disparitie.

Un alt domeniu pe care il putem investiga este cel al informarii in masa prin presa scrisa si audiovizuala cu acoperire nationala. Dar si aici gasim preponderenta barbatilor in tot ce inseamna functiile de conducere. Deoarece barbatii prefera sa se ocupe de asa-numitele probleme si afaceri "grele", in locul celor "usoare" legate de educatie, sanatate, politici sociale, mediu, acestea apar ca domenii rezervate prin excelenta femeilor ca fiind legate de preocuparile lor dominante.

Daca ne referim la factorii culturali care contribuie la orientarea femeilor catre spatiul "afacerilor domestice", trebuie sa avem in vedere faptul ca antrenarea slaba a femeilor in initiativa economica privata este ingreunata de povara, de multe ori liber asumata, a responsabilitatilor pe care femeile le au in familie. Sunt multe femeile care pun familia inaintea carierei in afaceri. Subdezvoltarea anumitor servicii sociale cum ar fi ingrijirea si educarea copiilor, curatenie si catering, in care familiile ar putea sa fie si consumatori, dar si furnizori, are drept cauza atat puterea scazuta de cumparare, cat si bariere de ordin cultural. O societate traditionala risca sa ramana anchilozata de asa-zise valori, dupa care nevoile familiei trebuie sa se rezolve cu predilectie in cadrul gospodariei si cu mijloacele acesteia. Chiar si in acele familii unde puterea de cumparare ar permite, m mod teoretic, ca multe dintre nevoile familiei sa fie satisfacute pe piata libera,

Controversele legate de faptul ca astfel de servicii fie nu sunt de calitate, fie nu "se cade" sa fie facute sunt de natura sa piarda timpul femeilor si sa le descurajeze in incercarea lor de a introduce un management  mai modern chiar in a lor gospodarie. Astfel, un mediu familial fara sustinere si acceptare face ca femeile sa nu primeasca suficiente garantii de securitate asupra alternativelor investigate pentru evolutia carierei lor profesionale.

Diagnosticul anormalitatii este un stereotip cu care se confrunta multe femei ce nu au optat pentru un spatiu de manifestare exclusiv domestic sau pentru un rol social discret si anonim. Un alt stereotip prezent si la nivelul societatii romanesti este acela ca o femeie care face cariera isi pierde feminitatea. Acest cliseu este important pentru ca reprezinta o modalitate de a cenzura prin discurs tendintele femeilor de a juca roluri sociale vizibile. Faptul ca aceste roluri sunt considerate excentrice sau prea masculine pentru a fi asumate de o femeie poate fi inhibitor si poate reorienta ambitiile, din teama de a nu esua in "ridicol".

Problematica prezentei femeilor in pozitiile de conducere in comparatie cu barbatii a fost dominata de doua perspective teoretice. Prima este perspectiva dispozitionala, iar sustinatorii ei explica faptul ca o varietate de comportamente si calitati individuale sunt manifestari ale diferentelor de sex fundamentale sau socializate. Ele sunt raspunzatoare pentru principalele obstacole pe care le intampina femeile la locul de munca. Pentru ca femeile sunt socializate sa accentueze preocuparile relationale in defavoarea celor instrumentale, apropierile lor de dezvoltarea retelelor manageriale pot sa nu fie genera­toare de succes intr-o lume de afaceri a barbatilor.

Primele explicatii referitoare la diferentele dintre barbati si femei sunt de ordin genetic. Nu este vorba numai de diferentele fizice evidente. Mai relevante pentru lumea muncii sunt evidentele care arata ca fetitele sunt mult mai bune la aspectele relationale ale vietii umane decat baietii, care prefera categorizarea, clasificarea si ordonarea. Femeile sunt in general mai capabile decat barbatii sa recunoasca emotiile altora si sa-si comunice propriile emotii (Baron, R. Psychology, Allyn and Bacon, Boston 1992 )

Un alt lucru evidentiat care tine tot de factorii genetici este faptul ca baietii sunt mult mai agresivi. O explicatie ar fi prezenta ridicata a testosteronului. Nivelurile inalte de agresivitate ale barbatilor mai pot deriva din faptul ca ei sunt mai activi fizic in perioada copilariei decat femeile. Aceste lucruri ar putea fi translatate in perceperea femeilor ca fiind de la natura dragute, amabile, mai cooperative si astfel mai fericite cu slujbe platite in care aceste trasaturi pot fi exprimate si dezvoltate.

