UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

DEPARTAMENT INVATAMANT POSTUNIVERSITAR

LUCRARE DE DISERTATIE

UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

MASTERAT

SPECIALIZAREA MARKETING

TITLUL LUCRARII:

"MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII IN CADRUL UNEI BANCI COMERCIALE"

CONDUCATOR STIINTIFIC :

PROF. UNIV. DR VALERICA OLTEANU

ABSOLVENT:

IORGULESCU RADITA-ROXANA

BUCURESTI

MOTTO:

"Sa fii lider adevarat inseamna sa ajuti pe cineva

sa faca ce vrei tu pentru ca asa isi doreste el".

DWIGHT EISENHOWER

CAPITOLUL I: SISTEMUL BANCAR

I.1. CONCEPT

Sistemul bancar este reprezentat de ansamblul elementelor care asigura inlantuirea logica a operatiunilor si tranzatiilor active si pasive efectuate in sfera de activitate specifica.

El cuprinde o serie intreaga de categorii de banci, dupa cum urmeaza: banci comerciale, banci de afaceri, banci de depozit, banci de credit, banci industriale, banci agricole, banci miniere, etc.

Toate aceste banci sunt constituite si functioneaza sub forma societatilor anonime pe actiuni deoarece sunt necesare capitaluri foarte mari, provenind din sectorul privat, din cel de stat sau mixt (stat si privat).

In Romania, reforma sistemului bancar a inceput la sfarsitul anului 1990, cand a fost proiectat un sistem bancar pe doua nivele.

Sistemul bancar se afla permanent in relatie de parteneriat cu economia si viata reala a societatii, in sensul organizarii si stimularii procesului de economisire si a celui de investire.

Sistemul bancar deci ocupa o pozitie de importanta covarsitoare pentru progresul societatii umane in ansamblul sau.

Practic, relatia intre sistemul bancar si economia si societatea reala este, in ultima instanta, o relatie intre banca si client. Aceasta relatie este biunivoca si, ca urmare, trebuie privita in permanenta, concomitent, atat de pe pozitia bancii, cat si de pe pozitia clientului. Nu se poate promova ideea ca unul castiga si altul pierde, pentru ca, in final, pierd ambele parti, deci un sistem bancar sanatos trebuie sa asigure, la conditii normale din punctul de vedere al oportunitatii, legalitatii si eficientei, castigul asteptat de catre ambele parti.

Este firesc deci ca managementul bancar, ca segment al managementului general, sa fie ridicat la nivelul de performanta impus de aceste cerinte fundamentale ale mersului societatii.

Din alt punct de vedere, sistemul bancar reprezinta ansamblul coerent al institutiilor bancare care functioneaza intr-o tara, impreuna cu cadrul juridic, deci cu reglementarile care guverneaza activitatea bancara.

Cadrul institutional bancar cuprinde banca centrala, cu rol de coordonare si supraveghere, bancile comerciale, indeplinind rolul de intermediar principal in relatia economii-investitii si alte institutii financiare, tot cu rol de intermediari.

Pe langa rolul aratat, banca centrala si bancile comerciale mai realizeaza asa-numita creatie monetara, prin transformarea activelor nemonetare in instrumente de plata.

Cadrul juridic reglementator al activitatii sistemului bancar are, la randul sau, un rol hotarator in crearea si functionarea unui sistem bancar corespunzator, corect si performant.

Capitalul cel mai important al sistemului bancar insa ramane credibilitatea, increderea pe care detinatorii de capitaluri si intreprinzatorii care au idei si vor sa investeasca, precum si cei care au creante si datorii pe care vor sa le stinga, o au in sistemul bancar. Credibilitatea este o cerinta cu adresabilitate directa si concomitenta, la banca si la sistemul bancar.

Increderea poate deveni reala numai pe fondul unei legislatii corespunzatoare, racordata la realitatile tarii si la principiile si standardele internationale (tinand seama de caracterul deschis, spre exterior, al sistemului bancar).

Credibilitatea insa depinde in cea mai mare masura de performantele managementului bancar.

Soliditatea sistemului bancar si credibilitatea acestuia insa depind de o serie de variabile din mediul economic, din economia reala, care, dupa cum se stie, sunt sub influenta performantelor structurilor de management statale.

Iata deci cum credibilitatea si celelalte performante ale sistemului bancar sunt date de factori cantonati in doi poli ai vietii economice si sociale:

in zona politicului, cu influentele lui asupra:

calitatii legislatiei;

performantelor economiei reale, stabilitatii si competitivitatii acesteia.

in zona interna a sistemului bancar, adica in managementul bancar.

Aceasta segmentare insa nu impune bariere intre cele doua zone, ci, dimpotriva, Banca Centrala, ca banca a bancilor, poate propune fortelor politice, prin rapoartele anuale depuse la Parlament, sa promoveze ameliorarea legislatiei bancare necesare si Guvernului sa intervina, cu instrumentele specifice statului de drept si economiei de piata, pentru ameliorarea evolutiilor economiei reale, pentru a valorifica deplin, in conditiile date, resursele financiare disponibile pentru dezvoltarea tarii.

Performanta sistemului bancar reflecta eficienta mobilizarii si alocarii capitalului. Bancile trebuie sa mobilizeze economiile interne, si sa le plaseze in investitii si astfel sa sustina cresterea economica.

Fondurile pentru investitii alocate de banci trebuie sa contribuie la schimbarile structurale din economie si la cresterea productivitatii.

De asemenea, bancile trebuie sa faciliteze platile astfel incat piata sa poata opera la costuri scazute.

Masura credibilitatii si performantei bancare este data de volumul depozitelor atrase si a creditelor acordate la nivelul intregii economii. Aceste activitati cuprind toate serviciile furnizate de banci.

De asemenea, este importanta dimensiunea calitativa in activitatea bancara. Aceasta este reflectata de stuctura maturitatii imprumuturilor bancare. Instrumentele de masurare a performantelor financiare ale bancilor sau a rentabilitatii (venitul, raportul dintre castigul net inainte de impozitare si activele totale), veniturile nete din dobanzi (diferenta dintre veniturile din dobanzile incasate si cheltuielile cu dobanzile acordate, raportata la total active), si capitalizarea (raportul dintre capitalul propriu si active). Rata de crestere a creditelor acordate arata gradul de asumare a riscului, intrucat cresterea volumului de credite inseamna totodata si acceptarea unui risc mai mare.

De asemenea, capitalizarea influenteaza semnificativ motivatia bancilor de a-si asuma riscul, in sensul ca o banca cu un grad mai mic de capitalizare este mai dispusa sa se angajeze in actiuni periculoase deoarece propriul capital este mai putin expus.

