SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI

SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI

1 Definirea conceptelor

Intreaga activitate desfasurata de manageri reprezinta o inlantuire de decizii prin care se hotaraste ceea ce trebuie facut, cine sa faca, cand, unde si cum ca fi facut pentru ca firma sa-si poata realiza obiectivele propuse. Se spune ca luarea deciziei reprezinta esenta managementului.

Managerii sunt judecati si etichetati ca "buni" sau "rai", "capabili" sau "incapabili" in functie de pozitia detinuta in luarea deciziilor si dupa capacitatea de a decide un sens sau altul al unei actiuni. Daca consecintele sau efectele unei decizii sunt benefice pentru firma, atunci managerul este un bun conducator pentru ca a ales solutia cea mai buna, deci este capabil sa ia decizii corespunzatoare.

Decizia reprezinta actul constient prin care managerul stabileste o anumita conduita fata de obiectivele, mijloacele si caile de realizare a scopurilor propuse.

Decizia se regaseste in toate functiile managementului si apare ca solutia cea mai buna pe care o alege managerul din mai multe variante de actiune.

Selectarea constienta a celei mai bune variante dintre toate alternativele posibile, pe baza de informatii, analize si actiuni constituie un proces ce se desfasoara pe etape succesive intr-o anumita ordine, care poarta numele de procesul decizional al managementului. Rezulta ca luarea deciziei este un proces rational, care are loc intr-o perioada de timp, in care se parcurg anumite faze. Pentru a lua o decizie este necesara indeplinirea urmatoarelor conditii principale:

- existenta unor obiective precis definite;

- existenta a cel putin doua alternative de actiune, prin care sa se poata atinge scopurile propuse, in conditiile si restrictiile date;

- sa aiba influenta asupra actiunilor si comportamentului celorlalti indivizi in afara de decident.

Identificarea celor mai bune decizii si functionalitatea acestora impun managerilor satisfacerea mai multor cerinte, precum:

- fundamentarea stiintifica a deciziei cu ajutorul tehnicilor moderne de analiza si evaluare;

- asigurarea calitatii si eficientei deciziei prin dublarea autoritatii formale (sarcinile ce-i revin) a managerului cu autoritatea informala (calitatile, aptitudinile, si cunostintele profesionale);

- imprimarea caracterului de claritate, concizie si concordanta pentru toate nivelurile decizionale;

- inscrierea deciziei in perioada optima de elaborare si aplicare, respectiv asigurarea oportunitatii;

- urmarirea eficientei deciziei, adica a efectelor ce se obtin dupa implementarea ei in comparatie cu eforturile;

- asigurarea unei formulari complete a deciziei, care sa cuprinda obiectivul urmarit si paramatrii operationali (modalitati de actiune, responsabilii cu aplicarea ei, termenele de aplicare, valoarea resurselor alocate, sursele de finantare, etc)

2 Elementele deciziei

Operationalitatea unei decizii variaza in functie de cine decide, dupa ce criterii se stabilesc variantele de actiune si care sunt factorii de mediu care influenteaza asupra rezultatelor finale ale firmei. Prin urmare orice proces decizional are urmatoarele componente: decidentul, variantele decizionale, criteriile decizionale, consecintele, obiectivele si mediul decizional.

1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa ia decizia. Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului. Decidentului ii revine responsabilitatea pentru intregul proces de luare a deciziei. In managementul modern, instanta decizionala este formata din mai multi indivizi, desigur avand diferite grade de influenta asupra deciziei.

2. Variantele decizionale sunt reprezentate de actiunile alternative dintre care decidentul trebuie sa aleaga. Numarul variantelor sau al optiunilor decizionale poate fi intre 2 si infinit. Problema este de a gasi varianta optima, folosind o serie de metode si tehnici moderne de calcul.

3. criteriile decizionale reprezinta punctele de vedere ale decidentului sau parametrii ce caracterizeaza actiunea pentru care se compara variantele posibile. In managementul firmei se utilizeaza o serie de criterii precum: profitul, incarcarea capacitatii de productie, calitatea, valoarea investitiilor, pretul materiei prime, consumul de energie, etc.

Criteriile se caracterizeaza prin mai multe niveluri corespunzatoare diferitelor variante. Aceste niveluri devin obiective decizionale posibile de realizat din punct de vedere al criteriului respectiv.

Cand criteriile decizionale sunr reprezentate de puncte de vedere sau parametrii care nu se gasesc strict sau complet sub controlul decidentului avem de-a face cu factori necontrolabili sau obiectivi. De ex, daca se decide cat de mare sa fie capacitatea de productie alocata unui produs nou, unul din factorii necontrolabili ce va influenta decizia este cererea probabila pentru noul produs. Decidentul nu poate controla in mod direct nivelul cererii pentru produsul nou, insa este foarte important penru el sa estimeze probabilitatea sub care se va manifesta acesta. In aceasta situatie, cererea este considerata ca stare a naturii, adica acea stare a factorilor necotrolabili care sunt identificati cu factorii de mediu si actioneaza independent de decizia de sine. Se mai numeste si starea conditiilor obiective. Cand exista un singur factor necontrolabil, starea posibila a naturii va corespunde cu toate starile pe care acest factor obiectiv le poate lua. Daca sunt implicati mai multi factori necontrolabili, numarul starilor naturii creste corespunzator cu combinatiile posibile intre nivelurile care le pot avea acesti factori. Asa de exemplu, daca avem doua criterii obiective (factori necontrolabili) pentru luarea deciziei precum "cererea totala" si "costul materiei prime" si daca primul criteriu are trei niveluri posibile de variatie si al doilea criteriu - patru niveluri alternative, atunci exista 12 stari posibile ale naturii pentru decizia privind cresterea capacitatii de productie.