Al doilea argument propus de perspectiva dispozitionala se refera la socializare. Fetitele sunt invatate sa cedeze in fata barbatilor, sa fie mai submisive si, mai presus de toate, sa-si vada functia primara in viata ca fiind contributia la reproducere, nu la producere. Cu alte cuvinte, sa se marite si sa devina mame, sau cel putin sa devina mame si sa-si asume ca responsabilitate principala ingrijirea copiilor. Socializarea poate fi folosita pentru a explica un model comun al femeilor angajate. Tanara termina studiile si lucreaza in campul de munca pana se marita. Apoi ea renunta la munca pentru a deveni sotie si mama, dar se poate intoarce la slujba ca lucrator cu jumatate de norma cand copiii termina scoala. Socializarea si educatia au fost folosite de asemenea pentru a explica de ce femeile reprezinta minoritatea in domeniile tehnice si stiintifice (munca intelectuala o sa cheleasca femeile!?). Fetele erau invatate sa vada matematica si alte stiinte, ca si unele ocupatii ca domenii exclusiv "masculine". Socializarea imprima si stereotipurile legate de sex. Astfel, baietii si fetele invata ca barbatii sunt independenti, agresivi, dominanti si aventurieri, in timp ce femeile sunt emotive, amabile, neagresive si pasive. Cercetarile asupra unor asemenea stereotipuri sugereaza ca ele cresc in forta de-a lungul copilariei si adolescentei. Oricum, astazi in nise vulcanice, lucrurile asezate sute de ani pe tipare se schimba cu viteza internetului. Depinde insa de cat de multi sunt cei care inteleg si indraznesc schimbarea.

In opozitie, teoreticienii perspectivei situationale argumenteaza ca diferentele de sex in relationare sunt explicate cel mai bine ca fiind raspunsuri la con­strangerile si dinamicile interactionale care apar din caracteristicile structurale ale situatiei, in special din predominanta barbatilor in pozitiile de putere si oportunitate. Un reprezentant al teoriei structurale este Kanter. Potrivit teoriei structurale a lui Kanter (Kanter, R. "Some effects of Proportions on Group Life: Skewed Sex Ratios and Responses to Token Women", American Journal of Sociology, nr.82) proportia dintre barbati si femei la nivelurile organizationale inalte afecteaza inter­actiunile dintre grupul dominant (barbatii) si grupul dominat (femeile). Grupul dominant exagereaza diferentele dintre el si celalalt, rezultand consecinte negative pentru femei, inclusiv presiuni de performanta, excluderi din interactiunile informale cu colegi barbati si modele prafuite despre femeile manageri.

Comportamentele negative ale barbatilor fata de femei apar cand femeile detin pozitii manageriale tipic masculine, cum sunt pozitiile managementului superior. Exista dovezi ca stereotipurile bazate pe sex sunt responsabile intr-o anumita masura de descurajarea femeilor in a urma cariere legate de afaceri si de blocarea ascensiunii lor spre pozitii manageriale. Alta dimensiune, dominanta, care incearca sa identifice persoanele puternice, dominante, cu ascendent asupra altora, Capabile sa aiba initiativa si sa exercite conducerea, diferentiaza pe sexe persoanele care scoreaza inalt in felul urmator: barbatul este perceput ca ambitios, indraznet, dominant, puternic, optimist, metodic, descurcaret, competent, sever, in timp ce femeia este vazuta ca agresiva, orgolioasa, revendicativa, dominanta, autoritara. Este evidenta nuanta diferita. O alta scala de masurare sau evaluare a rolurilor de sex construita de psihologul american Sandra Bem da o imagine a barbatului caracterizat de putere, activism, independenta, orientare spre exteriorul caminului si o imagine a femeii caracterizata prin lipsa de aparare, pasivitate, dependenta, orientare spre camin ( Mitrofan, Ciuperca, 1998, p. 37).

