Managementullor - Controlullor, mega si micro

REFERAT

Managementul Proiectelor

Controlul proiectelor, mega si micro proiecte

Planificare si control

Controlul este reflectarea planificarii.cautam sa vedem daca ceea ce am planificat corespunde cu ceea ce am indeplinit.nu este un process care are loc doar la finalul proiectului,ci include monitorizarea progresului de-alungul desfasurarii proiectului pentru a determina daca scopul initial va fi indeplinitsi daca nu din ce cauza.

Managementul eficace al unui proiect de-alungul ciclului sau de operare necesita un system de costuri si control bine proiectat,dezvoltat si implementat astfel incat sa avem un feedback imediatcu care progresul actualizat sau resursele sa poata fi comparate cu obiectivele stabilite in timpul etapelor de planificare.

Cerintele pentru un sistem de control efficient trebuie sa include:

∙ planificare amanuntita a efortului necesar finalizarii proiectului;

∙estimare eficienta a timpului,muncii si costurilor;

∙comunicare succinta a obiectivelor;

∙un buget oraganizat si autorizarea cheltuielilor;

∙masurarea progreselor fizice si a cheltuielilor;

∙creeevaluarea periodica a timpului si a cheltuielilor necesare finalizarii proiectului;

∙comparare periodica si frecventa a progresului de moment si a cheltuielilor cu programul si bugetul,la momentul comparatiei si la finalizarea proiectului;

Sistemul de control al proiectului include masurarea resurselor consummate, a nivelului de realizare,compararea rezultatelor cu proiectii si standarde si elaborarea elementelor initiale pentru dagnoza si replanificare .

Fazele executarii unui process de management al costurlior si control sunt:

1)planifcarea,2)autorizarea si eliberarea, 3) compararea costurilor si raportarea, 4)contabilizarea ,5) raportul fata de clienti si conducerea superioara.

Controlul in managementul proiectelor este adesea vazut ca un process in 3 etape:

masurarea progresului catre obiective;

evaluarea a ceea ce ramane de facut;

corectii pentru a obtine sau a depasi obiectivele.

Responsabilitatile managerului de proiect pentru controlul procesului sunt: stabilirea scopurilor si obiectivelor organizationale,standarde si politici ,linii directoare pentru actiuni corectoare si realizarea uni system de monitorizare care sa-I ofere feed-back in ceea ce priveste progresul si modul in care directivele sunt urmate.

CERINTE PENTRU UN SISTEM DE MONITORIZARE

1.un cadru comun pentru a integra timpul ,costurile si performantele tehnice;

2. capacitatea de a urmari progresul parametrilor semnificativi;

3. raspuns rapid;

4.competenta in predictia valorii finale;

5.date precise si adecvate pentru luarea deciziei la fiecare nivel managerial;

6.raport complet cu analiza problemelor;

7.evaluarea cantitative mediate a solutiilor posibile.

Intregul system de monitorizare a costurilor este adesea numit "Management Cost Control System MCCS). O functionare corespunzatoare a MCCS-ului ar trebui sa conduca la rezultate optime pentru managerul de proiect.

Rezultatele unui MCCS bine organizat

∙Politici si proceduri de minimzare a erorilor de raportare

∙Accent puternic al conducerii pe angajamentele intalnirilor

∙Intalniri saptamanale cu o ordine de zi organizata pe articole si durate

∙Observare periodica de catre conducere na nivelului financiar si ethnic

∙Audit intern simplificat pentru verificarea conformitatii procedurale

Controlul costurilor

Abilitatea de a controla costurlie presupune mai mult decat urmarirea banilor cheltuiti pentru munca si a orelor de lucru.cheltuielile unitare (salariile conducerii,spatiul construibil,energia electrica,incalzirea si celelalte cheltuieli administrative) pot fi unele din marile probleme in controlul costurilor si trebuie urmarite in acelasi timp cu orele de munca si costul materialelor.structura salariilor,a cheltuielilor si orele de munca sunt trei din cele patru costuri de intrare,al patrule cost major este reprezentat de banii cheltuiti pe materiale si sustinere din afara organizatiei.materialele include sase categorii:

1.materiale;

2.subansamble achizitionate;

3.subcontracte;

4.transport;

5.calatorii

6.altele

Daca costurile pot f controlate si sunt indicatii ca proiectul se va realize conform bugetului va fi mult mai usor pentru managerul de proiect sa negocieze pentru cei mai instruiti specialisti si cele mai bune materiale.cerintele pentru un system de control al costurilor eficient au fost aratate mai sus,iar cauzele cel mai des intalnitepentru depasirea costurilor includ:

∙Lipsa de intelegere a cerintelor clientului;

∙Apreciere ireala a capacitatilor interne;

∙Subestimarea necesarului de timp;

∙Omisiuni in fazele de proiectare;

