Gestionarea crizelor prin comunicare si relatii publice

Gestionarea crizelor prin comunicare si relatii publice

1. CE ESTE IMAGINEA?

IMAGINEA - este un termen care, de ceva timp, apare pe buzele tuturor. Indiscutabil, a vorbi despre imagine, familiarizat sau nu cu sensul sau, este mai mult decit o moda, a devenit chiar o necesitate. Cu siguranta ca, pentru cei mai multi dintre noi, formula "IMAGINEA CONTEAZA" si-a depasit conditia de regula nescrisa si s-a transformat in scop in sine. Totusi - ce este IMAGINEA? Termenul nu se refera, restrictiv, la reproducerea materiala a unei realitati date, ci, in primul rand, la un atribut al vietii psihice (capacitatea psihicului uman de a construi reprezentari mentale). Pentru ca ne aflam pe taramul comunicarii vom duce mai departe explicatia si vom vorbi despre imagini ca reprezentari ale indivizilor care comunica atat despre ei insisi cat si despre lume in general (institutii, organizatii, fluxuri informationale etc.). Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibila cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credintelor. Adevarate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la sustinerea, modificarea sau respingerea unei idei si au o influenta puternica asupra comportamentului uman. Din perspectiva relatiilor publice, imaginea este obiect de patrimoniu. Ea trebuie gestionata tinandu-se seama de faptul ca o imagine buna asigura succesul activitatii, in timp ce una negativa poate echivala, in ultima instanta, cu insasi disparitia institutiei. In acest sens, un rol fundamental il au MESAJELE:

Functionale - rezultate din activitatea organizatiei. Caracteristici: veridicitate, coerenta, credibilitate, stabilitate, posibilitatea de a fi verificate, observate. Public tinta: furnizori, clienti, investitori, parteneri de afaceri, consumatori.

Deliberate - destinate promovarii imaginii. Functii: de informare, explicare, mentinere in spatiul vizibilitatii. Public tinta: intreaga comunitate.

Scopul activitatii de relatii publice il constituie conturarea si mentinerea unei imagini pozitive a organizatiei atat la nivelul publicului tinta, cat si in cadrul mai larg al comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea. Cuvintele cheie asupra carora trebuie sa va concentrati atentia sunt: INCREDERE, SIMPATIE, INTELEGERE, SPRIJIN.

Atentie! Transformati-le in scopuri! Atingeti-le! Rezultatul: o imagine organizationala pozitiva pe care o veti putea valorifica la maximum.

CREDIBILITATE + STABILITATE + IMAGINE POZITIVA = SUCCES

2. CRIZA DE IMAGINE

Cum, insa, "socoteala de acasa nu se potriveste cu cea din targ", trebuie sa aveti in vedere posibilele momente dificile cu care s-ar putea confrunta organizatia dvs.

CRIZA - o definitie general acceptata este cea conform careia criza reprezinta

acel eveniment sau serie de evenimente care afecteaza integritatea produsului, reputatia sau stabilitatea organizatiei, sanatatea ori bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului larg.

Crizele sunt, de cele mai multe ori, de natura exploziva, aparitia si evolutia lor fiind date de masura gradului de anormalitate existent la nivelul conducerii si functionarii organizatiei.

Printre cele mai evidente caracteristici ale crizelor se numara:

insuficienta informatiilor (cand nimeni nu cunoaste cu exactitate natura problemei cu care se confrunta organizatia);

deteriorarea calitatii informarii prin aparitia nedoritelor zvonuri si a nelipsitelor "barfe";

pierderea controlului - "tantarul" se transforma in "armasar" si face ravagii in cadrul organizatiei, au loc scurgeri de informatii, realitatea este reinterpretata si deformata;

panica, amplificata de surpriza si de lipsa unui plan imediat de actiune, are efecte devastatoare pentru organizatie, mai ales la nivelul personalului;

vizibilitatea maxima, nu si cea dorita de organizatie in acest moment, poate, pe de o parte, oferi sansa reabilitarii rapide in cazul existentei planului eficient de gestionare a crizei, sau, dimpotriva, poate avea profunde efecte negative printr-o expunere prelungita in spatiul public.

Criza de imagine - situatie evitata de orice organizatie - presupune deteriorarea gradului de notorietate, precum si a increderii si reputatiei institutiei. Gestionarea ei intr-un mod neadecvat poate duce la disparitia organizatiei. Iata cateva din cauzele aparitiei crizelor de imagine:

Lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea unui program bine definit de creare a propriei identitati (nume, atmosfera, evenimente, obiective, cultura organizationala).

Imposibilitatea organizatiei de a controla in totalitate mesajele din spatiul public.

Coordonarea redusa intre structurile de comunicare.

Inexistenta unor structuri specializate in gestionarea imaginii, incompatibilitatea programelor de creare a identitatii organizatiei cu schimbarile produse in mediul extern.

Toate aceste disfunctionalitati devin evidente in momentul declansarii crizei, care poate surveni in urma incidentelor, discriminarilor, proceselor penale, a accidentelor (de la cele de munca pana la poluarea mediului). Odata ajunsa in vizorul mass-media, organizatia trebuie sa puna in aplicare un plan eficient de gestionare a crizei pentru a solutiona cat mai rapid situatia existenta si a diminua efectele negative. In majoritatea cazurilor, criza de imagine provoaca o criza organizationala. Se impune, deci, solutionarea ambelor crize si promovarea unei noi identitati a organizatiei. Un exemplu pozitiv in acest sens este cel al companiei Dow Chemical, care a reusit sa refaca deficitul de imagine printr-o strategie eficienta de RP.