De aici rezulta cateva implicatii importante pentru manageri, in primul rand, daca imaginea de sine a unei femei incorporeaza diferitele aspecte ale stereotipului de rol feminin, ea este mai putin inclinata sa urmeze o cariera de manager datorita unei inconsistente intre perceptiile ei asupra slujbei (orientate catre barbati) si propria imagine de sine. Mai mult, daca alti manageri vad cariera manageriala ca una masculina, ei ar putea sa descurajeze sau chiar sa blocheze o femeie in a urma o astfel de cariera, in sfarsit, stereotipurile de sex-role ale pozitiei de manager pot cauzao atitudine de tipul "innoata sau te vei scufunda" printre colegele noi ale managerului barbat. Fara un suport colegial, sansele de a supravietui intr-o lume dominant masculina vor fi mult diminuate. Putinele femei in pozitii administrative au avut modele masculine ale succesului managerial; aceste modele au accentuat normele masculine. Modelele de rol pentru conducere si pentru detinerea puterii sunt modele sociale masculine: pentru organizare, ierarhii; pentru putere, presiune si pentru exprimarea conflictelor, violenta si sanctiuni (Bergh Cooner 1986, p. 164).

In argumentarea ideii ca femeile au un stil diferit de conducere decat barbatii, unii autori au spus ca femeile lider sunt mai intuitive, mai putin orientate spre ierarhie si mai colaborative cu colegii lor barbati. Gary Johns observa ca in acest caz functioneaza doua logici in opozitie. Pe de o parte, experiente de socializare diferite ii conduc pe barbati si femei la a invata moduri diferite de a exercita influenta asupra altora. Pe de alta parte, barbatii si femeile ar trebui sa fie in mod egal capabili sa graviteze in jurul celui mai adecvat stil pentru o imprejurare data, ceea ce ar avea ca rezultat absenta unei diferente generale de stil (Johns 1999, p. 314).

In ceea ce priveste stilul de luare a deciziilor, studiile au aratat ca femeile par sa adopte un stil mai democratic sau participativ decat barbatii. Eagly si Johnson arata ca o explicatie ar fi faptul ca femeile sunt mai preocupate decat barbatii de relatiile interpersonale si realizeaza ca oferirea posibilitatii subordonatilor de a participa la decizii este un mod de a mentine relatii bune cu ei.

O alta posibilitate ar fi faptul ca femeile au abilitati mai inalte in relatiile interpersonale. O asemenea superioritate le-ar face mai usoara adoptarea unei abordari de tipul "a ceda ceva pentru a castiga altceva" pe care o presupune participarea subordonatilor.

Multe studii au ajuns la concluzia ca femeile manageri au un stil de rezolvare a problemelor mai intuitiv decat omologii lor barbati.

O sinteza celor mentionate anterior subliniaza ca ei si ele pot calatori proactiv pe cararile carierei manageriale, inlaturand barierele artificiale, dar recunoscand deosebirile. De la caz la caz, fara generalizari sau ofense. In pofida diferentelor existente intre barbati si femei, analizati ca manageri, observam ca ultimele evolutii demonstreaza apropieri semnificative intre cele doua stiluri, complementaritati de succes, substituiri excelente si chiar manageri- femei de varf cu comportamente si rezultate comparabile cu ale managerilor - barbati de succes. Esential este sa se renunte tipare si la discriminari si sa se amelioreze evolutiile manageriale cu discernamant, inteligenta emotionala si profesionalism. Barbat sau femeie, managerul trebuie sa fie, intai de toate, responsabil si autoritar. Responsabilitatea managerului, barbat si femeie, este esentiala in actul conducerii: ea depaseste componenta oficiala, formala pentru a atinge performante. Managerii viitorului trebuie sa fie, in primul rand, responsabili emotional pentru ca, inevitabil ei devin calauze emotionale ale grupului: spre performante pozitive sau catre plafonare sau esec. Autoritatea este distribuita formal si informal, iar oamenii se conduc si ii conduc pe ceilalti proactiv, cu empatie , canalizandu-si emotiile in directia pozitiva, rezonanta. Autismul organizational dsatorat stilurilor rigide, strict rationale de conducere, dar si tehnologiilor moderne, are sanse reale de a fi diminuat. In acest proces de invatare continua a abilitatilor si competentelor emotionale, femeile au un cuvant important de spus, invitatia noastra, fiind aceea de a le asculta.