In ceea ce priveste dimensiunea calitativa a activitatii bancare, putem afirma ca in economia romaneasca pana in prezent sunt preponderente imprumuturile bancare acordate pe termen scurt.

Aceasta tendinta reflecta instabilitatea mediului economic si slabiciunea cadrului legal in sustinerea imprumuturilor pe termen lung.

De asemenea, aceasta arata necesitatea de a dezvolta cunostiinte si practici de creditare necesare fundamentarii deciziilor de acordare a imprumuturilor.

Pana acum, bancile in economia romaneasca au obtinut doar progrese modeste in privinta maririi scadentei imprumuturilor acordate.

Exista studii care arata ca rentabilitatea bancilor depinde de cota de piata pe care o detin, de forma de proprietate pe care o au si de mediul economic in care opereaza si evident, de calitatea managementului.

De exemplu, in toate tarile est-europene aflate in proces de transformare, profiturile bancilor au fost mari in timpul anilor cu instabilitate macroeconomica, in conditii de rate inalte ale dobanzilor si tranzactii intense pe piata valutara.

Romania nu face exceptie de la aceasta evolutie.

De obicei, exista o variatie semnificativa a rentabilitatii in functie de cota de piata. Bancile care detin o cota de piata mai mica au o rentabilitate mai mica decat bancile cu o cota de piata mai mare.

De asemenea, rentabilitatea este influentata si de forma de proprietate a bancilor.

Intr-o perioada scurta de timp, bancile straine sau cele cu participare straina s-au dovedit a fi cele mai profitabile.

Totodata, bancile nou infiintate au obtinut venituri nete mai mari decat bancile de stat. Explicatia este simpla: noile banci sunt puternic motivate sa atraga clienti si sa-si dezvolte afacerile.

Pentru a realiza aceste lucruri, aceste banci ofera servicii de calitate mai buna.

I.2. ROL SI FUNCTII

Vom incerca, in cele ce urmeaza, sa reprezentam schematic, functiile indeplinite in mod concret de societatile bancare:

Functiile societatilor bancare

Dezvoltand, avem:

atragerea disponibilitatilor monetare temporar disponibile ale publicului si/sau diferitilor operatori economici pentru care bancile asigura dobanzi diferentiate;

acordarea de mijloace banesti suplimentare diferitilor operatori economici, la cererea acestora, pentru completarea capitalurilor sociale proprii;

crearea instrumentelor de credit ale circulatiei, prin acordarea de credite avand ca surse mijloace proprii de care dispun bancile, acumularile formate din diferite depuneri sau chiar prin emisiunea de titluri proprii (sub diferite forme);

punerea in circulatie a monedei de hartie, a monedei divizionare sau a monedei de cont, prin intermediul bancii centrale, asigurandu-se astfel formarea masei monetare in circulatie, necesara proceselor de aprovizionare, productie si desfacere;

asigurarea proceselor decizionale in legatura cu politica financiar-bancara a statului roman;

manifestarea in plan financiar si tehnic a unei functii de creatie economica exprimata prin:

1. in plan economic: participarea bancilor la capitalul social al societatilor comerciale in proportie de maxim 20 % din acest capital (conform prevederilor legale in vigoare), acordarea de credite bancare in favoarea societatilor comerciale, cu mentiunea ca imprumuturile acordate unui singur debitor nu pot depasi, cumulate, o pondere de 20 % din capitalul si rezervele societatii bancare creditoare, acordarea de imprumuturi in favoarea societatilor comerciale in scopul obtinerii calitatii de asocit/ actionar de catre societatea bancara creditoare;

2. in plan tehnic: rolul de consilier financiar pe care il pot avea societatile bancare in sprijinul agentilor economici care doresc resurse suplimentare de finantare si mijloace de investire a resurselor, rolul de asistenta acordata societatilor comerciale in situatiile de majorare a capitalului operatorilor economici, fie prin subscriptie publica, fie prin emisiune de obligatiuni; in acest sens, societatile bancare pot pune la dispozitie intreaga lor infrastructura (reprezentante, filiale, agentii, ghisee) la care se adauga garantarea subscrierii actiunilor si obligatiunilor.

I.3. ELEMENTE GENERALE DE MANAGEMENT

Desi de origine latina, sensul actual al termenului, fixat pentru a caracteriza activitatea ce consta in coordonarea si conducerea unui serviciu, institutie, intreprindere, este dat de un termen englez.

Multiplele utilizari ale acestuia trimit la doua idei in definirea moderna a managementului:

Aceea de practica, exercitiu, de exemplu, a invata sa folosesti un instrument cu mai multa sau mai putina indemanare;

Aceea de a sti sa conduci organizatia pe care o ai in subordine.

Managementul reprezinta in esenta, un ansamblu de concepte, principii, metode si tehnici, care formeaza cadrul structural al unei metastiinte a gandirii si practicii aferente functiei de conducere, cu o deosebita importanta in viata economica si sociala.

Managerii isi asuma o serie intreaga de roluri specifice, care ar putea fi grupate in trei categorii:

rolul de reprezentare, leaderi si contactori de persoane;

rolul de coordonare, control, evaluare si purtatori de cuvant;

rolul de intreprinzatori, factori de decizie, alocatori de resurse si negociatori.

Pentru a exercita aceste roluri si pentru a fi eficienti, managerii trebuie sa posede anumite calitati, aptitudini si cunostinte, printre care ar putea fi amuntite: abilitatile de comunicare verbala si in scris, flexibilitatea comportamentala, puterea de a asculta, stapanirea de sine in conditii de stres, optimismul, gandirea pozitiva, disponibilitatea si puterea de decizie in situatii de risc si incertitudine; alaturi de toate acestea, se situeaza cu certitudine asa numita inteligenta manageriala, pe care vom incerca sa o ilustram in cele ce urmeaza.

Inteligenta manageriala se defineste printr-o serie de principii, sarcini si conditii, pe care vom incerca sa le enumeram in continuare:

Principii: trebuie sa coordoneze cu autoritate, avand cea mai importanta raspundere;

Sarcini: intelegerea obiectivelor si scopurilor urmarite, verificarea, testarea si modificarea lor in functie de imprejurari, cunoasterea comportamentului propriilor angajati si al clientilor;

Conditii esentiale:

a)      trebuie sa tina seama de resurse;

b)      trebuie avuta in vedere conjunctura in care isi desfasoara activitatea;

c)      trebuie sa stimuleze creativitatea;

d)     trebuie sa desfasoare activitati eficiente;

e)      trebuie sa aiba o viziune cat mai clara si mai optimista.

Rolul cel mai important pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite prin diferite planuri si programe de dezvoltare economica si sociala elaborate la nivel sistemic si pe domenii sau sectoare de activitate, il au managerii de nivel strategic.