Cazul "Dow Chemical"

Dow Chemical, al doilea producator de chimicale din SUA, a fost principalul furnizor de substanta defolianta (numita "Agent portocaliu") pentru guvernul american in timpul razboiului din Vietnam.Defoliantul continea o cantitate mica de dioxina, despre care s-a afirmat mai tarziu ca produce aparitia cancerului. Compania Dow a fost implicata intr-un adevarat scandal. Procesele care i-au fost intentate de catre veteranii razboiului din Vietnam au diminuat din credibilitatea si reputatia de care se bucura in randul publicului.

In 1981, Dow Chemical era acuzata de Agentia pentru Protectia Mediului (EPA) de contaminarea apelor raului Michigan cu dioxina. Actiunile de lobby ale companiei nu au facut altceva decat sa inrautateasca relatiile cu EPA. Mai mult - compania a trebuit sa combata situatia delicata ce se crease din cauza unei glume lansate in 1983 de catre unul din directorii EPA: "Cum se citeste dioxina? Unii citesc DOW".

Primul pas in rezolvarea acestei crize a fost stabilirea nivelului imaginii publice a companiei, odata cu identificarea publicului tinta. S-au realizat interviuri cu salariatii si directorii Dow. Sondajul de opinie comandat prezenta atitudinile liderilor comunitatii, dar si ale massmediasi ale reprezentantilor guvernamentali. Rezultatul: Dow era perceputa ca fiind o companie izolata, aroganta chiar, care evita compromisurile. Managerii au hotarat schimbarea imediata a imaginii negative, iar strategia propusa pentru realizarea acestui scop cuprindea urmatoarele linii directoare:

Schimbarea practicilor companiei inainte de a fi schimbata perceptia publica.

Imbunatatirea comunicarii cu publicul tinta relevant pentru companie.

Coordonarea eforturilor filantropice cu actiunile de PR pentru a spori vizibilitatea companiei.

Dezvoltarea unor programe de actiuni care sa demonstreze schimbarea politicii Dow.

Implementarea politicii de informare publica in vederea recastigarii notorietatii.

Punerea in practica a strategiei a fost posbila prin actiuni de PR:

Infiintarea unei linii telefonice gratuite la care ziaristii puteau apela 24 de ore din 24 pentru a afla raspunsuri la intrebarile lor.

Directorii au fost instruiti in eventualitatea unor intalniri cu reprezentantii presei, pentru a fi asigurata o comunicare eficienta.

Dow a infiintat si finantat la Universitatea Missouri un centru de pregatire a jurnalistilor in domeniul industriei chimice.

Cercetatori din companie au fost trimisi in diferite orase pentru a raspunde intrebarilor presei, referitoare la standardele de protectia mediului, managementul reziduurilor si securitatea uzinelor chimice.

A fost infiintat un program de prelegeri publice ale liderilor companiei, cu participarea grupurilor civice si a celor de protectia mediului.

Au fost alocate fonduri pentru organizarea de vizite in toate cele 65 de filiale Dow din SUA.

Publicatiile companiei sunt trimise regulat liderilor de opinie.

Compania contribuie anual cu 1 milion $ la programul national de educatie care promoveaza importanta transplantului de organe.

Campania nationala de publicitate accentueaza beneficiile cercetarilor companiei Dow si modul in care prin munca angajatilor sai, sunt ajutati alti oameni.

Doi ani de eforturi de PR, recunoscute si apreciate de presa, au transformat Dow dintr-o companie aroganta intr-o organizatie care se bucura de credibilitate in randul clientilor, angajatilor si comunitatii stiintifice.

Procesul comunicational, dificil chiar si in cele mai bune dintre momente, este pus la incercare in cazul situatiilor de criza, cand exista un inalt grad de incertitudine, cand informatiile verificabile, care confirma sau sprijina evenimentele in curs de desfasurare, ar putea sa lipseasca. Oamenii cauta in permanenta informatii si tind sa devina dependenti de media. Criza obliga astfel organizatiile sa ofere cat mai rapid cu putinta informatii corecte si complete presei si publicului.

Atentie !

Nu minimalizati si nu ignorati criza! Nu tratati presa ca pe un adversar! Abordarea de tip

"Lasa, ca ne descurcam!"= ESEC

Desi fiecare criza de imagine este unica si presupune mijloace diferite de rezolvare, exista totusi cateva caracteristici comune, de care dumneavoastra va trebui sa tineti seama:

Nu apare brusc, are o evolutie lenta, influentata fiind de atmosfera mediului comunicational.

Se suprapune si este determinata de o criza a culturii organizationale.

Necesita evaluari si analize complexe.

Are efecte pe termen lung. Sunt afectate credibilitatea si reputatia organizatiei.

Existenta institutiei este pusa in primejdie daca nu se iau masuri pentru refacerea imaginii publice - un exemplu concludent fiind cel al fondurilor de investitii sau al bancilor.

Nu uitati ca un astfel de eveniment negativ va atrage interesul jurnalistilor, dornici sa prezinte publicului interesat cat mai multe detalii despre situatia in care va aflati.

Nu cadeti in CAPCANE:

A subestima puterea presei inseamna a va crea o problema in plus.

Evitati confruntarile deschise cu mass-media.

Incercati sa depasiti cat mai repede punctul de maxim al crizei.

Nu ascundeti informatii, fie ele si negative, altfel veti fi considerati "complici" si veti deveni "prada" preferata a jurnalistilor.

Asigurati o informare cat mai corecta atat in mediul intra cat si in cel extraorganizational. Feriti-va de discursurile agresive, lapidare si justificative.

Limitati, pe cat posibil, proliferarea zvonurilor si cresterea numarului liderilor informali.

Retineti !

Nu pierdeti controlul asupra informatiei! Transformati crizele in oportunitati!