Timpul managerilor: barbati si femei

De ce timpul ?

Este o problema mereu actuala si o resursa dintre

cele mai pretioase;

Este un criteriu important

utilizat in atribuirea de

competente si responsabilitati,

in aprecierea rezultatelor, in

evaluarea personalului si

motivare, etc.;

A creat un adevarat fenomen,

workaolism sau

dependenta de munca, fenomen complex,

contradictoriu cu o multitudine de valente pozitive si

conotatii negative.

Statistici

In urma mai multor studii realizate in medii organizationale publice diferite, pe esantioane reprezentative s-au desprins cateva concluzii interesante:

In medie, 3 barbati din 4 si 3 femei din 5 lucreaza in domeniul public peste program. 70% din respondenti declara ca programul prelungit de datoreaza

urgentelor;

In medie 1 manager din 2 este mult

timp peste program in organizatie;

motivele? Diverse: exces

de sarcini, amanari, neprevazute,

dependenta de altii;

Anul trecut doar 15% din managerii din Romania au beneficiat

de concediul lagal de odihna.

O observatie imediata este aceea ca managementul este defectuos, partial ineficient si ineficace.

Important si urgent in timpul peste program

Nuantand (vezi si workaolism) sesizam nenumarate aspecte:

un angajat eficient si eficace este acela care isi indeplineste sarcinile de munca la standardul cerut si pe de alta parte in intervalul de timp stabilit;

fisa postului nu se respecta, sau este conceputa dezechilibrat, astfel incat unii muncesc prea mult, altii se fac, in conditii similare de pregatire si motivare;

este la moda sa stai peste program; 50% din manageri folosesc acest criteriu pentru a-si aprecia subalternii.

Important si urgent:

Crize naturale, urgente politice, ale ministerului, ale organelor de control;

Probleme presante proprii instututiei;

Proiecte cu termen fix.

Inundatii, cutremure, atentate, urgente medicale, infractiuni, blocari de trafic, accidente si o multime de astfel de evenimente sunt imprevizibile si necesita caracter de urgenta (desi exagerararile mass mediei in lagatura cu fenomenele naturale creeaza confuzie si neancredere). Alte urgente sunt justificari formale si birocratice, manifestari de orgolii, suprapuneri, probe ale lipsei de coerenta in management.

Important, nu urgent:

Prevenire, profilaxie, protectie, planificare;

Intretinerea de relatii importante;

Descoperirea oportunitatilor,

anticipari, previziuni.

Putin importante, dar urgente:

Intreruperi, apeluri (nu de la 112);

Corespondenta, rapoarte;

Intalniri;

Activitati marunte;

Convorbiri telefonice.

Apare iar problema alegerilor manageriale, in sensul eliminarii activitatilor care duc la pierderea timpului. Cum? Planificari mai bune, stabilirea de reguli, parte a culturii organizatiei, delegare de atributii.