∙Inexactitatea WBS-ului;

∙Esecul in identificare elementelor principale de cost;

∙Fortarea unui compromise rapid in timpul negocierilor;

∙Existenta unor discrepante contractuale;

∙Probleme in intalnirile de recenzie ale proiectului;

∙Costuri excesive

Cauzele ce contribuie la aparitia unor probleme legate de costuri sunt:

∙Tehnici de estimare slabe

Inceput si sfarsit intarziat;

WBS inadecvat

Reducerile bugetare effectuate de catre conducere pentru competivitate,realizarea raportului semestrial in aspecte positive sau oferirea unei prime pentru conducerea superioara;

Planificare formala inadecvata;

Comparare slaba a costurilor actuale si planificate

Probleme tehnice neprevazute;

Intarzieri de la program;

Cerinte materiale sau de testare crescute;

Perfectionarea in estimarea costurilor

Daca estimarea costurilor este realizata correct,va fi mai putin probabil sa apara depasiri de costuri intrucat proiectul va putea fi mentinut in limitele bugetului,evitand aparitia unor probleme neasteptate.

Sfaturile pentru imbunatatirea costurilor sunt:

1. cost ridicat,confirma pretul.include durata pretului garantat
2. pentru proiectele de lunga durata(unul sau mai multi ani),considerati efectul inflatiei asupra costului resurselor,atat umane cat si materiale.
3. un pret ridicat la obiectele de import trebuie sa fie peste rata de schimb.Se pot produce dereglari in bugetul proiectului!
4. luati in considerare factorii de contingenta in costuri.Nu mai mult de 15%.
5. Fiti siguri ca uneori costurile sunt controlate de la inceput.Estimarile favorabile se pot inrautati daca costurile nu sunt controlate.
6. Folositi principiul Pareto pentru a verifica estimarile de timp si cost
7. Invatati sa folositi PC-ul personal pentru a urmari costurile.Sunt disponibile multe versiuni de software pentru managementul proiectelor(ex.: Microsoft Project) pentru a urmari costurile si nivelul cheltuielilor in timpul proiectului.
8. Urmarirea si controlul costurilor sunt responsabilitatea principala a managerului de proiect.

Probleme speciale de cost

Adesea conducerea a cerut propuneri de minimizare a costurilor in speranta obtinerii unui contract care va genera proiecte ulterioare.in orice caz sunt multe situatii unde cei care fac propuneri calculeaza gresit.ofertantul este pus in fata unui contract greu de indeplinit cu veniturile rezultate din ce mai mica oferta.Aceasta poate cauza managerului de proiect multe probleme.

Dezavantajele strategiei pretului scazut

Un pret scazut poate fi perceput de client ca ireal,lucru care poate afecta credibilitatea ofertantului in ceea ce priveste costurile sau chiar competenta tehnica;

Pretul cerut poate fi foarte scazut,reducand profitul;

Pretul poate fi irelevant pentru obiectivele ofertei;

Pretul poate fi diferit de pretul concurentei,bugetul clientului,estimarea de cost a ofertantului;

Oferta si pretul pot acoperi doar partial programul;

Obiectivele financiare ale clientului pot fi mai complexe decat gasirea pretului minim,deoarece pot fi mai importanti alti factori referitori la performanta -cost

In incercarea de a depasi aceste probleme MCCS-urile stau la baza rapoartelor pentru partile intereste.

Raportarea

Fie ca sunt sau nu probleme cu controlul costurlior intr-un proiect,managerul de proiect ar trebuie sa faca rapoarte periodice catre managementulsuperior si catre clienti,pentru a-I tine la curent cu ceea ce se intampla in proiect.se recomanada un system de raportare pentru proiectele mari si medii care vor desfasura pe mai multe luni sau ani.

Raportul progresului lunar-planul propus

1. .rezumat -scurt paragraph ce evidentiaza starea curenta a proiectului

2. puctele "steagului rosu"-sunt cerute "punctele steagului rosu" anterioare si cele noi,actiunile corective adoptate cu recizare asupra hotarariisi actiunilor viitoare;

3.planul fortei de munca necesara proiectului-aratand resursele cheie sau limitate.

4.realizarile majore si programul viitor-descriind indepinirile actuale, in timpul perioadei curente de raportare si schimbarile semnificative din programul viitor;

5.ariile problemelor actuale si viitoare-stabilind problemele majore,actiunile cerute si impactul posibil asupra proiectului

6.realizarea costului proiectului-comentare asupra situatiei actuale a costului proiectului cu referire la rapoartele relizarii costurilor actuale;

7.expuneri-(A)Programul master sumar(acolo unde se cere),(B) programe detaliate ale proiectului,(C) Rapoarte asupra realizarii costului proiectului.