O criza majora inseamna, pentru echipa de relatii publice, o perioada de foc continuu. Este pusa la incercare capacitatea de a face fata unei situatii care, tratata in mod neadecvat, se poate incheia dezastruos pentru organizatie. Rezolvarea eficienta a crizelor de imagine este influentata de conceptia despre crize si de tehnicile puse in aplicare in vederea solutionarii lor. Sunt vizate atat problemele legate de functionarea efectiva a organizatiei, cat si aspectele comunicationale. Unele organizatii reactioneaza cu franchete. Ele comunica deschis dificultatile prin care trec, manifestand interes pentru binele public si atragand, in acelasi timp, intelegerea si sprijinul intregii comunitati. Acesta a fost si cazul companiei Johnson & Johnson, a carei eficienta in gestionarea crizei de imagine cu care s-a confruntat a transformat-o intr-un adevarat model mentionat in toate lucrarile de relatii publice.

ASA DA! - afacerea Tylenol

In 1982, Johnson & Johnson, producatorul lui Tylenol, a trebuit sa intre imediat in actiune in momentul in care buletinele de stiri anuntau ca 7 oameni au murit in Chicago in urma consumarii tabletelor Tylenol ce contineau cianura. Compania a vazut actiunile pe piata ale marcii sale scazand de la 37% la 6% in doar cateve zile. Pana s-a stabilit faptul ca cineva falsificase produsele dupa ce acestea ajunsesera pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut 50 milioane $, pentru a retrage produsul de pe piata si a-l testa din nou. Lawrence G. Foster, director adjunct al Departamentului de Relatii Publice, a trimis imediat la Chicago un angajat care sa aduca mai multe informatii. A pus la dispozitia presei o linie telefonica speciala. Pentru a raspunde tuturor apelurilor telefonice, Foster a adus din sucursalele companiei 50 de membri ai echipelor de PR in centrul de la New Jersey. Aceste masuri au facilitat accesul imediat al mass-media la informatiile date publicitatii de companie.

Politica promovata - informarea publica, in acord cu principiile mentionate in credo: "orice tip de afacere are consecinte pe plan social si poate starni interesul publicului. De fiecare data cand angajam, construim, vindem sau cumparam inseamna ca actionam atat in interesul oamenilor cat si al nostru si trebuie sa fim pregatiti sa ne asumam responsabilitatea".

Masuri adoptate

Incetarea imediata a productiei de Tylenol.

Stoparea distributiei.

Oprirea vanzarilor.

Distribuirea de cupoane clientilor care cumparasera deja tabletele, cupoane cu ajutorul carora acestia puteau schimba flaconul cu un altul, continand pastile nefalsificate.

Alocarea unei linii telefonice netaxabile la care cumparatorii puteau solicita cupoane in valoare de 2,50$ pentru procurarea de Tylenol nefalsificat.

Compania a retras de pe piata flacoane in valoare totala de 22 milioane $. Departamentul de PR a fost asaltat de telefoane din partea mass-media - 1411 apeluri in primele 10 zile, 2500 pana la stingerea crizei. De la bun inceput, compania a cooperat indeaproape cu agentii federali si nu a asteptat ca acestia sa ia initiativa. S-a oferit chiar o recompensa de 100.000 $ pentru prinderea vinovatului. In urma testarii a peste 8 milioane de tablete, dintre care 75 contineau cianura, specialistii au constatat ca substanta nu fusese introdusa in timpul procesului de productie, ci abia cand ajunsese pe rafturile magazinelor.

Reactia publicului - in urma puternicei mediatizari, 90% din cei intervievati stiau, dupa o saptamana, ca nu trebuie sa consume Tylenol. In a doua saptamana, peste 90% stiau ca Johnson & Johnson nu era vinovata. In ciuda acestor rezultate, specialistii in marketing au fost de parere ca Tylenol, ca marca, va inceta sa existe; daca totusi compania doreste sa continue vanzarea produsului, va trebui sa-i schimbe numele de marca si imaginea. Johnson & Johnson a hotarat sa readuca Tylenol pe piata. Argumente: publicul cunostea faptul ca produsul era sigur si ca falsificarea fusese un incident izolat.

Campania de redresare a urmarit aspecte legate de:

Prevenirea unor incidente similare prin proiectarea unui nou tip de flacon care nu mai permitea falsificarea medicamentelor.

Sprijinirea legislatiei - falsificarea medicamentelor urma a fi tratata drept crima; se cereau noi reglementari privind ambalarea corespunzatoare a medicamentelor vandute fara reteta.

Punerea in circulatie a cupoanelor in valoare de 40 milioane $, distribuirea de mostre gratuite, reduceri de preturi, campanie desfasurata sub sloganul: "Multumim America!"

Aspectul public al campaniei de redresare a inceput cu o emisiune televizata realizata in New York si difuzata in 30 de state la 6 saptamani dupa moartea celor 7 persoane. Au participat peste 500 reprezentanti ai mass-media. Timp de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, si alti oficiali ai companiei au luat cuvantul. A fost prezentat noul ambalaj si s-au distribuit mostre gratuite. Burke s-a folosit de emisiune pentru a multumi presei pentru maniera corecta si responsabila in care a prezentat decesul celor 7 - multumiri cu care ziaristii nu sunt obisnuiti. Campania a avut asemenea succes incat, la 6 luni dupa declansarea crizei, Tylenol a recuperat aproximativ 32% din 37% din cota de piata detinuta anterior, in ciuda campaniilor publicitare ale concurentilor.

Morala - succesul companiei Johnson & Johnson a fost asigurat de doua elemente: comunicarea directa si punerea in practica a politicii companiei, conform careia siguranta clientilor este primordiala.

Pasii hotaratori

Largirea echipei de PR.

Stabilirea unei noi linii telefonice.