Managerul este deci acel individ care stie sa-si utilizeze talentele puse la dispozitie pentru o conducere cat mai buna a organizatiei ce i-a fost incredintata.

Daca aceasta prima definire a managementului este acceptata, se va constata ca fiecare, indiferent de functie si meserie, face referire la management, ca la functia celui responsabil de organizatie.

Daca ar fi sa dam o definitie cat mai exacta, am spune ca managementul este "procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei" (Reece si O'Grady).

Totusi, intrand mai adanc in sensul celor mai sus mentionate, putem preciza ca:

1. Managementul este profesia care consta in a conduce, intr-un anumit context, un grup de exponenti, avand drept scop realizarea in comun a obiectivelor potrivite finalitatilor organizatiei careia ii apartin.

Managementul este o meserie, adica o activitate, o practica ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi si un sistem de relatii; nu este nici doar un proces abstract, nici doar o teorie.

In comparatie cu alte meserii, aceasta are doua caracteristici proprii:

se exercita cu si prin intermediul altor persoane (colaboratori, colegi, superiori ierarhici..), fiind o meserie de echipa;

se invata in contact direct cu domeniul sau - obiectul formarilor profesionale de tip managerial este de a lua contact cu practica specifica domeniul si de a dori sa deprinzi noi tehnici; ele nu vor inlocui practica.

2. Managementul inseamna arta de a conduce. 'A conduce' trebuie inteles ca termen generic pentru desemnarea diferitelor stiluri de a conduce. El poate insemna 'a conduce', 'a ordona', 'a coordona', 'a anima'.

Dar termenul conteaza mai putin acum. Ceea ce intereseaza este sensul: a fi responsabil de realizarea in comun a obiectivelor unei organizatii.

3. Managementul este o ocupatie care se exercita intr-un anumit context-cadru, adica:

mediul economic, politic, social -caracterizat prin restrictii si oportunitati;

mediul cultural, mentalitati, traditii, institutie, minister de tutela.

Odata fixat cadrul-context, acesta poate evolua, se poate modifica, dar trebuie avuta in vedere si adaptarea practicii manageriale la realitatile in care actioneaza.

4. Activitatea manageriala inseamna a conduce un grup de indivizi, fara a confunda termenul "a conduce" cu a avea persoane in subordine.

Rezultatele obtinute de un serviciu sau o directie vor depinde mai intai de capacitatea si calitatea procesului managerial la nivelul primului cerc de colaboratori directi.

5. Activitatea manageriala inseamna a realiza in comun obiectivele necesare finalitatilor organizatiei (aceasta fraza exprima intreaga dificultatea a procesului managerial).

Astfel:

dupa afirmatia lui Sun-Tse (conducator chinez din secolul al V-lea i.e.n.): 'Cel ce nu are un obiectiv, nu se expune indeplinirii', inainte de a realiza un obiectiv, trebuie sa-l formulezi.

intr-o organizatie, obiectivele nu sunt intotdeauna clar definite si, chiar daca ele privesc organizatia in ansamblul ei, ele nu pot fi abordate decat la nivelul fiecarui compartiment, si atunci se impune un efort de concentrare. Problema referitoare la cum se efectueaza aceasta transcriptie, ramane in dezbatere, insa e sigur ca managerul are un rol determinant.

urmeaza apoi concentrarea intregului colectiv spre indeplinirea obiectivului, chiar daca vor exista si obiective personale divergente, uneori contradictorii .

Din acest motiv, adesea managementul e comparat cu un lant al inaltei fidelitati, in care calitatea finalitatii nu depinde de calitatea verigii celei mai puternice, ci a celei mai slabe.

Nu serveste, de exemplu, nimanui un bun amplificator daca cititorul de disc este de proasta calitate; acesta din urma e cel ce va determina calitatea sunetului.

Asa se va intampla si in management.

Dupa o privire generala asupra tuturor elementelor enumerate mai sus, se pot concluziona urmatoarele:

Managementul este o profesie specifica; ea consta in a concentra toate fortele organizatiei in scopul realizarii aceluiasi obiectiv;

Managementul nu priveste numai intreprinderile private: este un proces derulat in toate organizatiile in care lucreaza barbati, femei, in orice serviciu public;

Nu este apanajul unora, ci parte a tuturor celor care au in subordine o echipa, adica a personalului operational.

Managementul: o profesie in sine ce completeaza calificarea de baza

Activitatea manageriala inseamna a indemna indivizii unei organizatii sa munceasca in echipa. Este o profesie in sine, subordonata formarii de baza a cadrului in care se exercita: juridic, finante, contabilitate, chimie, informatica.

Aceasta realitate nu este mereu bine perceputa, mai ales in administratie, unde personalul nu e pregatit sa exercite meseria de manager. Din contra, tot personalul cu o formare initiala (in facultati, universitati) sau continua (prin cursuri, examene, stagii de perfectionare) se bazeaza pe calificarea de baza si pe capacitatile de redactare, nu pe competentele in materie de animare a unei echipe sau de management strategic.

Evident, locul ocupat de fiecare dintre cele doua meserii variaza in functie de pozitia fiecarui cadru.

La primele trepte de angajare, esenta activitatii angajatului este axata pe calificarea de baza. La treptele superioare, pozitia este inversata: a doua meserie devine esentiala si, pentru un manager, calificarea de baza devine secundara.

Atunci, ce poate insemna calificarea pentru un conducator, daca nu calificarea in management?

Putem sintetiza deci aceste informatii sub forma unor idei care stau la baza celor mai sus mentionate:

Fiecare conducator care are in subordine o echipa trebuie sa exercite, in fapt, doua meserii: una rezultata din calificarea sa si a doua, cea de manager;

La primele trepte de angajare, legitimitatea cadrului se bazeaza pe calificarea de baza, in timp ce la treptele superioare, competentele manageriale sunt cele care pun bazele legitimitatii conducatorului.Treapta intermediara inseamna un amestec al celorlalte doua;

Personalul serviciului public nu este format ca personal managerial. Adesea, el se refugiaza in tehnica (fiind mai sigur!) si aceasta justifica afirmatia facuta mai sus, conform careia, managementul nu este adaptat la serviciul public (fara a se putea explica motivul).

Pentru fiecare dintre aceste probleme, un management performant presupune, pe fiecare functie (atribut) a managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare si control/evaluare) strategii, politici, proceduri tactice, structuri de management adecvate, indicatori adecvati etc., astfel incat, toate la un loc, reprezinta obiective specifice pentru stiinta managementului.

Reprezentarea schematica a categoriilor si sectoarelor de management:

Concluzii:

Managementul inseamna o imbinare de activitati strategice si operationale, ce pot fi structurate in patru sectoare distincte, dar interdependente: mobilizarea energiilor, alegerea optiunilor strategice, managementul relational, managementul instrumental;

Fiecare sef de compartiment trebuie sa-si asume sarcinile operationale si strategice.