Adesea o problema spinoasa trebuie neaparat adusa la cunostinta managerilor de nivel superior pentru gasirea unei solutii,inainte ca aceasta sa devina critica.Aceste rapoarte speciale nu pot astepta includerea lor in raportul de progress lunar si ar trebui facute separate,in sopul maririi atentiei asupra problemei si asigura raspunsul la timp.Atunci cand se raporteaza o problema la nivelul managementului inalt,managerul de proiect ar trebui sa anunte intr-un raport special urmatoarele:

-problema

-cauza/cauzele;

-impactul asteptat asupra programului,bugetului,profitului sau alte arii opportune;

-actiunea aleasa din cele propuse si rezultatele asteptate de la aceasta sectiune;

-ce poate face mamangemetul de varf pentru a o ajuta;

Micro si mega proiectele

Trebuie facute cateva precizari privind diferentele intre proiectele mici (micro) si proiectele foarte mari(mega).Proiectele mici sunt bineinteles mai putin fundmentate si mai mici ca dimensiune si sunt probabil de o durata mult mai mica decat proiectele foarte mari.ele sunt importante din 2 puncte de vedere:

1.exista datorita faptului ca ceva trebuie indeplinit pentru companie si

2. ofera o experienta de instruire pentru noii manageri de proiect

Alta diferenta e aceea ca daca organizatia de baza este mica,proiectele vor fi de asemeneamici.se pot evidentia cateva diferente in manevrarea proiectelor intr-o organizatie mica fara de cele dintr-o organizatie mare:

1.managerul de proiect are multiple sarcini;

2 nagerul de proiect se poate ocupa de proiecte multiple cu prioritati diferite;

3.managerul de prouect are resurse limitate;

4.managerul de proiect trebuie sa aiba aptitudini interpersonale mai bune;

5.managerul de proiect are linii de comunicare mai scurte;

6.serviciul de proiect va fi mic Managerul de proiect s-ar putea sa fie necesar sa depinda de personalul de la un nivel superior,cum ar fi analistu de buget al companiei;

7.esecul unui singur proiect poate constitui un mare risc pentru companie;

8.vor fi controale monetare mai stranse cu tehnici d control mai putin sophisticate;

9.s-ar putea sa fie amestecuri si interferente de la nivelul managementului superior

10. sunt procedee de evaluare mai usoare;

11. evaluarea proiectului este de obicei mai precisa;

Definirea unui proiect mic

-o societate sau  diviziune mica intr-o corporatie mare;

-durata totala de la 3 la 12 luni;

-valoarea totala in dolari - de la 5,000 la 1,500,000 $

-nu mai mult de 3 sau 4 centre de cost (departamente functionale);

-este acceptata comanda manuala a costurilor;

-n este necesara raportarea detaliata;

-structura de intrerupere a muncii (WBS) nu coboara sub nivelul 3;

Prin comparatie,mega proiectele,au un set de reguli si indrumari fata de proiectele mici.De exemplu ,in proiectele mari:

Diversitatea mare de oameni ce pot fi solicitati pentru o perioada scurta sau intense de timp;

Restructurarea organizationala continua poae fi necesara deoarece fiecare proiect trece prin faze diferite de-alungul ciclului d viata;

Formele de organizare de tip matrice siechipa pot fi utilizate interschimbabil;

Pentru mega proiecte principalele elemente de success sunt urmatoarele:

-este necesara intruirea managerilor de proiect in managementul proiectelor;

-sunt definite clar regulile si procedeela care trebuie urmate;

-planificarea trebuie realizata la un nivel inalt al calitatii;

-comunicarea pe orizontala,verticala si diagonala trebuie sa fie continua;

In timp ce marea majoritate a companiilor si-ar dori sa fie antrenate in mega proiecte,sunt multe conditii ce trebuie indeplinite care franeaza participarea lor la aces proces cum ar fi daca compania nu este o organizatie de tipul "proiect condus" ,cum sunt " FLOUR INTERNATIONAL"(constructii),NASA(zbor spatial).

Dificultatile care ar putea fi intampinate in conducerea ega proiectelor sunt urmatoarele:

Lipsa muncitorilor disponibili pe program;

Lipsa muncitorilor calificati;

Lipsa supraveghetorilor calificati adecvati pe program;

Lipsa materialelor neprelucrate;

Rezultatul poate dce la multe sarcini pentru muncitorii inalt calificati,mai mult munca peste program pentru muncitorii disponibili ,supra angajarea cu muncitori prin colaborare (acasa),care trebuie sa fie redistribuiti la sfarsitul proiectului si incapacitatea de realizare a proiectelor mici datorita personalului diversificat.Atata timp cat este cerere mare pentru mega proiecte in domeniul de expertiza a unei companii,acestea se dezvolta foarte bine.

De exemplu corporatia Fluor are proiecte mega de constructie