Continuitatea declaratiilor companiei, asigurata de alegerea unui purtator de cuvant competent.

Stransa colaborare cu agentii guvernamentali.

Buna relatie anterioara cu presa; in momentul crizei, Johnson & Johnson a beneficiat de efectele unei relatii constructive cu mass-media.

Tehnicile puse in aplicare de compania americana au respectat regulile de baza urmarite in cazul gestionarii crizelor de imagine, iar abordarea managementului interactiv a asigurat succesul deplin.

Nu toate organizatiile reactioneaza la fel de eficient ca Johnson & Johnson. Unele incearca sa evite situatia dificila cu care se confrunta, negand existenta crizei, ocolind confruntarile si adoptand o atitudine tip "Lasa ca trece - timpul le rezolva pe toate!".

ASA NU ! - afacerea Exxon Valdez

In noaptea de 24 martie 1989, tancul petrolier Exxon Valdez se indrepta spre California cu incarcatura sa de petrol nerafinat. La scurt timp dupa ce a intrat in stramtoarea Prince William, capitanul Joseph J. Hazelwood a predat comanda navei lui Gregory Cousins, seful

echipajului, neautorizat sa navigheze in acele ape. Ingrijorat ca aveau de-a face cu o zona cu gheata, capitanul i-a ordonat lui Cousins sa se abata de la traseul pe care il aveau de urmat, pentru ca la un anumit punct sa se intoarca la ruta anterior stabilita. Intoarcerea nu a fost executata la timp. Nava a lovit reciful Bligh, rocile cauzand 8 sparturi in pupa navei. 11 milioane de tone de petrol s-au deversat si au afectat 1 100 mile de tarm. Au murit peste 30 000 de pasari si 1 000 de foci. Industria pescuitului a avut si ea de suferit.In vara acelui an, compania Exxon a cheltuit mai mult de 1 miliard de dolari pentru curatarea plajelor.Capitanul Hazelwood a fost concediat si deferit justitiei; ulterior, a fost achitat pentru ca a preluat conducerea navei sub influenta alcoolului. In cazul acestui adevarat dezastru ecologic, demersurile de PR au fost atat de superficiale, incat publicul a privit corporatia Exxon drept o companie rece, dezinteresata, acordand atentie mai degraba modului cum poate evita responsabilitatea decat distrugerilor pe care le provocase.

"Campania" de PR

In primele ore dupa accident, presedintele Exxon, Lawrence G. Rawl, a facut doua greseli pe care avea sa le regrete in scurt timp:

A preferat sa ramana la New York, evitand sa se deplaseze la locul accidentului; comportamentul lui a fost perceput drept indiferenta.

A hotarat ca toate informatiile despre deversare sa fie difuzate chiar la locul accidentului - la Valdez - un port indepartat cu doar 3 000 de locuitori. Numarul mic de linii telefonice si lipsa facilitatilor de ordin tehnic au pus in dificultate ziaristii sositi in portul din Alaska.

Acestea au fost doar primele erori dintr-o serie de miscari gresite ale gestionarii crizei. Au urmat altele, care nu au facut decat sa transforme compania petroliera intr-un monstru pentru care poluarea nu insemna nimic:

In prima saptamana, conducerea corporatiei a refuzat orice comentariu. Abordarea tip "Nu comentez!" si acuzatiile nefondate la adresa mass-media au creat in ochii publicului impresia ca Exxon nu numai ca este complet dezinteresata, dar incearca chiar sa acunda anumite informatii.

Rawl a facut prima declaratie abia dupa 6 zile de la producerea accidentului. Aroganta lui avea sa pecetluiasca soarta unei campanii de PR care urma sa se incheie dezastruos pentru compania americana.

La 10 zile dupa deversarea petrolului, Exxon a dat publicitatii o intreaga pagina de ziar sub forma unei scrisori deschise adresata de Rawl. Nu se mentiona asumarea responsabilitatii. In schimb, se spunea: "Imi pare foarte rau ca acest accident a avut loc"- nici o explicatie in plus.

In loc sa coopereze cu autoritatile locale, Exxon a acuzat Garda de Coasta a SUA si oficialitatile din Alaska de intarzierea eforturilor de curatare a petrolului. Compania a fost la randul ei acuzata de guvernatorul Steve Cowper pentru faptul ca actiunile sale reprezentau "un efort sistematic de inducere in erore a publicului".

Exxon a "beneficiat" de un portret umilitor in presa, peste 2 000 de articole vizand dezastrul ecologic au aparut chiar si dupa un an de la eveniment.

Rezultatele?

Scaderea drastica a profiturilor.

Exxon a coborat in topul celor mai bune corporatii americane de pe locul 8 pe 110.

In 1991, Exxon a fost data in judecata si obligata sa plateasca SUA si Alaska despagubiri in valoare de 1,1 miliarde dolari. In 1993, in urma altui proces, Exxon a platit alte 5 miliarde despagubiri pescarilor din Alaska. Acestor cheltuieli li s-au adaugat 3 miliarde dolari, fonduri alocate eforturilor de curatare a petelor de petrol.

Si azi Exxon, organizatie beligeranta si necooperanta, continua sa fie asociata cu dezastrele ecologice.Abia in 1993 Exxon a demarat campania de redresare.

Publicul tinta: comunitatea stiintifica.

Argumentul: stramtoarea Prince William nu avea de suferit efectele pe termen lung ale poluarii din 1989.

Morala

Lipsa planului de gestionare a crizelor, ostilitatea vadita fata de presa, indiferenta si aroganta presedintelui companiei petroliere - iata doar cateva din greselile de PR, alaturi de:

Esecul in solutionarea rapida a problemei prin neprezentarea conducerii la locul accidentului.

Esecul in asigurarea fluxului informational continuu catre mass-media.