Aspectul operational primeaza la primele nivele de angajare, in timp ce, dimensiunea strategica e asigurata de personalul managerial;

Managementul consta intr-o activitate complexa a carei calitate va depinde de coerenta, legatura stabilita de fiecare manager intre aceste componente.

CAPITOLUL II: MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII

II.1. STRATEGII SI POLITICI

Mergand pe considerentul general ca succesul in afaceri depinde tot mai mult de capacitatea managerilor de a aborda in mod stiintific transformarile complexe ce au loc in lumea afacerilor si in economie in general, strategia adoptata de managerii bancilor a urmarit imbinarea intuitiei si talentului profesional cu stapanirea si utilizarea metodelor stiintifice de analiza si diagnoza, cu comunicarea si valorificarea competentelor, cu motivarea indivizilor la toate nivelele organizatorice.

Drept urmare, formularea unei strategii realiste coerente si explicite, precum si implementarea eficienta a acesteia, au constituit conditiile esentiale pentru asigurarea perenitatii bancilor si pentru insertia optima in sistemul bancar din care fac parte.

In consecinta, in raport cu preocuparile si problemele multiple legate de activitatea curenta, strategia adoptata in ultima perioada de bancile comerciale a urmarit o serie intreaga de coordonate-cheie, pe care vom incerca sa le enumeram in continuare:

Evolutia pietei financiar-bancare traditionala;

Principalii concurenti si factorii ce pot modifica configuratia pietei si a concurentei;

Forta competitiva in raport cu cea a principalilor concurenti;

Principalele modificari structurale ce se impun pentru a asigura implementarea cu succes a strategiei stabilite.

In acest context, politica bancilor a fost orientata in principal catre imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor financiar-bancare oferite clientilor, precum si asupra dezvoltarii retelei proprii de sucursale in teritoriu si atragerii de noi clienti, atat persoane fizice, cat si persoane juridice.

In paralel, s-a adoptat o politica noua in ceea ce priveste imbunatatirea imaginii bancilor in cadrul peisajului bancar romanesc, prin elaborarea unui plan de marketing, care cuprinde campanii de imagine sustinute, actiuni promotionale, participarea la targuri si expozitii, promovarea noilor produse si servicii oferite cu ajutorul metodelor si tehnicilor publicitare puse la dispozitie de catre reprezentantii media.

Pe de alta parte, o schimbare fundamentala de atitudine a esalonului de management superior a intervenit in ceea ce priveste modul de abordare al rolului departamentului de resurse umane din cadrul bancilor comerciale si acest lucru s-a materializat in fixarea unor noi coordonate de orientare in acest domeniu.

Rolul administrativ atribuit pana de curand angajatilor din cadrul departamentului de resurse umane a fost inlocuit treptat cu unul strategic, care inregistreaza beneficii cuantificabile remarcabile pentru banci.

Este tot mai evident faptul ca in ultima perioada, strategiile de management au inceput sa joace un rol crucial in succesul bancilor comerciale, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora.

Faptul ca valoarea de piata a unor societati poate ajunge sa fie mult mai mare decat valoarea activelor contabile nete, indica faptul ca oamenii si modul de organizare, in primul rand, sunt cele care creeaza valoare.

Organizatiile au renuntat la vechile modele in care oamenii erau priviti mai ales din perspectiva contabila, ca un cost si nu ca generatori de beneficii, si au adoptat metode de lucru bazate pe motivarea angajatilor.

Totusi, inertia la nivelul top-managementului a facut ca departamentului de resurse umane sa i se atribuie inca un rol mai degraba administrativ, cand acesta ar trebui sa fie implicat activ in elaborarea si implementarea unor strategii de business eficiente.

Strategia implica o serie de alegeri: viziunea bazata pe resurse este unul dintre cele mai des intalnite modele de strategie adoptate de bancile comerciale in ultima perioada.

Aceasta sustine ca fiecare banca comerciala reprezinta suma unor resurse si procese tangibile si intangibile care creeaza valoare intr-un cadru strategic specific.

Scopul acestui cadru strategic este sa construiasca acele trasaturi unice ale unei culturi organizatioanale care ceeaza valoare pentru client. Aceste trasaturi si procese ajung sa se identifice cu organizatia si sunt greu de copiat de catre competitori.

Pentru a reusi acest lucru, departamentul de resurse umane trebuie sa recruteze, sa pastreze si sa dezvolte resursele si potentialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii in organizatie, sa alinieze cultura organizationala la strategia bancii si sa se concentreze asupra competentelor si proceselor organizationale care sa sprijine strategia generala stabilita. In mod ideal, atunci cand are loc procesul de planificare a strategiei, se are in vedere in primul rand capitalul uman.

Daca acest lucru nu se intampla, este responsabilitatea managerului de resurse umane sa convinga superiorii sa ia masuri pentru ca planul strategic sa fie inteles si sustinut de catre angajati.

De cele mai multe ori, superiorii nu doresc ca expertii in resurse umane sa aiba atributiuni legate de planificarea strategiei, ci sa ia doar anumite initiative, care sa vina in sprijinul planului de afaceri si al caror efect sa poata fi cuantificat.

In multe situatii, rolul strategic al departamentului de resurse umane este redus la minimum, iar efortul oamenilor este directionat catre activitati birocratice, de genul managementului documentelor angajatilor sau controlul politicilor.

Este esential ca profesionistii in resurse umane din cadrul bancii sa aiba o strategie bine pusa la punct in ceea ce priveste ocuparea posturilor, descoperirea potentialilor lideri, incurajarea tuturor angajatilor in a-si folosi la maximum resursele si reducerea numarului celor care nu confirma asteptarile sau abandoneaza prematur postul pe care au fost angajati.

Cei antrenati in activitatile de resurse umane pot aduce economii substantiale organizatiilor pentru care lucreaza, implementand un sistem de recrutare structurat, care sa poata fi aplicat de mangeri. Acesta include un proces detaliat de inscriere pentru ocuparea unui post, interviuri si procese de culegere a referintelor din piata bine structurate.

In felul acesta, procentul celor care se dovedesc nepotriviti pentru functia pe care au fost angajati se reduce simtitor si acest lucru se reflecta in economia de timp si costuri aferenta recrutarii.

Decizia de a implementa strategii eficiente de management al resurselor umane a stat in mainile managementului. Acesta a luat in serios aspectul de mai sus si a investit in resursele necesare.

Strategiile care recunosc importanta oamenilor ce alcatuiesc o echipa in succesul activitatii bancii si care incurajeaza initiativele strategice si-au dovedit deja eficienta. Abilitatea managerilor de a exploata talentul creativ al angajatilor a creat oportunitati deosebite.