Prin urmare, cand se iau in considerare factorii obiectivi care influenteaza decizia este necesar ca decidentul sa parcurga urmatorii pasi:

1. identificarea factorilor de influenta asupra consecintelor finale ale deciziei;
2. identificarea starilor  au a nivelurilor pe care ar putea sa le ia fiecare factor necotrolabil (obiectiv);
3. estimarea probabilitatii cu care se vor produce aceste stari sau niveluri pentru fiecare factor necontrolabil.

In exemplul luat, decizia privind capacitatea de productie va avea urmatoarea succesiune:

a. identificarea factorilor obiectivi:

- nivelul cererii pentru noul produs;

- costul materiilor prime ale produsului.

b. desemnarea nivelurilor:

- nivelul cererii va fi intre 5000 si 7000 unitati pe an sau intre 7000 si 9000 unitati pe an;

- costul materiilor prime va fi intre 25 unitati monetare si 35 unitati monetare pe unitatea de produs.

c. estimarea probabilitatilor: probabilitatea cererii de 5000-7000 unitati/an cu un cost al materiei prime de 25 u.m/produs este de 45% etc. Vor fii in total 8 predictii ale probabilitatilor, adica 8 stari ale naturii.

4. Consecintele reprezinta rezultatele ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional. Pentru fiecare combinatie a variantelor decizionale si a criteriilor sau a starilor naturii exista anumite consecinte. Daca avem M variante si N stari ale naturii, atunci vor fi M*N consecinte posibile.

5. Obiectivele decizionale reprezinta nivelurile propuse de decident, corespunzatoare diferitelor variante si criterii. In general se refera la maximizarea sau minimizarea criteriilor.

6. Mediul decizional este dat de totalitatea conditiilor interne si externe in care functioneaza o firma si care influenteaza direct sau indirect decizia. Printre conditiile interne se numara nivelul de calificare si pregatire profesionala a personalului, sistemul informational etc. In ceea ce priveste conditiile externe se disting influentele nivelului cererii, inovatiile tehnologice, legislatia financiara, politica guvernamentala, politica bugetara etc.

Experienta arata ca firma nu are de-a face cu toate conditiile de mediu in acelasi timp sau in acelasi mod. In timp ce unii factori de mediu pot avea un rol major in crearea si modelarea decizie, altii sunt inactivi sau potentiali activi. De ex, schimbarile in moda vestimentara influenteaza deciziile firmelor de textile si confectii, dar in acelasi timp reprezinta o categorie inactiva de factori pentru firmele de automobile. In acest sens se face distinctie intre mediul specific si mediul general.

Mediul decizional specific cuprinde acele elemente cu care firma intra in relatii directe sau actioneaza mai mult sau mai putin regulat. De ex, o firma mare "supermarket" intra zilnic in contact cu furnizorii si cu cumparatorii, iar rezultatele sunt direct influentate de standardul de viata, modificarile de venituri, situatia concurentei etc.

Mediul decizional general se refera la acei factori cu influenta comuna asupra unui numar mare de firme, in acelasi timp. De ex, criza economica poate bloca activitatile dintr-o intreaga ramura, zona sau chiar economia nationala.

O alta distinctie privind mediul decizional se refera la faptul ca daca mediul este simplu sau complex sau daca mediul este static sau dinamic. Un mediu decizional simplu cuprinde doar cateva elemente a caror influenta este in general cunoscuta. Dimpotriva, mediul decizional complex are un numar mare de factori, cu interdependente multiple si cu dificultati in a estima impactul acestora asupra firmei. Mediul decizional static este format din elemente stabile in timp, cu influente constante. Mediul decizional dinamic este supus unor schimbari permanente, care cu greu pot fi previzionate.

Toate aceste influente ale mediului pot crea diferente considerabile asupra deciziilor, sporind gradul de incertitudine al firmei. In acest context devine necesara cresterea calitatii decidentului, aprofundarea cunostintelor de specialitate si de management, pentru a influenta favorabil procesul de luare a deciziilor.

3 Clasificarea deciziilor

Clasificarea deciziilor are o importanta practica deosebita pentru manager, intrucat in functie de gruparea situatiilor din cadrul firmei dupa un criteriu sau altul se va alege varianta cea mai buna, folosind metode si tehnici specifice de optimizare.