Lipsa unui plan eficient de actiune in situatii de criza si minimalizarea posibilitatii aparitiei unui accident de asemenea amploare.

Relatiile tensionate cu oficialitatile statale si guvernamentale.

Cunoscand acum doua cazuri celebre de gestionare a crizelor, observati cat de important este sa fii pregatit pentru "orice eventualitate", insa nu oricum. Un plan de gestionare a crizelor bine definit si o comunicare eficienta sunt imperative in astfel de situatii.

3. PLANUL DE GESTIONARE A CRIZELOR

In cazul unor evenimente neplacute pentru organizatie, primul organism care trebuie sa intre imediat in actiune este echipa de planificare. Aceasta cuprinde in mod obligatoriu conducerea organizatiei, directorul departamentului de relatii publice si directorii departamentelor implicate direct in criza: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane, cu protectia muncii, juristul, seful departamentului financiar, al departamentului de marketing etc. Aceasta echipa are obligatia de a prevedea crizele cu care s-ar putea confrunta organizatia in viitor si de a elabora planul de gestionare a crizei si de comunicare in situatie de criza. Tot ea este cea care stabileste celula de gestionare a crizelor, printre ai carei membri, o prezenta obligatorie o au conducerea si directorul departamentului de PR. In functie de tipul de criza cu care va confruntati, se va modifica si componenta celulei de criza, adaugandu-se reprezentanti ai altor institutii cu care va trebui sa colaborati, de la politie la organizatii pentru protectia mediului sau la sindicate. De profesionalismul si buna functionare a echipei depinde solutionarea rapida si fara efecte negative pe termen lung a crizei. Functionarea eficienta a unei astfel de structuri este conditionata de "disciplina" de care dau dovada componentii sai.

Indeplinirea responsabilitatilor este conceptul de baza. Aici se fac referiri la:

Persoanele care vor merge pe teren pentru a aduce mai multe informatii.

Persoanele care vor redacta comunicatele de presa.

Cine va intampina presa la punctul de control si cine va raspunde primelor intrebari ale ziaristilor?

Cine va ramane la telefon ca persoana de contact?

Cine va anunta familiile? (in cazul unui accident)

Cine asigura comunicarea interna?

Cine obtine aprobarile necesare desfasurarii activitatilor ulterioare?

Cine stabileste contactele cu celelalte organisme implicate in derularea crizei?

Retineti !

A-ti indeplini atributiile in mod eficient inseamna a contribui la rezolvarea crizei in timp util, pentru ca imaginea organizatiei sa nu aiba foarte mult de suferit si sa-si poata redobandi credibilitatea. In caz de criza, nimeni nu are timp sa verifice daca Ionescu de la marketing sau Popescu de la PR isi indeplineste sarcinile, insa de eficienta fiecaruia in parte si de cooperarea in conditii optime dintre cei doi depinde succesul campaniei dumneavoastra. Problemele apar daca responsabilitatile nu sunt indeplinite sau daca nu sunt depasite. Tocmai pentru a evita o astfel de situatie este necesara testarea periodica a planului de gestionare a crizei. Asa puteti stabili la timp care sunt erorile sau punctele slabe, pe care le puteti corecta in eventualitatea unei crize reale. Cereti sfatul unor experti din afara organizatiei. Ei pot depista mai usor neregulile si va pot sugera variante si strategii alternative.

Atentie!

Nu este suficient sa constituiti o celula de criza. Stabiliti sarcini clare pentru toti membrii ei. Asigurati pregatirea lor - nu veti dori ca in timpul crizei sa preluati sarcini pe care altii nu le-au putut duce la capat.

In ceea ce priveste planul de gestionare a crizelor iata cateva sugestii practice pentru dumneavoastra:

Identificati crizele potentiale: ce evenimente importante (conflicte, accidente, etc.) au avut loc in organizatie in ultima vreme si cum ar putea ele afecta in viitor organizatia dumneavoastra.

Stabiliti publicul tinta, locul si rolul acestuia in functie de relevanta.

Informati angajatii despre situatia reala cu care se confrunta organizatia pentru care lucreaza.

Stabiliti o echipa de comunicatori initiali, care sa raspunda primelor intrebari ale presei pana la intrarea in actiune a echipei largite. Aceasta din urma cuprinde specialisti din toate domeniile de activitate ale organizatiei si membrii din structurile de conducere.

Alegeti un purtator de cuvant competent. Nu uitati principiul - "Mai multe creiere, o singura voce!"

Elaborati un set de comunicate de presa standard pentru confirmarea evenimentelor; redactati raspunsuri la intrebarile care ar putea aparea frecvent.

Stabiliti canalele de difuzare - briefing-uri, conferinte de presa, aparitii radiofonice si televizate, scrisori, e-mail-uri etc.

Planul pentru presa: identificati rapid persoanele de contact, numerele de telefon, asigurati facilitatile tehnice pentru ziaristi (fax, telefoane, xeroxuri gratuite, acces la computere).

Fiti accesibili!

Centrul de presa: stabiliti specialistii in PR care sa asigure buna informare in interiorul si in afara organizatiei.

Tineti evidenta apelurilor facute de presa si raspundeti cat mai rapid cu putinta.

Identificati partenerii in gestionarea crizei: politie, jandarmi, pompieri, structuri  guvernamentale, grupuri pentru protectia mediului, personalitati ale vietii culturale sau politice, grupuri umanitare, asociatii de voluntari etc.

Pregatiti-va superiorii pentru intalnirea cu presa - aveti grija ca modul in care se comunica sa nu devina o problema in sine.