Valorificarea competentelor angajatilor din cadrul bancii se afla inca intr-un stadiu incipient; beneficiile pe care angajatii le pot aduce bancii sunt enorme, dar in aceasta perioada, in care motorul dezvoltarii este reprezentat de competenta, oamenii sunt inca bunul cel mai putin folosit.

II.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE SI DE MANAGEMENT IMPLICATE

La o privire generala asupra activitatii manageriale intr-o institutie bancara, se constata ca rolul managerial se caracterizeaza prin:

Varietate mare de tipuri de activitati;

Fragmentarea si intreruperea acestora;

Nivel ridicat al comunicarii cu subordonatii, colegii, clientii, furnizorii si altii;

Activitatea de elaborare a documentelor;

Conversatii telefonice;

Intalniri;

Lucrul cu computerul;

Tendinta mare de a utiliza timpul de lucru in afara departamentului sau a biroului;

Crearea si utilizarea retelelor de contacte si comunicarea in cadrul organizatiei si in afara acesteia pentru a obtine informatii;

Imbinarea tuturor elementelor mai sus mentionate, in scopul indeplinirii obiectivelor fixate si inregistrarii unor rezultate pozitive pe intreg parcursul desfasurarii activitatii.

Din punct de vedere al asigurarii unui management performant in relatia cu clientii, se impune colaborarea armonioasa intre toate departamentele bancii, mai cu seama a acelor ce asigura contactul direct cu clientela:

Receptia;

Serviciul de operatiuni directe cu clientela;

Casieria;

Departamentul valutar;

Departamentul de credite.

In acelasi timp este necesara si implicarea managerilor de relatii cu clientela din cadrul departamentului de marketing.

In acest context, in cadrul selectiei si incadrarii personalului se urmareste implicarea directa in activitatile de relatii cu clientela a acelor salariati selectati pe baza aprecierii corecte a ansamblului de calitati, cunostinte, aptitudini si respectiv deprinderi si comportament, care constituie elementul hotarator in ceea ce priveste eficacitatea indeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul bancilor comerciale.

Luarea in considerare a acestor elemente de catre managementul superior al bancilor si de compartimentul personal este de natura sa favorizeze sensibil atat derularea in conditii superioare a formarii si perfectionarii personalului, cat si cresterea competitivitatii organizatiei.

In contextul implicarii manageriale in raport cu clientela bancilor, este de recomandat a se adopta in permanenta o atitudine pozitiva, o politica transparenta si o deschidere deosebita fata de solutionarea problemelor aparute.

Un rol important in acest sens il are comunicarea cu clientii la toate nivelele bancii si pregatirea profesionala deosebita a salariatilor, a carei menire este de a asigura in permanenta desfasurarea in bune conditii a relatiei cu clientela.

Pe aceasta linie, personalul bancilor comerciale este motivat pozitiv, urmarindu-se cresterea eforturilor si contributiei salariatilor la realizarea obiectivelor bancii, pe baza amplificarii satisfactiilor, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatiilor, a moralului si statutului lor, corespunzator asteptarilor.

Departamentului Conturi si Relatii cu Clientela ii revine cea mai mare parte din responsabilitatea desfasurarii operatiunilor bancare in conditii civilizate, armonioase, care sa contribuie substantial la imbunatatirea raportului dintre banca si clienti, urmarindu-se cresterea gradului de satisfactie al acestora, precum si fidelizarea lor in timp.

Atitudinea manifestata de functionarii bancari de la ghiseele de operatiuni, buna comunicare a acestora in raport cu clientii, pregatirea profesionala deosebita, precum si aspectul decent, tinuta ingrijita si modul de adresare al personalului bancar, constituie o permanenta preocupare a managementului in cadrul acestui departament, la nivelul oricarei banci comerciale.

De asemenea, o buna organizare a programului de lucru cu clientii, prin asigurarea continuitatii activitatii in cadrul ghiseelor pe toata durata zilei de lucru, precum si asigurarea unui spatiu si a unui cadru cat mai bine pus la punct in vederea desfasurarii unei stfel de activitati duce la evitarea situatiilor tensionate dintre personalul bancii si clienti, fiind eliminata in totalitate posibilitatea aglomerarii sau a suprapunerii de operatiuni, care ar putea genera erori de inregistrare.

Un rol semnificativ in acest sens il are Departamentul Administrativ, care are datoria de a asigura in permanenta buna desfasurare a programului de lucru, pastrarea ordinei si curateniei in incinta bancii si respectarea regulamentului de ordine interioara.

Desigur, nu poate fi neglijat rolul Departamentului Valutar, care asigura derularea operatiunilor si tranzactiilor valutare in cadrul conturilor, precum si in ceea ce priveste activitatea casei de schimb valutar, furnizand cu promptitudine clientilor orice informatie utila in acest context si acordand asistenta in ceea ce priveste modalitatea de completare a formularelor corespunzatoare fiecarei operatiuni in parte.

O buna coordonare si supraveghere atenta a activitatii Departamentului de Informatica, face posibila executarea operativa a operatiunilor solicitate de clienti si rularea in bune conditiuni a rapoartelor corespunzatoare activitatilor pe departamente la sfarsitul zilei, in vederea corelarii datelor inregistrate in sistem.

Tinand cont de faptul ca, in general, bancile comerciale ofera publicului larg o gama similara de produse si servicii, modul in care acestea se diferentiaza acestea de la o banca la alta, astfel incat sa se tinda spre largirea portofoliului de vclienti, se concretizeaza pe de o parte in atitudinea manifestata de angatii fiecarei banci in raport cu clientii interesati, mai cu seama in ceea ce priveste gradul de pregatire profesionala a acestora si atentiei cu care acestia vin in intampinarea nevoilor solicitantilor de produse si servicii bancare, iar pe de alta parte, diferentierea caracteristicilor specifice fiecarui produs in parte face ca acesta sa fie sau nu in centrul atentiei unui anumit segment de clienti.

Prin aceasta intelegem dobanzi diferite, nivel diferentiat de comisioane, dar si modul in care banca respectiva se adreseaza publicului larg, capacitatea de adaptare a acesteia la cerintele pietei, la aspectele de natura concurentiala, la ancorarea in realitate a serviciilor si produselor proprii si in acelasi timp promovarea imaginii proprii si a calitatii serviciilor respective - aspect tot mai apreciat in ultima perioada de catre toate categoriile de clientela existente in piata.

Avand in vedere ca in ultimii ani cultura bancara a populatiei Romaniei a cunoscut o dezvoltare fara precedent, atat datorita experientei acumulate in perioada de tranzitie, cat si nivelului crescut de acces la informatie de care dispune, bancile sunt nevoite sa manifeste o atentie deosebita modului de deservire a clientelei, pe de o parte urmarind programele de fidelizare a acestora, iar pe de alta parte, dezvoltand in permanenta proiecte, activitati si programe noi care au drept scop largirea portofoliului de clienti deja castigat.