1. Dupa gradul de cunoastere a mediului decizional de catre decident si dupa natura variabilelor care influenteaza rezultatele ce se vor obtine, deciziile se grupeaza in

a) decizii in conditii de certitudine, caracterizate prin faptul ca exista o singura stare a naturii sau a criteriilor obiective, cu o probabilitate de manifestare egala cu 1; se cunosc variantele de realizare a obiectivelor; variantele cu care se opereaza sunt controlabile si se poate estima evolutia lor

b) decizii in conditii de risc, caracterizate prin mai multe stari ale naturii, care influenteaza nivelul consecintelor ce desemneaza variantele decizionale se cunoaste doar probabilitatea de manifestare a acestor stari. Daca se noteaza cu p_j probabilitatea de manifestare a naturii N_j, atunci suma probabilitatilor de manifestare a tuturor starilor naturii este egala cu 1, adica

unde n reprezinta numarul starilor naturii.

c) decizii in conditii de incertitudine, caracterizate prin doua sau mai multe stari ale naturii pentru care nu se cunoaste nici macar probabilitatea de aparitie a acestor stari opereaza variabile necontrolabile a caror evolutie nu poate fi estimata.

2. Dupa orizontul de timp in care se iau deciziile se deosebesc urmatoarele categorii

a) decizii strategice, care se refera la orizonturi mari de timp (mai mult de 1 an) si la problemele majore ale firmei, influentand toate activitatile sau principalele componente; urmaresc realizarea obiectivelor fundamentale sau a celor derivate de gradul 1

b) decizii tactice traduc in viata obiectivele derivate de gradul doi sau specifice au in vedere o perioada mai mica de un an si se refera la o parte a activitatilor firmei

c) decizii curente sau operationale se refera la perioade scurte, de maxim cateva saptamani, de regula sunt de rutina repetitive vizand indeplinirea obiectivelor specifice si individuale sau a atributiilor si sarcinilor

3. Dupa sfera de cuprindere a decidentului pot fi

a) decizii individuale, care sunt elaborate si fundamentate de o singura persoana, potrivit unor norme care stabilesc limitele interventiei respective

b) decizii de grup, elaborate si fundamentate de un colectiv, constituind modalitatea de realizare a managementului participativ si este caracteristic firmelor mai importante, moderne.

4. Dupa periodicitatea elaborarii deciziilor se disting

a) decizii unice, care se iau o singura data, la intervale mari de timp

b) decizii repetitive, care pot fi periodice, adica elaborate la intervale regulate de timp si aleatorii, in functie de actiunea neregulata a factorilor necontrolabili.

5. Dupa numarul criteriilor decizionale se grupeaza in

a) decizii unicriteriale, care se fundamenteaza pe baza unui singur criteriu

b) decizii multicriteriale, care se fundamenteaza pe baza a doua sau mai multe criterii, fiind caracteristice firmelor moderne.

4 Etapele procesului decizional

Procesul decizional prezinta anumite caracteristici in functie de modul cum est abordat. Privit ca o activitate practica desfasurata pe diferite compartimente ale firmei, procesul decizional este trata intr-o maniera descriptiva, limitata. Pentru a se evidentia o serie de elemente caracteristice se accentueaza rolul factorului uman.

Cand procesul decizional este privit in ansamblul sau, iar deciziile se iau pe baza de model sistemic, care este intr-un fel structurat pe etape si fundamentat pe baza de metode si tehnici moderne de calcul se afirma ca abordarea este de tip normativ.

Derularea procesului decizional in cadrul celor doua abordari prezinta asemanari din punct de vedere conceptual si rational, urmand acelasi traseu logic sesizarea unei probleme, definirea corecta a acesteia, gasirea mai multor solutii de rezolvare si alegerea celei mai bune variante, aplicarea solutiei si in sfarsit, control-evaluarea rezultatelor.

Deosebirile dinte abordarea descriptiva si cea normativa apar in etapa de fundamentare a deciziei, cand se apeleaza la metode si tehnici de analiza si evaluare precum cercetarile operationale sau managementul stiintific.

In general, etapele procesului decizional sunt urmatoarele

1. Observarea. Procesul de fundamentare si elaborare a deciziei incepe in momentul in care un manager observa ca ceva nu este in regula sau ca a aparut o imprejurare decizionala in cadrul firmei sau al mediului acesteia. Aceasta constientizare a situatiei decizionale se poate baza atat pe existenta unor dovezi clare, cat si pe intuitia managerului. Urmeaza o perioada de reflectie.

2. Recunoasterea problemei. Dupa reflectie sau in urma acumularii unor dovezi concludente, se ajunge in situatia in care managerul este convins ca problema sesizata este de natura decizionala, adica exista mai multe cai de actiune pentru realizarea unui obiectiv.

3. Definirea problemei. In fata dovezilor ca exista o problema decizionala, managerul trebuie sa defineasca care este adevarata natura a problemei. Aceasta etapa este foarte importanta. Un diagnostic gresit, respectiv formularea gresita a problemei va afecta modul de solutionare, generand efecte negative chiar in modul corect al desfasurarii celorlalte etape ale procesului decizional. Raspunsul corect la o problema gresita este tot atat de inutil ca si raspunsul gresit la o problema corecta. Cand deciziile sunt intelese si bine precizate, diagnosticul poate fi simplu. Totusi, multe probleme sunt vazute in diferite moduri de catre membrii unui grup de decidenti, ceea ce face ca obtinerea unui acord comun asupra naturii problemei sa devina un proces foarte dificil. Scopul acestei etape este de a interpreta problema de comun acord, in forma sa operativa. Clasificarea detaliilor problemei implica, adesea, prezentarea in rezumat scris a principalelor caracteristici.

4. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale. Durata si importanta acestei etape depinde de modul in care a fost definita problema decizionala. Daca limitele deciziei au fost definite ingust, atunci optiunile s-ar putea reduce la da sau nu. In cazul unei decizii definite intr-un cadru mai larg, solutiile difera dupa mai multe puncte de vedere - criterii variate, cu obiective diferite. Asa de exemplu, consiliul actionarilor s-a declarat nemultumit de performanta firmei din ultimul timp. Parerea directorului executiv este ca ar trebui schimbata productia de doua ori pe an, prin cumpararea de licente noi. Managerul productiei considera ca departamentul de proiectare al firmei ofera suficiente produse noi, problema este ca nu are suficient timp sa organizeze liniile noi de fabricatie pentru a livra imediat si la cea mai inalta calitate. Managerul desfacerilor considera ca scaderea costurilor unitare la produsele existente ar permite marirea volumului vanzarilor si deci cresterea profiturilor.

In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea gruparii criteriilor si de raporturile in care se gasesc unele fata de altele. Criteriile sunt independente daca alegerea unui obiectiv dintr-un anumit punct de vedre nu influenteaza alegerea obiectivului din celelalte puncte de vedere. De exemplu, volumul desfacerilor zilnice si calitatea intai a marfurilor pot fii criterii independente, insa pretul de vanzare pe bucata si calitatea produsului sunt criterii dependente ce actioneaza asupra incasarilor zilnice.

5. Determinarea variantelor decizionale. Prin stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, decidentul constata existenta mai multor alternative de realizare a obiectivului propus. In aceasta etapa decidentul analizeaza detaliile fiecarei variante si gradul in care fiecare dintre acestea satisfac obiectivele decizionale. Variantele problemei decizionale sunt considerate drept posibilitati de realizare a unei actiuni. Deci nu se poate vorbi de o importanta mai mare sau mai mica a diferitelor variante. In aceasta etapa are loc incadrarea variantelor in tipologia decizionala, in scopul stabilirii metodelor de rezolvare.

6. Alegerea variantei optime. Aceasta etapa mai poarta denumirea de decizia propriu-zisa, deoarece reprezinta punctul spre care converg toate celelalte etape ale procesului decizional. Este momentul cand se alege una din variantele posibile ca fiind optiunea cea mai buna in vederea aplicarii deciziei. Procedurile de selectie depind de complexitatea decidentului (individual sau colectiv) si de metodele si tehnicile de calcul, folosite corespunzator tipologiei deciziilor.

7. Implementarea variantelor optime. Dupa ce s-a ales varianta cea mai buna si prin urmare s-a adoptat decizia, are loc redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. Eficienta acestei etape depinde de modul in care managerul reuseste sa motiveze si sa transmita decizia. Cu cat decidentul fundamenteaza mai bine decizia luata, cu atat executantul va participa mai intens la realizarea ei.

Monitorizarea rezultatelor. Dupa aplicarea deciziei, este necesar controlul si evaluarea rezultatelor pentru a se vedea eficienta acesteia in rezolvarea problemei initiale. In aceasta etapa are loc compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse si evidentierea abaterilor. Daca monitorizarea rezultatelor arata ca decizia a rezolvat efectiv problema, atunci se incheie procesul decizional. In caz contrar, cand starea rezultata a firmei nu se considera satisfacatoare, aceasta etapa devine echivalenta cu prima faza a unui nou ciclu al procesului decizional, dupa cum se poate ilustra in figura mentionata.

O situatie des intalnita in practica manageriala se leaga de intrebarea "luarea deciziei sau rezolvarea problemei?". Desi ambii termeni se folosesc frecvent in management, ei nu trebuie  confundati.

Luarea deciziei este o parte a procesului de rezolvare a problemei. Luare deciziei se concentreaza in jurul problemei de alegere a cursului de actiune cel mai bun dintre mai multe alternative si incepe cu stabilirea obiectivelor si se incheie cu identificarea optiunii celei mai convenabile.

Rezolvarea problemei este un proces mai amplu, care include in plus recunoasterea ca exista acea problema, interpretarea si diagnosticul problemei, precum si aplicarea solutiilor.

Un exemplu de luare a deciziei in conformitate cu etapele prezentate poate fi reprezentat astfel

Observarea: O firma produce echipament specializat in testarea calitatii produselor din industria alimentara. Managerul general isi noteaza ca a inceput sa creasca numarul livrarilor cu intarziere catre beneficiari.

Recunoasterea problemei. Dupa un timp, managerul general primeste personal o reclamatie de la un beneficiar care a inregistrat a doua livrare cu intarziere. Beneficiarul este foarte important pentru interesele firmei si managerul general se hotaraste sa intervina.