Activitati de rutina:

Munca birocratica;

Corespondenta periodica;

Calculator, Internet:

Birocratia nefunctionala, "aspirator" de venituri sufoca institutiile publice in toate sferele, contrabalansand irosirea si a timpului pentru unii cu justificarea pierderii lui pentru altii:

Un raport de acum 5 ani din domeniul sanatatii , al jandarmeriei

sau culturii cuprindea 2 file; astazi are 40 si este semnat si

parafat in "n" locuri;

O evaluare dintr-o universitate, o situatie statistica, un program cerut de minister contine zeci si sute de pagini;

Verificarea obligatorie la R.A.R. costa de trei ori mai mult acum fata de acum 2 ani si presupune mult mai multe aprobari, bani si timp irositi de solicitant;

Legalizarea, supralegalizarea sunt impuse si in situatii nefondate;

Taxele si impozitele indirecte au inregistrat cresteri exponentiale, fara sa aduca plus de utilitate;

Contributiile la asigurarile de sanatate obligatorii sunt accesibile in proportie de 20% contribuabililor;

Avizele pentru lucruri marunte, ca sa nu vorbim de cele mari au devenit o aventura si o jonglerie in a te descurca.

Timp si timpuri: bune pentru putini, dezarmante pentru multi. Timpul oamenilor este confiscat de un monstru, un balaur cu multe capete, deformat, imens omniprezent la a lua si cvasi absent la a da, socoteala pentru cheltuirea bugetului public.

Respectati-va timpul in organizatie

Motto,
"Abuzul de activitate e semnul lipsei

de afectivitate"
Jankelevitch, V., filosof francez

Angajatilor din domeniul public le este rusine sa vorbeasca sau sa-si planifice timpul liber. Parca ar comite un delict, parca ar fi un pacat capital, care le-ar atrage oprobiul celor din jur.

Imitatia functioneaza impecabil: cei foarte

bogati (nu neaparat din munca lor) nu au timp,

sunt aferati si in "sfere inalte". Ei devin modele

pentru manageri, salariati, tineri. Modele

profund negative care altereaza valoarea si

respectul fata de munca si timpul liber.

Toti se pricep la toate, algoritmul politic inlocuieste orice. Si e grav, doamnelor si domnilor manageri. Pentru noi, nu pentru impostorii, elite de tinichea sau mucava.

Sfaturi pentru un management eficient al timpului

Cunoasteti-va si recreati-va zilnic: biologic,

emotional, rational;

Stabiliti-va corect si clar obiectivele (aplicati

acronimul SMART);

Ierarhizati-va activitatile si stabiliti-va

prioritatile ca manager si nu ca persoana fizica

Planificati, respectati si revizuti;

Delegati cat mai mult posibil si formati echipa;

Administrati-va timpul din organizatie mai

eficient si rezonabil de eficace, echilibrandu-va

activitatile zilei;

Fiti asertivi, perseverenti, consecventi, stabiliti reguli ale culturii organizationale si nu amanati sa le aplicati: voua, apoi celorlalti.

♀ Femeile - manageri pot fi parteneri egali si superiori, dar aceste pozitii nu trebuie sa aiba drept pret masculinizarea, pierderea gratiei, a blandetii, a farmecului si statorniciei, a subtilitatii. Sophia, zeita intelepciunii, ca si Iubirea sunt doua "doamne". Nu fite, vipuri, femei de show; doamne si atat. Profesionalismul nu presupune duritate, atacuri, incruntare, agresiuni verbale si politicianism feroce. Managementul combina mintea cu inima; rezonabil.

♂ Barbatii - manageri se pot concentra pe principii care aplicate duc la economii de timp in sensul rezolvarii a ceea ce este cu adevarat important si le apartine; in varf devin credibili prin fapte de exceptie. Emotionalul recunoscut nu dauneaza, dimpotriva da prilejul organizarii vietii mai putin stresant si cu satisfactii pe mai multe planuri. Munca peste program nu este mai performanta si poate fi sursa de erori.