CAPITOLUL III: CONCLUZII, OPINII, SOLUTII

Intrucat subiectul lucrarii de fata il reprezinta aspectele legate de managementul relatiei cu clientela in cadrul bancilor comerciale, in cadrul capitolului de fata, vom schita cateva propuneri care ar putea constitui tot atatea atribute ale unei dezvoltari ferme a activitatii desfasurate in cadrul unei banci si in ceea ce priveste ocuparea unui loc cat mai bine situat in topul bancilor existente pe piata economico-financiara a tarii noastre in acest moment.

Fara a avea pretentii in ceea ce priveste unicitatea sau originalitatea opiniilor pe care le vom enumera in cele ce urmeaza, avem convingerea ca ele reprezinta chei ale succesului in toate domeniile de activite nu numai in ceea ce priveste activitatea bancara in sine.

Este cunoscut faptul ca managerii stabilesc unitatea scopurilor si directia organizatiei, depunand eforturi sustinute pentru a crea si a mentine un mediu intern care sa permita personalului implicarea totala in atingerea obiectivelor organizatiei.

In acest context, pentru obtinerea unor reale performante in dezvoltarea activitatii bancii pe ansamblu, consideram prioritara orientarea managementului acesteia catre o serie de actiuni concrete, menite sa intareasca pozitia detinuta in piata si inregistrarea unor rezultate pozitive remarcabile:

Stabilirea unei viziuni clare a organizatiei in viitor;

Generarea increderii;

Eliminarea temei de risc;

Determinarea, incurajarea si recunoasterea contributiilor angajatilor;

Promovarea comunicarii deschise si oneste;

Antrenarea permanenta a personalului;

Stabilirea de obiective si tinte;

Implementarea strategiei de atingere a acestor tinte;

Imputernicirea si implicarea personalului in realizarea obiectivelor;

Recrutarea de personal motivat, bine informat si fidel.

Corecta evaluare a resurselor umane si materiale existente permite stabilirea cat mai exacta a politicii si strategiei de urmat, astfel incat, printr-un management operational corect se poate realiza o reducere a costurilor, prevenirea erorilor si reducerea timpului de lucru, in timp ce printr-un management corect in domeniul resurselor umane se poate realiza alinierea proceselor la necesitatile organizatiei si detinerea de forta de munca maximal competenta.

Se poate aprecia ca identificarea, intelegerea si conducerea unui sistem de procese inter-relationate pentru un set de activitati date imbunatateste eficienta si eficacitatea unei organizatii.

De aceea este esential sa fie definit sistemul prin identificarea si dezvoltarea proceselor care afecteaza obiectivele stabilite, sa fie structurat acest sistem pentru a realiza obiectivele in modul cel mai eficient, sa fie intelese interdependentele proceselor, sa fie imbunatatit continuu sistemul prin masurare si evaluare si sa fie stabilite constrangerile privind resursele si sa se ACTIONEZE.

Stabilirea la nivelul fiecarui departament a metodelor optime de rezolvare a problemelor de calitate impune parcurgerea anumitor etape, care vor fi enumerate in continuare:

Definirea problemei;

Identificarea cauzelor potentiale si reale;

Determinarea solutiilor posibile si optime;

Realizarea actiunii si masurarea eficientei.

Imbunatatirea continua a produselor, proceselor, serviciilor si sistemului in sine, reprezinta obiective permanente ale organizatiei dar si ale fiecarui individ ce face parte integranta din aceasta.

De aceea, utilizarea periodica a evaluarilor fata de criteriile de excelenta stabilite pentru a determina potentiale imbunatatiri reprezinta o actiune benefica la nivelul intregii organizatii.

In acelasi timp, pentru completarea imaginii unui management performant al calitatii, se impune utilizarea auditului intern si extern, prin intermediul carora se poate realiza cunoasterea si identificarea corecta a cerintelor explicite si implicite ale clientilor, precum si evaluarea din punctul lor de vedere a produselor si serviciilor oferite si respectiv, imbunatatirea acestora.

In paralel, printr-o politica de marketing corecta, prin utilizarea unor tehnici statistice adecvate, se poate junge la o corecta evaluare a oportunitatilor unei zone. Prin corecta interpretare a datelor si informatiilor culese se pot stabili obiective si tinte de atins.

Prin acelasi tip de sistem de evaluare a datelor si informatiilor se poate intelege performanta sistemului, imbunatarirea acestuia si prevenirea problemelor potentiale.

Se poate afirma ca atunci cand un produs/serviciu ajunge la client, el poarta amprenta organizatiei care l-a realizat, a proceselor din care a rezultat si a factorului uman implicat intr-un fel sau altul in prestare.

Serviciile financiar-bancare reprezinta o categorie aparte de servicii, prin caracteristicile lor. Totusi, acestea constituie - alaturi de serviciile culturale, artistice, de comunicatii, medicale, de intretinere si reparatii, utilitare, comerciale, profesionale, administrative, tehnice, stiintifice si de aprovizionare - exemple de servicii carora li se poate implementa un "sistem al calitatii".

Pentru ca produsele si serviciile oferite de o banca sa fie de calitate, aceasta trebuie sa doreasca, sa stie si sa poata cunoaste cerintele explicite si implicite ale clientilor. Dupa ce se cunoaste in detaliu si cu precizie toate cerintele, banca proiecteaza produsul sau, presteaza serviciul.

Calitatea serviciului creste in mod evident in cazul participarii clientului la interfata cu furnizorul.

Dupa prestarea serviciului, banca ar trebui sa doreasca, sa stie si sa cunoasca reactiile clientului.

Obtinerea satisfactiei clientului este esentiala pentru supravietuirea prestatorului, intrucat ea influenteaza direct cifra de afaceri si profitul organizatiei sale.

Evaluarea gradului de satisfactie al clientilor trebuie sa fie deosebit de importanta pentru orice prestator de servicii, functionand in conditii de concurenta, intrucat s-a constatat prin metode statistice ca:

Un client nemultumit impartaseste circumstantele insatisfactiei sale multor persoane (in timp ce un client multumit comunica aceasta stare a sa doar catorva);

Numai un mic procent din clientii nemultumiti isi exprima in scris insatisfactia (indiferent din ce motive), dar toti prefera, dupa un timp, sa opteze pentru un alt prestator;

Obtinerea unui client nou costa mult mai mult decat fidelizarea unui client vechi;

Un client se poate pierde in cateva secunde, dau uneori sunt necesari ani pentru a-l recupera (a-i rezolva problemele);

Modul in care sunt tratati clientii (fiecare avnd propria sa personalitate si cultura) reprezinta de fapt motivul esential pentru care acestia aleg un anumit prestator, adaugandu-i acestui aspect si informatii legate de reputatia prestatorului, imaginea acestuia in piata, preturile pe care le practica, asteptari si experiente, educatie si cultura.