Definirea problemei. Problema constatata este de a reduce numarul livrarilor intarziate. Managerul general il cheama pe directorul de productie sa discute aceasta problema. In opinia sa, natura problemei tine de mecanismul desfacerii si anume, de numarul prea mare al contractelor incheiate de serviciul de marketing. Directorul desfacerilor motiveaza ca problema in discutie este reala provenind din sfera productiei, respectiv din subdimensionarea capacitatilor productiei si din inflexibilitatea acestora.

Managerul general hotaraste ca problema este de comunicare intre subordonati si ca fiecare dintre ei nu este in posesia unor informatii pertinente pentru luarea decizie. In acest sens, intocmeste un raport pe care il inainteaza celor doi manageri -cu productia si cu desfacerile- cu rugamintea de a determina caile cele mai bune pentru imbunatatirea activitatii lor, in special in ceea ce priveste situatia contractelor potentiale cu beneficiarii si a detaliilor de depozitare a produselor.

Stabilirea criteriilor si obiectivelor. Pentru imbunatatirea informatiilor si a legaturii intre departamentele de productie si desfacere sunt necesare investitii care pot varia in functie de performantele sistemului informatic necesar. Alte criterii de selectie sunt numarul personalului antrenat in circuitul informational, costurile totale, profiturile din eliminarea intarzierilor etc.

Determinarea variantelor. Avand in vedere considerentele de mai sus, s-au selectat urmatoarele variante

1. instalarea unui nou sistem informatic bazat pe doua computere in intregime de fabricatie japoneza
2. necesitatea ca toti agentii comerciali sa tina evidenta productiei inainte de a promite efectuarea livrarilor catre clienti
3. in fiecare vineri dupa-amiaza sa aiba loc o sedinta de lucru cu managerii productiei si desfacerii
4. obligatia ca toti agentii comerciali sa intocmeasca un raport saptamanal, care sa indice probabilitatea incheierii de contracte cu clientii in viitorul apropiat.

Fiecare varianta este evaluata in functie de informatiile cantitative si calitative ce le-ar putea produce pentru fiecare departament si costurile implementarii ei. De asemenea sunt exprimate valoric atat costurile cat si beneficiile fiecarei variante.

Alegerea variantei optime. Decidentul (consiliul director) decide ca varianta 1 este prea costisitoare, iar varianta 4 iroseste eforturile pentru informatii mult prea detaliate. Sunt retinute variantele 2 si 3 ca fiind cele mai bune, dupa ce s-a efectuat fundamentarea pe baza unor modele ale cercetarii operationale.

Monitorizarea. Dupa sase luni de la afisarea noului sistem informatic, situatia s-a imbunatatit, insa managerul general nu s-a aratat pe deplin satisfacut. Consultandu-se cu alti doi vicepresedinti, a fost redefinita problema care include si aspecte ale organizarii productiei, astfel ca  procesul decizional incepe un nou ciclu.

5 Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor

Diferentele psihologice de perceptie fac ca realitatea unei situatii decizionale sa fie vazuta in diferite feluri de catre diferiti indivizi.

Fiecare observator are propriul sau model mental" al deciziei si de aceea pot aparea deosebiri esentiale in perceperea realitatii si in alegerea solutiilor.

Din acest motiv este important sa se elaboreze un model formal, un model bun" al situatiei decizionale, care sa reflecteze acuratetea perceptiilor decidentilor privind aria decizionala si sa-i ajute in procesul luarii deciziei.

Cerintele esentiale pentru a crea un asemenea model sunt urmatoarele

- identificarea variabilelor din cadrul deciziei

- cunoasterea influentelor de tipul cauza-efect al variabilelor

- aplicarea formulelor matematice corespunzatoare generarii modelelor.

Managerii pot folosi modele in diferite feluri pentru a sprijini luarea deciziilor in toate etapele procesului decizional. Scopul modelelor poate fi

- sa sporeasca gradul de intelegere al decidentului asupra problemei in discutie

- sa stimuleze creativitatea in cautarea solutiilor problemei

- sa ajute in evaluarea variantelor posibile ale unei actiuni.

Modelele cantitative cele mai aplicate in luarea deciziilor manageriale apartin cercetarilor operationale sau asa - numitului management stiintific.

Cercetarile operationale isi au originea imediat dupa cel de al doilea razboi mondial cand oamenii de stiinta din diferite discipline si-au unit fortele pentru a gasi modalitati de rezolvare a problemelor economice, sociale si tehnologice ale dezvoltarii.

Definitia cea mai acceptata a cercetarilor operationale in aria luarii deciziilor se refera la aplicarea metodelor stiintifice in studierea alternativelor unei situatii-problema, care sa furnizeze o baza cantitativa pentru obtinerea solutiei optime din punct de vedere al obiectivelor cautate. Cercetarile operationale s-au dezvoltat in doua directii una, ca o abordare in spijinul deciziilor de management cu ajutorul modelarii a doua directie , pentru crearea de modele standard si metode care sa corespunda diferitelor tipuri de decizii.

Dintre modelele si tehnicile cele mai folosite in management sunt urmatoarele

- modele de programare lineara

- modelele firelor de asteptare

- modelele derivate din teoria jocurilor

- modelele euristice

- modelele de simulare.