Ierarhizati activitatile de comunicare pentru primele ore dupa declansarea crizei: culegeti primele informatii, stabiliti cine va anunta familiile in cazul unui accident soldat cu morti sau raniti, definiti criza, confirmati faptele intr-un comunicat initial de presa, pregatiti mapa de presa. Ulterior, informati periodic mass-media, stabilind mesajele credibile.

Testati planurile de gestionare a crizei prin simulari spontane sau pregatite anterior! Monitorizati relatarile din presa! Evaluati efectele mesajelor transmise la nivelul publicului tinta, al comunitatii in general, dar si reactiile propriilor angajati.

4. EVALUAREA NIVELULUI DE PREGATIRE A ORGANIZATIEI PENTRU CRIZA

Odata stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuie sa aveti in vedere diagnosticarea nivelului de pregatire a organizatiei dumneavoastra pentru gestionarea crizelor. Pentru aceasta, este bine sa acordati atentie catorva dintre pasii premergatori - raspundeti la urmatoarele intrebari inainte de a incepe diagnosticarea propriu-zisa:

Exista o structura bine stabilita de gestionare a crizelor?

Este clar identificat rolul fiecarei persoane?

Se intalnesc cu regularitate membrii celulei de criza?

Este identificat un lider sau un mediator al celulei de criza?

Exista tehnologii de comunicare?

S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizei?

Se organizeaza simulari de crize in organizatie?

Este integrata gestionarea crizei in procesul general de conducere strategica?

S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizei?

Sunt integrati membrii celulei de criza in procesul de conducere strategica?

Directorul general si ceilalti lideri ai organizatiei sustin planurile de gestionare a crizei?

Sunt aceste planuri revizuite si modificate periodic?

Sunt testate si puse la punct planurile de gestionare a crizei?

Diagnosticarea presupune observatii referitoare la patru niveluri ale organizatiei: psihologic, cultural, structural si strategic. Pentru a simplifica analiza, iata un model concret de evaluare a predispozitiei organizatiei dumneavoastra la o eventuala criza:

Obligatoriu, planul de comunicare de criza (planurile alternative pot fi colectate intr-un "manual de criza" al organizatiei) trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:

modelul de criza caruia ii corespunde si data la care se elaboreaza planul;

principiile de actiune ale organizatiei in asemenea caz si politicile prin care aceste principii urmeaza sa fie atinse;

scopuri si obiective;

strategiile adoptate;

componenta centrului de criza si atributiile sale;

locul celulei de criza (spatiul in care se desfasoara actiunile);

lista publicurilor potential afectate de eveniment;

mijloacele de informare la care se face apel;

purtatorul de cuvant pe perioada crizei;

lista de contact a personalului de interventie;

banci de date gata realizate si fisiere de presa actualizate;

mesaje - se construieste o declaratie comuna pentru toate publicurile in care se precizeaza natura crizei, datele certe, masurile luate de organizatie pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizatii; declaratia este completata de o suita de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public;

Planul de comunicare de criza trebuie aprobat de conducerea organizatiei si revazut si imbunatatit periodic.

1. Nivel psihologic

Organizatiile predispuse la criza sunt

Inchistate, emotionale, primitoare

In continua cautare de satisfacere a ego-ului

Introvertite si in defensiva

Aparate impotriva anxietatii prin mecanisme puternice

Organizatiile pregatite pentru criza:

Slab inchistate

Preocupate de rezolvarea problemelor

Au mecanisme adecvate depasirii anxietatii

Gandire pozitiva

2. Nivel cultural

Organizatiile predispuse la criza:

Automultumire sau autopedepsire

Utilizare extrema a evaluarilor gresite

Nu constientizeaza influenta culturii organizationale

Nu sunt acceptate si constientizate valorile culturale

Organizatiile pregatite pentru criza:

Cultura indreptata catre autoapreciere pozitiva

Utilizare redusa a evaluarilor

Constientizeaza influenta culturii organizationale

Valori culturale cunoscute si acceptate

3. Nivel structural

Organizatiile predispuse la criza

Nu au structuri specializate de gestionare a crizelor

Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate si control

Nu au mecanisme speciale de management al crizelor

Organizatiile pregatite pentru criza

Au celula de criza

Sunt focalizate pe echilibrul dintre functionarea eficienta si disparitia organizatiei de pe piata

Au masuri speciale, misiuni si pregatire adecvata

4. Nivelul strategic

Organizatiile predispuse la criza

Management strategic traditional

Focalizate pe supravietuire

Scopuri limitate, asociati dispersati

Strategie preponderent reactiva in managementul crizelor

Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor

Organizatiile pregatite pentru criza:

Isi asuma riscurile

Sunt focalizate pe invatare si dezvoltare

Scopurile actionarilor sunt identice cu ale organizatiei

Au strategii reactive, proactive si interactive

Elaboreaza alternative pentru planurile de gestionare a crizelor

Atentie! Evitati CAPCANE de genul:

Putem face fata oricarei crize!

Daca se va produce o criza ne va salva altcineva!

Noua nu ni se va intampla asa ceva!

Nu serveste la nimic sa meditezi la crize trecute!

Produsele noastre nu sunt periculoase!

Nimic grav nu ne poate afecta!

Crizele apar pe neasteptate - oricum nu ne putem pregati pentru ele dinainte!

Firmele bine conduse nu se confrunta cu crize!

Stim sa manipulam presa!