Actiunile manageriale trebuie sa devina afirmative, pozitive, adica sa se concretizeze in seturi coerente de masuri menite sa stabileasca egalitatea efectiva intre femei si barbati in domeniile vietii publice (pe piata muncii, in viata politica) si un alt echilibru intre cariera si obligatii familiale. Astfel de masuri se refera la modalitatile de recrutare, conditiile de munca, plata muncii prestate, formarea profesionala, promovarea in cariera, accesul la posturile de decizie, concediu, etc., dar si la comportamente si atitudini concrete.

Bibliografie

Adler, A., Cunoasterea omului, Ed. Trei, Bucuresti, 1996.

Applebaum, H., The Concept of work: ancient, medieval and modern, Albany: State University of New York Press, 1992

Baron, R. Psychology, Allyn and Bacon,, Boston 1992

Bauman, Z., Work, Consumerism and New Poor, Buckingham: Open University Press, 1998

Belbin, M, R., Team Roles at Work, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 1993

Boorstin, D., The image - A guide to pseudo-events in America, Atheneum, New York, 1985.

Boudon, R. Tratat de sociologie , Humanitas, Bucuresti, 1997.

Bowles, M. and Coates, G., Image and substance: the management of performance as rhetoric or reality?, Personnel Review, vol. 22, no. 2.

Burdus, E., Caprescu, Gh., Andronicescu, A., Miles, M., Managementul schimbarii organizationale, Ed. economica, Bucuresti, 2003.

Buzarnescu, St., Introducere in sociologia organizationala si a conducerii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

Certo, S., Management modern, Ed. Teora, 2001.

Charlz, C., Cum putem scapa de stress, Editura Polirom, Bucuresti, 2003.

Chiciudean, I., Gestionarea imaginii in procesul comunicarii. Editura Licorna, Bucuresti, 2000.

Coates, G., Performance appraisal as icon: Oscar-winning performance or dressing to impress?, International Journal of Human Resources Management, vol. 5, no. 1, 199

Cosma, I., Gestionarea stresului psihic de lupta, Editura Militara, Bucuresti, 1999.

Covey, S, R., Managementul timpului sau cum sa ne stabilim prioritatile, Ed. All, Bucuresti, 2007.

Cretu, R, Z., Evaluarea personalitatii, Editura Polirom, Bucuresti, 2005

Cucos, C. (coord.), Psihopedagogie pentru examenele de definitivare si grade didactice, Polirom, Iasi, 1998.

Culda, L., Procesualitatea sociala,. Editura Licorna, Bucuresti, 1996.

Davidson, M.S., Burke, R.S., Women In Management. Current Research Issue, vol.2, Sage, Londra , 2000

Deutsch, M., . Psihologia rezolvarii conflictului, Teora, Bucuresti, 1996.

Dragomir, E., Miroiu, M., Lexicon feminist, Editura Polirom, Iasi, 2002.

Gatens, M., Feminism si filozofie, Editura Polirom, Bucuresti, 2001

Gliga, L.(coord.) Managementul conflictului - ghid , Tipogrup Press, Buzau, 2001

Goffman, E., Encounters:two studies in the sociology of interaction, Allen Lane the Penguin Book, 1972.

Goffman, E., The Presentation of Self in Everyday Life, London: Penguin, 1959

Goleman, D., Emotiile distructive, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2005

Goleman, D., Inteligenta emotionala, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2001

Goleman, D., Inteligenta sociala, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2007

Goleman, D., Mckee, A., Boyatzis, R., Inteligenta emotionala in Leadership, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2007

Goliszek, A., Invingeti stresul, Editura Teora, Bucuresti, 1998.

Grant, W. Rezolvarea conflictelor, Teora, Bucuresti, 1998.

Grillo, R., Mucchielli, A., Arta de a comunica, Ed. Polirom, Iasi, 1995

Heintz, M., Etica muncii la romanii de azi, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2005, p.186

Hochschild, A., The managed heart, University of California Press, 1983.

Ionescu, Gh., Cazan, E., Negruta, A., Management organizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.

Janowitz, M., (editor), On Social Organisation and Social Control, Chicago: University of Chicago, 1992.

Johns, T., Organizarea perfecta a timpului, Editura National, Bucuresti, 1998.