In afara de aceste modele, exista multe alte metode matematice si tehnici de calcul care ghideaza managerul in alegerea deciziei celei mai bune. Asa de ex, incepand cu mijlocul anilor 60 si-a gasit o larga raspandire teoria spatiilor fuzzy sau a multimilor vagi in luarea deciziei optime, referitoare la fenomenele si procesele economice descrise vag sau incomplet.

Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine metoda utilitatii globale, ELECTRE, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizionala

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc metoda sperantei matematice, arborele decizional

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine

- tehnica optima, tehnica pesimista, tehnica proportionalitatii, tehnica minimizarii regretelor.

5.1.Fundamentarea deciziilor in conditii de certitudine

In conditii de certitudine, exista o singura stare a conditiilor obiective, iar pentru fiecare varianta se formuleaza o singura consecinta in cadrul fiecarui criteriu decizional.

Deciziile in conditii de certitudine pot fi fundamentate dupa un singur criteriu sau dupa mai multe criterii. Cand se foloseste un singur criteriu se desemneaza cel mai important criteriu pentru situatia decizionala respectiva. Varianta optima este considerata aceea care aduce cele mai mari avantaje dupa criteriul ales ca fiind cel mai important pentru decizie.

In conditiile mai multor criterii decizionale, situatia cea mai des intalnita in management, consecintele nu sunt exprimate in unitati de masura identice, fapt ce impune omogenizarea lor. In asemenea cazuri, numitorul comun il reprezinta utilitatea, ca unitate de masura pentru ierarhizarea variantelor decizionale in cadrul fiecarui criteriu.

Problema ce se ridica este de a transforma toate consecintele in utilitati care sa selecteze corect variantele. In acest scop sunt folosite diferite tehnici matematice, in functie de acceptiunea data conceptului de utilitate.

Se cunosc trei acceptiuni principale ale utilitatii

1. utilitatea in sens probabilistic
2. utilitatea in sensul satisfactiei consumatorului
3. utilitatea decizionala uni sau multicriteriala

Utilitatea in sens probabilistic a fost definit de D. Bernoulli, in prima jumatate a secolului al XVIII-lea, aratand ca valoarea numerica a averii unei persoane nu reprezinta valoarea sa adevarata sau utilitatea ei. El sustine ca semnificatia economica a unei unitati monetare suplimentare pentru un individ este invers proportionala cu numarul de unitati monetare de care dispune acesta. Pentru un om sarac 1 $ poate fi foarte pretios, in timp ce pentru un milionar apropare ca nu are valoare. Bernoulli are meritul de a fi facut distinctia intre notiunea abstracta de utilitate si notiunea specifica de venit sau castig, demonstrand necesitatea maximizarii utilitatii medii. Prin urmare, in loc de a alege varianta cu castig mediu mai mare, managerul trebuie sa se orienteze asupra variantei cu utilitate medie mai mare.

2. Utilitatea in sensul satisfactiei consumatorului a fost formulata, in cadrul teoriei echilibrului economic, de catre J. von Neumann si O. Morgenstern.

Un individ consumator (C_j) de bunuri si servicii (q) se gaseste in fata mai multor vectori de consum, respectiv C_j = (q₁,q₂, ,q_n). Pentru a masura satisfactia provocata de consum, teoria marginalista introduce ideea compararii vectorilor de consum stabilind ierarhia preferintelor.

Mecanismul compararii satisfactiilor unui consumator are la baza patru axiome. Conform primei axiome, fiind dati doi vectori de consum - c₁ si c₂ - sunt posibile urmatoarele reactii ale consumatorilor

- c₁ este preferat lui c₂ (c₁ ∞ c₂) sau

- c₁ este preferat lui c₂ (c₁ ∞ c₂) sau

- consumatorul este indiferent fata de c₁ si c₂ (c₁ ≈ c₂)

Celelalte trei axiome se refera la proprietatile de tranzitivitate, nonsaturatie si continuitate ale relatiilor dintre vectori. Astfel relatia de preferinta este tranzitiva, iar cea de indiferenta este simetrica si reflexiva.

3.Utilitatea decizionala masoara importanta pe care o are pentru decident o anumita varianta decizioanala din multimea variantelor. Bazele utilitatii decizionale se gasesc in teoria marginalista a consumului, prin care se stabileste masurarea gradului in care o varianta este preferata alteia. In sensul decizional dat de Neumann si Morgenstern, utilitatea ia valori in intervalul [0,1], respectiv:

u(v_i) = 1 daca varianta v_i este ce mai avantajoasa pentru decident dupa un anumit criteriu;

u(v_j) = 0 daca varianta v_j este cea mai dezavantajoasa pentru decident conform aceluiasi criteriu.

Mai pot apare urmatoarele relatii:

u(v_i) ∞ u(v_j) cand varianta v_i este preferata variantei v_j;

u(v_j) ≈ u(v_j) cand cele doua variante sunt echivalente sau indiferente.

Stabilirea utilitatilor, adica omogenizarea consecintelor prin care se ierarhizeaza variantele decizionale se face cu ajutorul metodei interpolarii liniare intre 0 si 1.