In general, un client prefera serviciul cel mai ieftin (la calitate si termene de prestare similare) si serviciul cel mai rapid (la calitate si preturi similare).

Decizia de achizitionare a unui serviciu apare atunci si acolo unde exista suficiente informatii prealabile si s-au evaluat comparativ avantajele, dar si ofertele diferitilor prestatori concurenti ce activeaza pe piata in momentul respectiv.

In stabilirea si mentinerea relatiilor prestatorului cu clientii sai, un rol esential il are buna comunicare cu acesta (scrisa, verbal si non-verbala), care se doreste a fi eficienta si cat mai adecvata necesitatilor si conditiilor existente.

Comunicarea dintre prestator si client se refera atat la transmiterea cerintelor, necesitatilor, asteptarilor si reactiei clientului, cat si la informarea acestuia cu privire la performantele, pretul, durata/termenul serviciului oferit, gradul si modul de implicare al clientului in prestarea serviciului, in imbunatatirea acestuia si in solutionarea eventualelor insatisfactii.

In particular, intr-o banca internationala, toate aceste detalii se completeaza reciproc si dau imaginea de ansamblu a organizatiei, contribuind la crearea unei atmosfere propice dezvoltarii activitatii desfasurate in cadrul acesteia.

In concluzie, clientul reprezinta elementul primordial al oricaror politici si strategii adoptate de banca intrucat, intr-o economie concurentiala, bancile depind cu adevarat de clienti si nu invers, asa cum se intampla in economia de comanda.

De regula, clientii formuleaza doar o parte a asteptarilor si cerintelor lor - "necesitatile explicite", cealalta parte, respectiv "necesitatile implicite" urmand a fi definite de banca, prin aplicarea unor tehnici, metode si instrumente specifice (indiferent de motivul pentru care clientul nu le-a exprimat de la inceput).

Pentru a determina cat mai complet si corect necesitatile explicite si implicite ale clientilor, este de recomandat ca banca sa recurga la tehnici statistice adecvate, cum sunt:

Anchete pe baza de chestionar;

Sondaje de opinii;

Analiza propunerilor/sesizarilor/reclamatiilor (verbale sau scrise) primite de la clentii actuali/pierduti;

Analize de marketing.

In acelasi timp, in conformitate cu "Norma privind standardele de cunoastere a clintelei", Banca Nationala a Romaniei, impune ca toate politicile si procedurile adoptate de banci in vederea realizarii obiectivelor acestora, sa urmareasca intarirea principiului fundamental al prudentei bancare in vederea diminuarii riscului reputational, operational, de credit, de lichiditate, de conformitete cu legislatia, precum si riscul in ceea ce priveste clientela.

Bancile comerciale au avut si au in permanenta strategii proprii de atragere a clentelei, iar in functie de tipologia acesteia, seturi de produse si servicii pe care le ofera diferitelor segmente ale clientelei.

Reglementarile interne ale bancilor urmaresc criteriile de identificare a clientilor si stabilirea modalitatilor de analiza a acestora si a tranzactiilor cu risc potential mai ridicat, ca masura obligatorie in vederea protejarii bancii fata de riscul clientelei.

Pentru stabilirea persoanelor care se incadreaza in categoria clientilor cu un risc potential mai ridicat, este indicat a se lua in considerare:

tipul clientului (persoana fizica sau juridica);

tara de origine;

pozitia publica detinuta;

conturile sale asociate;

specificul activitatii desfasurate de client;

sursa fondurilor;

alti indicatori de risc.

Conform normelor in vigoare, cerintele de cunoastere a clientelei se aplica in cazul oricaror tranzactii in care banca este angajata si care pot genera pentru aceasta o expunere semnificativa la riscul reputational sau de alta natura, decurgand din calitatea partenerului sau contractual sau a oricarei persoane fizice sau entitati care are o legatura cu tranzactia respectiva.

Pentru asigurarea desfasurarii activitatii bancii in conformitate cu cerintele legii, inclusiv cu legislatia privind prevenirea si sanctionarea spalarii banilor, precum si pentru respectarea practicilor de prudenta bancara este indicat a se promova standarde etice si profesionale, in vedere asigurarii prevenirii folosirii bancii de catre clienti in scopul desfasurarii unor activitati de natura infractionala sau contrare legii.

Este cunoscut faptul ca operatiunile bancare traditionale (de constituire a depozitelor, precum si sistemele de transfer a banilor si de creditare) ofera un mecanism vital pentru spalarea banilor, mai ales in faza initiala de introducere a numerarului in sistemul bancar. Actiunea de oprire a activitatilor infractionale de acest tip si a spalarii banilor in special, devine posibila numai prin cunoasterea clientilor si afacerilor pe care acestia le deruleaza prin intemediul bancii.

In cadrul general de desfasurare a activitatii bancii, stabilit prin reglementarile interne (Conditiile Generale de Afaceri, Codul de Conduita, Programul de Marketing, Strategia Bancii, precum si normele si procedurile interne ale bancii) este de recomandat a se insista asupra raporturilor bancii cu clientii sai, considerati "parteneri egali de afaceri", instituind o buna practica bancara in ceea ce priveste procedurile de operare si de control, pentru o evaluare mult mai atenta a tranzactiilor si a relatiilor cu clientii.

Pentru satisfacerea deplina a cerintelor clientilor sai, o banca comerciala se preocupa in permanenta sa furnizeze produse si servicii de calitate, pe care le deruleaza pe baza de documente si cu respectarea prevederilor legale in vigoare.

In cele ce urmeaza, propunem, cu titlul de element de originalitate, aplicarea unei metode noi, care defineste urmarirea unei linii de standarde de tip superior, aliniate celor la nivel European si International si anume, aplicarea obiectivelor "S.M.A.R.T.".

Prin aceasta, incercam sa definim caracteristicile pentru fiecare din componentele acestui proiect si anume:

S = Specificitate;

M = Masurabilitate;

A = Adecvare temporala;

R = Realism;

T = Tangibilitate.

SMART STANDARD

Specificitate Masurabilitate Adecvare temporala Realism Tangibilitate

Scopul stabilirii acestor standarde este de a satisface asteptarile clientilor, de aceea se recomanda a fi monitorizate cu regularitate.

Standardele serviciilor au fost gandite si stabilite astfel incat sa contribuie la:

Stabilirea obiectivelor generale ale bancii;

Castigarea terenului in fata concurentei;

Imbunatatirea activitatii pe viitor;

Dezvoltarea curtoaziei fata de client.