5. COMUNICAREA IN SITUATII DE CRIZA

Specialistii in relatii publice au, in asemenea cazuri, rolul de a tine permanent legatura cu jurnalistii pentru a realiza in mod operativ transmiterea informatiilor corecte, insotite de pozitia organizatiei in legatura cu evenimentele in desfasurare. Cateva recomandari in legatura cu conduita acestora si a purtatorului de cuvant pe perioada crizei sunt:

sa detina toate informatiile disponibile cu privire la evenimente, ca si cu privire la masurile luate de organizatie;

sa creeze un climat de incredere in cadrul echipei de management a crizei, si sa verifice daca fiecare membru isi cunoaste atributiile;

sa convoace presa inainte ca jurnalistii sa solicite o intalnire, si sa se asigure ca acestia au la dispozitie toate facilitatile;

sa raspunda la intrebari in mod detaliat si sa evite formularile de genul "fara comentarii", sa nu faca speculatii si sa se abtina sa faca declaratii publice fara o fundamentare riguroasa;

atunci cand este obligat sa recunoasca un fapt negativ deja cunoscut de catre jurnalisti, sa confirme doar, fara a incerca sa schimbe informatia;

sa faciliteze accesul jurnalistilor la locul evenimentelor si sa vegheze la securitatea lor, iar daca este nevoie, sa faciliteze intalniri ale jurnalistilor cu persoane din echipa de conducere a organizatiei;

sa pastreze o evidenta a materialelor si informatiilor comunicate presei, pentru a evita repetitia.

Chiar si un plan excelent de gestionare a crizelor nu este in masura a rezolva o situatie tensionata daca nu sunt respectate regulile de baza in ceea ce priveste comunicarea.

Stiati ca ?

Un exemplu in acest sens este chiar cel al companiei TAROM, care nu a reusit sa faca fata crizei cu care s-a confruntat in urma catastrofei de la Balotesti. Astfel, s-a ajuns la nefericita situatie a familiilor echipajului, care au aflat de soarta rudelor lor din gura ziaristilor navaliti in casele acestora. Cu siguranta ca reporterii nu au nici o justificare. Goana dupa senzational, dorinta de a difuza inaintea altora imagini si reactii in exclusivitate s-au dovedit a fi mai presus de etica profesionala. Dar nici compania aeriana nu este de iertat. Primul lucru care trebuia avut in vedere imediat dupa identificarea membrilor echipajului era instiintarea familiilor de catre o persoana anterior stabilita. Eroare grava, sanctionata ca atare de un specialist in PR.

Atentie, deci! Invatati din greselile altora si nu tratati cu superficialitate nici un eveniment negativ cu care se confrunta organizatia dumneavoastra. Nu este exclus ca maine sa apareti pe prima pagina a ziarelor cu titluri cu litere de-o schioapa. Tocmai de aceea este necesar sa schitati un plan de comunicare pentru situatii de criza (tip de comunicare verbala sau scrisa prin care transmiteti informatii privind riscul in legatura cu sanatatea publica, mediul inconjurator etc.). Nu uitati ca in astfel de situatii comunicati cu publicuri ostile, eterogene sau ingrijorate. Fiti convinsi de faptul ca:

Riscurile descoperite direct tind sa fie mai usor acceptate decat cele descoperite involuntar.

Daca detineti controlul asupra evenimentelor, riscul va fi mai putin perceput.

Perceptia riscului capata proportii daca expertii au pareri contrare.

Gravitatea consecintelor afecteaza perceptia riscului.

Acestea sunt cateva din elementele de la care trebuie sa plecati in alcatuirea planului de comunicare. In relatia organizatiei dumneavoastra cu publicurile tinta, accentul trebuie sa cada pe cooperare si intelegere reciproca, nu doar pe convingerea unui public sceptic, de bunele dvs. intentii:

Intelegeti preocuparile publicului!

Simplificati si clarificati mesajele!

Intalniti-va cu publicul pe terenul sau!

Deschideti dialogul!

Ascultati-va si prietenii si dusmanii!

Puneti bazele unei coalitii!

Dati publicului senzatia ca participa la procesul decizional!

Stiati ca?

Un alt caz al nerespectarii acestor principii este cel al lantului de fast-food-uri Jack-in-the-box. In primele zile dupa raportarea intoxicarii alimentare in unul din fastfood-urile sale, raspunsul companiei a fost "Nu comentam!" (metoda de abordare neindicata). Abia dupa trei zile s-a organizat o conferinta de presa in care directorul companiei nu a facut altceva decat sa arunce vina asupra furnizorilor de materii prime. Rezultatul in randul consumatorilor obisnuiti: compania a evitat sa-si asume responsabilitatea, chiar daca in joc era sanatatea publica.

Amintiti-va ca, in timpul crizei, mass-media detine un rol important. Oamenii devin dependenti de mass-media. Ei cauta informatii care sa confirme evenimentele petrecute si sa prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite ca mijloc de supraveghere. In functie de relatarile lor, oamenii hotarasc daca vor mai consuma sau nu un produs anume, daca vor mai depune bani la banca X sau daca il vor mai sustine pe omul politic Y. Cum veti observa in continuare, o buna comunicare cu mass-media asigura salvarea imaginii organizatiei chiar si in momentele cele mai dificile. Acesta a fost si cazul companiei Pepsi. Pentru a raspunde interesului manifestat de public, presa are nevoie de informatii de la organizatiile implicate. De cele mai multe ori, PR-istul este cel care trebuie sa faca fata cascadei de intrebari - si asta in doar cateva ore.