Juravle, T., Femeia manager: influenta diferentelor de sex asupra stilurilor de conducere, Revista de psihologie organizationala, vol .II, nr.2-3, 2002.

Kanter, M., Frontierele managementului, Meteor Press, Bucuresti, 2006.

Kanter, R., "Some effects of Proportions on Group Life: Skewed Sex Ratios and Responses to Token Women", American Journal of Sociology, nr.82

Marinescu, G., Management Public Modern, Editura Tehnopress, Iasi, 2007

Marinescu, G., Timpul si deciziile manageriale, Ed. Junimea, Iasi, 1998.

Marinescu, G., Managementul institutiilor publice, Editura "Gr. T. Popa", Iasi, 200

Minulescu, M., Chestionarele de personalitate in evaluarea psihologica, Garell Publishing House, Bucuresti, 1996

Mitrofan, I., Ciuperca. C., Incursiune in psihosociologia si psihosexologia familiei, Press Mihaela, Bucuresti, 1998

Morgan, G. and Knights, D., Gendering jobs: corporate strategies, managerial control and dynamics of job segregation, work, employment and society, vol. 5, no. 2, 1991.

Morgan, G., Images of organisation, London: Sage, 1986.

Morrison, A., White, R., Van Velsor, "Executive Women: Substance Plus Style", Psychology Today, nr.8, 1987

Moscovici, S., Psihologia sociala sau masina de fabricat zei, Editura Universitatii "Al.I.Cuza", Iasi, 199

Mucchielli, A., Arta de a influenta, Ed. Polirom, Iasi, 2002

Osho, "Cartea despre femei", Editura Mix, Brasov, 2002

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 2007

Palade, B., - "Feneia care face cariera: stereotipurile ca anateme", Analize, nr.3, Centrul Ana, Bucuresti

Peel, M., - Introducere in management, Editura Alternative, 1994

Percek, A., Stresul si relaxarea, Editura Teora, Bucuresti, 1992.

Ridderstrale, J., Nordstrỏm, K., Karaoke Capitalism, Management pentru omenire, Publica, Bucuresti, 2007

Selye, H., From dream to discovery; on being a scientist. New York: McGraw-Hill 1964

Selye, H., Hormones and resistance. Berlin; New York: Springer-Verlag, 1971

Selye, H., Stress without distress. Philadelphia: J.B. Lippincott Co., 1974

Selye, H., The Stress of life. New York: McGraw-Hill, 1956

Simmel, D., The Philosophy of Money, London: Routledge, 1978

Sowell, Th., A conflict of visions, New York, Basic Books, 1987

Stan, E., Profesorul intre autoritate si putere, Polirom, Iasi, 1996.

Stein, J., Book, H., Forta inteligentei emotionale, Ed. Allfa, Bucuresti, 2003

Stora, J, B., Stresul, Editura Meridiane, Bucuresti, 1999.

Thompson, E.P., Moral Economics, Past and Present, 1971

Thompson, P. and Mchugh, D., Work organizations: a critical introduction. London: Macmillan, 1990.

Vlasceanu, M., Psihosociologia organizatiei si a conducerii, Editura Paideia, 1993.

Vlasceanu, M., Organizatii si comportament organizational, Ed. Polirom, Iasi, 2003.

Weber, M., Etica protestanta si spiritul capitalist, Humanitas, Bucuretti, 2003

Whyte, W. H., The organisation man. New York: Simon & Schuster, 1956.

Wright, S., (ed.), Anthropology of Organisations, London: Routledge, 1997

Zani, B., Palmonari, A., Manual de psihologia comunitatii, Ed. Polirom, Iasi, 2003.

Zlate, M., Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Iasi, 1998.

Zorletan, T., Managementul organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.

Conflictele si comunicarea, Editura Arc, Bucurseti, 1988

*** Revista de Psihologie Organizationala, vol. II, Nr. 2-3, Editura Polirom, Bucuresti, 2002