Criteriile de calitate a serviciilor bancare sunt date de : accesibilitate, informare, competenta personalului, credibilitate, curtoazie, fiabilitate, capacitatea de reactie, securitatea pastrarii serviciului, gradul de comunicare cu clientul.

Specialistii propun cinci dimensiuni generale care influenteaza evaluarile unui serviciu de calitate pentru clienti:

Siguranta prestarii unui serviciu de incredere - corectitudinea prestarii serviciului prin onorarea promisiunilor si prestarea lui la timp;

Elementele tangibile - echipamentul necesar efectuarii prestatiilor, personalul de contact si mijloacele de comunicatie care trebuie sa indeplineasca asteptarile clientilor;

Deplina receptivitate - dorinta continua de a ajuta clientii si de ale furniza un serviciu prompt;

Asigurarea - capacitatea angajatilor de a inspira incredere clientilor lor;

Empatia - fenomenul psihic prin care intuim, percepem, intelegem procesele emotionale si de gandire ale unei persoane.

Monitorizarea standardelor de performanta se realizeaza atat intern cat si extern - verificari ce au ca scop asigurarea privind modul in care sunt satisfacuti clientii de nivelul serviciilor oferite.

Daca un client decide ca o banca nu este buna, va fi foarte greu sa-si schimbe aceasta impresie, de accea este deosebit de important ca banca sa adopte o cale de realizare a activitatii sale care sa satisfaca dorinta clientilor pentru schimbare. Acesta poate fi pasul decisiv pentru castigarea si fidelizarea clientului respectiv.

In relatia cu clientul, se remarca faptul ca o mare influenta si importanta o au trei componente aflate in deplina interdependenta si anume: aptitudinea, atitudinea si eficienta activitatii.

Aptitudinea unui functionar bancar reprezinta in speta o insusire psihica ce il diferentiaza in privinta posibilitatii de a atinge performante in activitatea pe care o desfasoara, contribuind efectiv la realizarea cu succes a sarcinilor ce ii revin la locul sau de munca;

Atitudinea se concretizeaza in modalitatea interna de raportare la diferite laturi ale vietii, la sine, la altii si la activitate, fiind concomitent fapt de constiinta dar si reactie comportamentala, exprimandu-se cel mai frecvent in comportament prin intermediul tresaturilor caracteriale;

Eficienta activitatii deriva in mare masura de armonizarea celor doua componente mai sus enumerate, dar este puternic influentata de factorii exteriori si de modul de organizare a activitatii bancare in ansamblul sau.

Se poate concluziona ca, tinand cont de cele de mai sus, in cadrul bancilor comerciale este necesara constientizarea la toate nivelele a urmatoarelor aspecte:

Personalul raspunzator cu realizarea serviciului reprezinta factorul cheie in procesul asigurarii contactarii;

Rolul activ revine personalului bancar si nu clientului, asa cum se intampla in trecut;

Se poate spune ca fiecare angajat al bancii este implicat in vanzari, nu doar personalul aflat in contact direct cu publicul;

Exista un raport direct proportional intre calitatea serviciilor oferite colegilor din banca si calitatea serviciilor oferite clientilor.

Esalonul de management superior al bancii va stabili, in acest context, o serie intreaga de reguli interne, menite sa contribuie la succesul de netagaduit al activitatii desfasurate de banca si anume:

Pentru a-i determina pe clienti sa se simta deosebiti, salariatii bancii au sarcina de a le rezolva rapid problemele, aratand ingrijorare fata de acestea, de a le furniza un serviciu de foarte buna calitate si de a mentine nivelul acestuia, de a personaliza clientii utilizandu-le numele, de a le respecta timpul si de a pastra promisiunile facute;

In ceea ce priveste prima impresie, se va tine seama de faptul ca primele patru minute si ultimele doua minute de contact creeaza in fapt impresia clientului si ca acesta va extinde aprecierile facute asupra intregii organizatii;

Manifestarea unei atitudini pozitive fata de client este esentiala si incepe prin adoptarea unei atitudini pozitive fata de sine, in conditiile in care functionarul bancar va sti sa: asculte ce spune interlocutorul si sa-i arate acestuia ca il intelege; sa decida ce doreste sa-i comunice; sa fie precis si sa isi priveasca interlocutorul in ochi.

Personalul bancii trebuie instruit in permanenta in ceea ce priveste modul de rezolvare a reclamatiilor si abordarea efectiva a acestora, urmarindu-se regula de aur care stabileste ca orice problema isi are rezolvare atata timp cat ii vom trata pe ceilalti asa cum ne dorim noi insine sa fim tratati.

Atata timp cat bancile comerciale vor fi calauzite de ideea ca o banca de succes in secolul XXI va fi orientata catre client, eficienta, punand accent pe calitate, intreprinzatoare, condusa de o viziune unitara, informatizata si dispunand de un personal extrem de bine pregatit, acestea vor inregistra succese de netagaduit.

Civilizatia financiara a ultimelor doua decenii ne-a pus in fata unei adevarate avalanse de servicii financiar-bancare, care au cunoscut pe plan international o crestere si o diversificare permanenta, piata acestora devenind din ce in ce mai dificil de cunoscut, anticipat si controlat.

Cresterea numarului de banci a dus la cresterea concurentei si la constientizarea aspectelor referitoare la calitatea serviciilor bancare oferite (pentru a lua in considerare si "calitatea perceputa de client", nu numai "calitatea conceputa/asigurata de banca").

Pentru a finaliza acest capitol, vom enumera in continuare, vectorii pe directia carora se situeaza deciziile strategice si tactice adoptate de managementul unei banci private, in ceea ce priveste organizarea si desfasurarea intregii activitati ce se deruleaza in cadrul institutiei bancare mentionate:

Crearea de valoare pentru clienti si satisfacerea asteptarilor/cerintelor acestora - aspect vital al culturii organizationale si al sistemului de management al calitatii fara de care activitatea bancii ar fi pusa sub semnul intrebarii;

Profitabilitatea - existenta unui echilibru intre gradul de indeplinire a cerintelor clientului si profitul realizat de banca;

Motivarea angajatilor, pentru a intelege importanta obiectivelor institutiei in cadrul careia isi desfasoara activitatea precum si importanta contributiei lor personale la realizarea acestora;

Responsabilitatea sociala - sensibilitate la cerintele si asteptarile comunitatii si mediului economico-social in care functioneaza banca;

Responsabilitatea financiara - esentiala pentru imaginea si chiar supravietuirea unei banci, in conditiile concurentei acerbe din economia de piata.

Se poate aprecia ca institutia bancara in sine detine un rol extrem de important in societate, astfel incat i se impune manifestarea unui comportament responsabil, demn si ancorat in realitatile vietii sociale ale momentului.