PEPSI - bautura cu "surprize"

In vara lui 1993, in plin sezon de vanzari, buletinele de stiri difuzau un fapt cel putin neobisnuit. Un barbat in varsta de 82 de ani, originar din Washington, pretindea a fi descoperit intr-o cutie de Pepsi.o seringa. Bineinteles ca lucrurile nu s-au oprit aici. Pe intreg teritoriul SUA s-au inregistrat 50 de declaratii conform carora bautura racoritoare ar fi fost falsificata. "The Chicago Tribune" exprima cu ingrijorare faptul ca panica deja creata si eforturile sustinute ale presei de a prezenta detaliat evenimentul dadeau oamenilor impresia ca, intradevar, ceva se intampla la nivel national. Pepsi a convocat de urgenta echipa de management al crizelor si l-a desemnat pe directorul executiv al filialei

Nord Americane, Craig Weatherup, ca purtator de cuvant. Weatherup s-a folosit de mass-media pentru a-i asigura pe consumatorii de Pepsi ca, in proportie de 99,99%, astfel de incidente erau imposibil sa aiba loc, simultan, in zone geografice atat de indepartate unele de altele si utilizanduse o linie de productie care imbuteliaza mii de cutii in doar cateva secunde. Weatherup a aparut la jurnalele de stiri si in cadrul emisiunilor matinale ale celor mai puternice canale de televiziune din SUA: CNN ("Larry King Live"), PBS ("McNeil-Lehrer News Hour") si ABC ("Nightline"). Raspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt. Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de productie: cutia era mai intai rasturnata; urma un suflu puternic de apa fierbinte si aer; era umpluta si, in cele din urma, sigilata - totul in numai noua zecimi de secunda. Imaginile au fost vazute de peste 185 milioane de oameni. Fotografii prezentand procesul de productie au fost trimise de companie jurnalelor "cheie", cu acoperire nationala - "The New York Times" si "USA Today". Imediat, FBI-ul si politia au trecut la arestarea celor care pretinsesera ca ar fi descoperit ace, unghii si alte obiecte in cutiile de Pepsi. Ziarele si televiziunea au recunoscut eforturile deosebite in materie de PR ale companiei pentru reducerea daunelor financiare inregistrate in acea perioada. Pepsi a ingropat securea razboiului cu publicarea in 200 de ziare locale a unor reclame - multumea milioanelor de cumparatori pentru faptul ca fusesera alaturi de companie in acele momente dificile. Titlul aparea astfel: "Pepsi are placerea de a anuntanimic!" O campanie reusita!

Desi este dificil sa dai "retete", iata cateva linii directoare pentru a asigura o comunicare eficienta si pentru a prezenta credibilitate in relatia cu mass-media:

Minciuna sau ascunderea unor informatii vor amplifica si prelungi criza.

Nu spuneti niciodata "Nu comentez!" - inseamna ca organizatia dumneavoastra este culpabila.

Incercati sa fiti de ajutor. Cei mai multi directori incearca sa se apere in cadrul interviurilor, scapand oportunitatea de a pleda pentru propria cauza.

Nu depasiti termenele limita, mai ales cand este vorba despre briefing-uri sau conferinte de presa.

Stabiliti relatii bune cu presa inainte de aparitia vreunei crize. Daca jurnalisii cunosc din experienta anterioara ca organizatia comunica in mod credibil, vor acorda importanta cuvenita declaratiilor facute de dumneavoastra.

Plecand de la ideea ca scopul principal al comunicarii este mentinerea unei reputatii pozitive, Benoit enumera urmatoarele strategii de refacere a imaginii:

strategiile negarii - se resping acuzatiile prin negarea oricarei implicari in evenimentele mentionate ;

strategiile eludarii responsabilitatii - consta in minimalizarea responsabilitatii organizatiei, prin mai multe forme:

- provocarea - se sustine ca actiunea in disputa a fost un raspuns la o alta actiune comisa cu rele intentii de o alta persoana sau organizatie;

- bunele intentii - se sustine ca nu a existat banuiala ca actiunile intreprinse pot produce rau;

- caracterul accidental - se sustine ca faptele s-au produs intamplator;

- justificarea - se afirma ca organizatia nu a detinut suficiente informatii pentru a tine evenimentele sub control;

strategiile reducerii caracterului periculos al actului:

- obtinerea sprijinului - se incearca atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizatiei;

- reducerea sentimentelor negative - se acrediteaza ideea ca organizatia nu este atat de vinovata precum se crede;

- diferentierea - se reamintesc evenimente asemanatoare cu consecinte mult mai grave, in comparatie cu care evenimentul in cauza apare ca fiind mai putin daunator;

- transcenderea - faptele sunt plasate intr-un context favorabil, care le diminueaza semnificatia negativa;

- atacul - se arata slabiciunea pozitiei acuzatorilor (organizatia ca "victima" a unei campanii de defaimare);

- compensarea - se propun modalitati materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse;

strategiile de corectare - prin care organizatia se obliga sa ia masuri pentru remedierea daunelor produse si fie se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprosate (restaurarea), fie se iau angajamente ca astfel de situatii nu se vor mai repeta (promisiunea);

strategiile de umilire - prin care organizatia isi recunoaste vinovatia si cere public iertare celor afectati de evenimentele produse.

Atentie la construirea mesajelor!!! Elaborati mesaje simple, care sa atraga atentia, sa fie intelese si crezute. Spuneti: CE s-a intamplat? UNDE? CAND? CUM? Care sunt EFECTELE (in ordinea importantei - Oameni, Mediu, Proprietate, Bani)? Cui revine RESPONSABILITATEA? Lawrence G. Rawl, presedintele companiei petroliere Exxon, dadea un sfat celor care ar avea de-a face vreodata cu o criza de imagine: " Este bine sa stiti dinainte ce pozitie veti adopta in mod public daca va veti confrunta cu o asemenea problema. Trebuie sa aveti un plan de relatii publice, chiar daca e dificil sa gandesti in termenii unei explozii chimice sau a unei deversari de petrol in apele stramtorii Prince William."

Desi multe dintre aceste sfaturi par la nivelul bunului simt, este uimitor cate organizatii esueaza in a urma aceste principii de baza in gestionarea crizelor de imagine. Exemplele anterioare fac, cu prisosinta, dovada acestui lucru. Invatati din greselile altora si evitati-le in activitatea dumneavoastra.

SUCCES!