Se noteaza cu:

x_ij - consecinta variantei v_i dupa criteriul c_j;

u_ij - utilitatea variantei v_i dupa criteriul c_j.

Utilitatea variantelor se stabileste dupa relatiile urmatoare (se folosesc diferite alte relatii ca de exemplu ecuatia dreptei):

pentru criteriile de maxim:

pentru criteriile de minim:

unde : min x_ij - reprezinta consecinta cu valoarea ceam mai mica dupa criteriul j ;

max x_ij - reprezinta consecinta cu valoarea cea mai mare dupa criteriul j.

Alegerea variantei optime pe baza mai multor criterii implica stabilirea importantei fiecarui criteriu, prin acordarea de catre decident a unor coeficienti (K_j) intr-un anumit interval, de exemplu [0,1]. Cu cat grupul de specialisti consultati in vederea luarii deciziei este mai mare, cu atat subiectivitatea in alegerea coeficientilor de importanta este mai mica.

In fundamentarea deciziilor multicriteriale se folosesc mai multe metode, din care prezentam pe cele mai des utilizate: metoda utilitatii globale si metoda ELECTRE.

Metoda utilitatii globale

Transformarea consecintelor in utilitati imbraca forma unei matrici de felul urmator:

Matricea utilitatilor

Varianta optima este desemnata de valoarea maxima a sumei produsului dintre utilitati si coeficientii de importanta, respectiv:

Metoda ELECTRE

Aceasta metoda presupune compararea variantelor decizionale, doua cate doua, pentru stabilirea unor relatii de preferinta (de surclasare) pe baza a doi indicatori - de concordanta si discordanta. Varianta optima este cea care surclaseaza toate celelalte variante. Etapele de calcul sunt urmatoarele:

a. Calculul matricei utilitatilor si atribuirea coeficientilor de importanta, folosindu-se aceleasi tehnici de calcul ca in metoda utilitatii globale.

b. Calculul indicatorilor de concordanta si de discordanta ai variantelor.

Indicatorul de concordanta se calculeaza pentru variantele g si h dupa relatia:

unde la numarator suma coeficientilor de importanta K_j se va efectua numai pentru acele criterii j pentru care se respecta relatia u_gj ≥ u_hj in care:

C (v_g, v_h) - reprezinta indicatorul de concordanta dintre varianta (g) si varianta (h)

K_j - coeficientul de importanta al criteriului j

u_gj;u_hj - utilitatea variantei (g) si respectiv a variantei (h) dupa criteriul j.

Indicatorul de concordanta are valori intre 0 si 1 si arata cu cat o varianta (g) depaseste o alta varianta (h).

Indicatorul de discordanta se calculeaza dupa relatia

0 daca u_gj ≥ u_hj pentru toate criteriile j

pentru acele criterii j in care u_gj ≤ u_hj

unde: este inidicatorul de discordanta intre variantele v_g si v_h;

este intervalul in care se stabilesc utilitatile (ecartul maxim intre utilitatea minima si cea maxima).

Indicatorul de discordanta ia valori intre 0 si 1 si arata cu cat varianta (g) este depasita de o alta varianta (h).

c. Alegerea variantei optime. Indicatorii de concordanta si de discordanta se inscriu in doua matrici, dupa care se introduce o relatie de surclasare. Varianta (g) surclaseaza varianta (h) daca

C (v_g, v_h) ≥ p

D (v_g, v_h) ≤ q

unde p si q sunt valori limita alese de decident cu nivelul intre 0 si 1. Mai intai se atribuie lui p valoarea 1 si lui q valoarea 0, iar in continuare se diminueaza p si se majoreaza q pana cand o varianta surclaseaza pe toate celelalte. Pentru fiecare pereche de valori se stabileste un graf G (p.q) in care varfurile sunt reprezentate de variabilele decizionale, iar arcele reprezinta relatiile de surclasare.

Varianta optima este aceea care surclaseaza toate celelalte variante. Surclasarea este cu atat mau puternica cu cat p este mai apropiat de 1, iar q de 0.

Metoda ELECTRE a cunoscut diferite variante de calcul, incercandu-se omogenizarea bazei dupa care o varianta depaseste sau este depasita de catre o alta varianta. In forma clasica, indicatorul de concordanta se calculeaza in functie de nivelul de importanta al criteriilor, iar indicatorul de discordanta - in functie de utilitatea variantelor, ceea ce limiteaza foarte mult valoarea cognitiva a metodei ELECTRE.

Fundamentarea deciziilor in conditii de risc

Deciziile in conditii de risc se caracterizeaza prin doua sau mai multe stari ale naturii, despre care decidentul nu poate cunoaste decat probabilitatea de manifestare a acestora. Asa este cazul actiunii unor factori incontrolabili precum nivelul cererii, preferintele consumatorilor, nivelul concurentei etc. Pentru fundamentarea acestui tip de decizie, prezentam doua metode, cele mai frecvent utilizate metoda sperantei matematice si metoda arborelui decizional.

Metoda sperantei matematice

Aceasta metoda poate fi folosita in doua cazuri, in functie de numarul criteriilor decizionale avute in vedere

- in situatia cand se ia in considerare un singur criteriu corespunzator fiecarei stari a naturii

- cand se iau in seama mai multe criterii in cadrul fiecarei stari ale naturii.

Intrucat in primul caz este o particularitate a celui de al doilea caz, se prezinta metoda de calcul pentru aceasta din urma situatie.

Se formuleaza situatia decizionala prezentata in tabelul 2

Se calculeaza u_ik dupa relatia

Pentru: i = 1.m

k= 1.s

Varianta optima va fi cea care maximizeaza relatia

Pentru: i=1.m

k=1.s

Metoda sperantei matematice se utilizeaza in cazurile in care criteriile sunt independente.

Metoda arborelui decizional

De multe ori decidentul se gaseste in fata unor situatii complexe cand momentele decizionale alterneaza cu momentele nedecizionale si este necesar sa se decida, atat in functie de consecintele imediate ale variantelor posibile cat si in functie de consecintele din viitor. Asemenea succesiunii de situatii decizionale se pot modela cu ajutorul arborelui decizional. Denumirea metodei provine din asemanarea traiectoriilor care detaliaza situatia decizionala cu un arbore (arborescenta), rasturnat, ca in figura urmatoare

unde

D - reprezinta noduri sau puncte decizionale;

A - reprezinta noduri sau puncte aleatoare;

C - consecinte;

d - momente decizionale;

a - momente aleatoare;

S_pj - speranta matematica a variantei j din momentul decizional d.

Tehnica de calcul consta in parcurgerea tuturor traseelor posibile din arbore si alegerea celui optim, care va determina si decizia optima in momentul decizional initial. De ex, pentru nodul decizional D_k¹, calculul porneste de la consecintele fiecarei variante pentru care se evalueaza speranta matematica, adica:

S_pj reprezinta speranta matematica a variantei j din momentul decizional d₂.

Acest calcul se face pentru toate variantele si se alege varianta in care speranta matematica este cea mai mare. La fel se procedeaza si pentru celelalte noduri decizionale din momentul decizional d₂.

In final se vor obtine sperantele matematice maxime pentru fiecare nod decizional din momentul d₂ si se va continua calculul pentru nodul decizional D₁, in momentul decizional d₁, urmand acelasi procedeu. Varianta optima in nodul decizional D₁ va fi aceea care va avea speranta matematica maxima.

In folosirea metodei arborele decizional este necesara respectarea urmatoarelor conditii:

- culegerea tuturor informatiilor privind variantele posibile;

- identificarea corecta a momentelor decizionale si a momentelor aleatoare;

- construirea arborelui decizional, avand in vedere probabilitatile de manifestare a starilor naturii;

- pentru calculul sperantei matematice se incepe cu ultimele noduri decizionale si se continua pana in nodul decizional initial.

Fundamentarea deciziilor in conditii de incertitudine

Deciziile in conditii de incertitudine se caracterizeaza prin existenta a doua sau mai multe stari ale naturii, despre care nu se cunoaste nimic, nici macar probabilitatea de aparitie a acestora, iar variabilele sunt imprevizibile si necontrolabile. In aceste situatii decizionale, alegerea variantei optime se poate face dupa mai multe reguli sau tehnici de calcul.

a)    Regula pesimista indica varianta optima ca fiind aceea in care se obtin cele mai mari avantaje in conditiile cele mai nefavorabile. Se aplica principiul maxi min in stabilirea relatiei:

unde u_ik reprezinta utilitatea (consecinta) variantei i in starea naturii k.

Prin urmare se determina utilitatile maxime pe linie si dintre acestea se va alege utilitatea maxima care va desemna varianta optima.

b) Regula optimista presupune alegerea variantei optime prin atribuirea unui coeficient de optimism, adica probabilitatea de realizare a situatiei celei mai avantajoase, dupa cum urmeaza:

in care:

p - coeficientul de optimism ales de decident in intervalul [0,1 ; cu cat este mai aproape de 1 cu atat decidentul este mai optimist si invers;

u_ik^max - utilitatea (consecinta) maxima a variantei i in starea naturii k;

u_ik^min - utilitatea (consecinta) minima a variantei i in starea naturii k;

c) Regula proportionalitatii considera toate situatiile decizionale ca echiprobabile si conduce la alegerea acelei variante pentru care speranta matematica este cea mai mare respectiv:

unde n este numarul situatiilor decizionale.

d) Regula regretelor presupune ca varianta optima este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai buna este cel mai mic. Se aplica principiul mini max dupa relatia:

in care:

R_ik este regretul de a fi ales varianta i in starea naturii k.

Regretul exprima pierderea, respectiv diferenta dintre o varianta oarecare si varianta cea mai avantajoasa.

Practic se construieste matricea regretelor plecand de la matricea initiala a utilitatilor (consecintelor), astfel:

Dintre aceste valori maxime se alege valoarea cea mai mica care este varianta optima.

In fundamentarea deciziilor in conditii de incertitudine este recomandabila aplicarea simultana a tuturor acestor tehnici de calcul, care sporesc gradul de consecventa al decidentului.