Brandul de angajator in Romania ca sursa a avantajului competitiv

Brandul de angajator in Romania ca sursa a avantajului competitiv

Pana la debutul crizei economice si a resimtirii efectelor sale si in Romania, brandul de angajator incepea sa fie, incet-incet, un subiect atat in presa de afaceri, cat si in literatura academica . Era de la sine inteles, deoarece in perioada 2005-2007, economia romaneasca inregistra constant ritmuri ascendente si deficit de forta de munca . Cazuri precum Timisoara, cu mai multe locuri de munca disponibile decat adulti existenti, devenisera laitmotiv de discutie, inclusiv in presa cotidiana generalista . In acea perioada, publicatii precum Biz, The Marketer, Capital sau Ziarul Financiar discutau tot mai des despre marketing intern si / sau brand de angajator in marile companii prezente pe piata romaneasca, mai ales din domeniul telefoniei mobile .

Pentru a putea trece pe scurt in revista cum poate fi considerat brandul de angajator in firmele romanesti, o sursa de avantaj competitiv, am folosit ca sursa de informare datele public disponibile pe site-urile web ale publicatiilor economice si ale firmelor care au dat declaratii in acest sens in presa, in perioada 2006-2009, fara a avea pretentia unei cercetari exhaustive sau a unei analize extinse . Concluziile la care am ajuns sunt la nivel empiric, putand fi considerate mai degraba o pista de cercetare ulterioara .

Trebuie remarcat ca anul 2009 cunoaste putine abordari ale subiectului, comparativ cu 2007 si 2008 . In general, informatiile gasite au cuprins mai ales referiri explicite la politica de resurse umane si la atractivitatea muncii in firmele anuntatoare . Marketingul intern si brandul de angajator sunt termeni folositi cu precadere de consultanti, pe site-uri precum www . cariere . ro sau www . business-edu . ro, fapt explicabil, probabil, prin caracterul confidential al practicilor din acest domeniu . Chiar si cand apare termenul de "brand de angajator" in mod explicit in aprecierile consultantilor, nu este analizata legatura stransa, descrisa de teoria de profil, dintre cultura organizationala si brandul de angajator .

Mai mult, nu exista studii statistic relevante care sa demonstreze succesul sau, dupa caz, esecul strategiilor de branding intern in Romania . Singurele aspecte care pot fi luate in calcul sunt declaratiile oficiale ale consultantilor in resurse umane sau ale top managementului companiilor care apar in presa, cu rezerva posibilei lor "prelucrari" de catre departamentele de relatii publice ale respectivelor firme . Li se adauga concluziile trase de autori precum Pinzaru si Galalae[1] asupra filialelor mutinationalelor din Romania, care arata ca sucursalele prezente in tara noastra au de facto actiuni de marketing intern fie din initiativa proprie, fie ca element de integrare in strategia de ansamblu a companiei-mama . Poate ca, de fapt, acesta este si motivul pentru care declaratiile publice despre politica de marketing intern sau de brand de angajator apartin mai degraba filialelor de firme multinationale, precum Vodafone, Cosmote, Holcim, BRD - Société Générale etc . - de regula, sub umbrela conceptului mai larg de responsabilitate sociala corporativa, in ciuda unei legaturi teoretice controversate intre cele doua planuri . Totusi, aceste firme au o linie coerenta de comunicare intre constructia brandurilor lor comerciale, a marcii corporate si a brandului de angajator . Astfel, BRD continua sa afirme ca "Oamenii fac diferenta" , Vodafone indeamna sa fie ales pur si simplu ("Alege Vodafone!") , iar Holcim "construieste fundatii pentru viitorul societatii" ("Oameni si profesii") .

Daca urmarim ce s-a intamplat in 2008 la nivelul targurilor de cariere (an luat ca reper datorita scaderii numarului acestui tip de evenimente in 2009), vedem ca firmele cele mai vizibile in recrutare sunt cele care au si rubrici detaliat dezvoltate carierelor pe site-urile lor web si ca fie sunt filiale ale unor societati multinationale cu investitii majore in derulare, fie activeaza in domenii unde forta de munca este destul de putin numeroasa (de exemplu, in gaze industriale: Air Liquide[5] sau Linde ) .

Un brand de angajator puternic poate fi construit fie programat, prin strategii clar urmarite, fie intrinsec, asa cum s-a intamplat in perioada interbelica cu Societatea de Gaze si Electricitate Bucuresti sau cu Societatea Nationala Caile Ferate Romane . Din observatii empirice, putem deduce ca un brand de angajator "moare", ca orice brand, atunci cand nu mai este sustinut de esenta sa - nu isi mai onoreaza promisiunile in fata beneficiarilor vizati . Poate ca unii manageri, dupa cum arata istoria, stiu instinctiv cum sa construiasca brandul de angajator . Cei mai multi, insa, au nevoie sa invete, iar ofertele in acest sens nu lipsesc nici la noi in tara: de exemplu, programele de training de tipul "Brand Therapy" al agentiei Strategid (acesta fiind adresat cu precadere clientilor industriali cu actionariat romanesc) .

Prin deductie, urmarind ritmul de crestere al diverselor piete de produs, corelat cu aspectele teoretice, putem deduce cateva caracteristici ale brandului de angajator ca sursa a avantajului competitiv in Romania, in ciuda lipsei de informatii concrete in acest sens, astfel:

1. un brand bun de angajator permite fidelizarea in domenii unde resursele umane calificate sunt deficitare: audit, telecomunicatii, auto si, in general, in industrie;
2. brandul de angajator permite evolutia interna a talentelor, iar urmarirea unei asemenea abordari permite evitarea fenomenului "managerilor mercenari"[8], productiv pe termen scurt, dar potential daunator pe termen lung;
3. succesul strategiei de brand de angajator depinde de urmarirea sa consecventa, dar flexibila, in practica - daca actiunile dedicate personalului se sisteaza in perioade mai dificile, fara explicatii date angajatilor, promisiunea brandului de angajator poate deveni confuza;
4. in mod mai degraba intuitiv, brandul de angajator reprezinta una dintre preocuparile manageriale si in firmele cu capital romanesc, dupa cum reiese din informatiile despre viziunea asupra personalului de pe majoritatea site-urilor web de prezentare a majoritatii companiilor;
5. putem vorbi despre strategie de brand de angajator (sau de marketing intern) mai degraba la nivel de filiale ale firmelor multinationale, dezvoltate si in campanii dedicate angajatilor .

Subiectul ramane insa delicat, deoarece implica cea mai pretioasa resursa a unei companii: oamenii . Ne explicam o teorie destul de bogata in aria brandului de angajator, dar informatii de exemplificare sarace, prin caracterul confidential al practicii de marketing intern .

Declaratiile de management sau de viziune pe site-urile de prezentare sunt minime sau lipsesc, iar aprecierile consultantilor independenti se opresc, pentru piata romaneasca, la nivelul anului 2008, inainte de inceperea crizei economice care a blocat angajarile, transferurile de personal si, pe termen scurt, a dus la minimizarea importantei discursului asupra conceptului de brand de angajator . Cu toate acestea, brandul de angajator este unul dintre factorii importanti care constituie baza avantajului competitiv, pe termen lung si in situatii dificile .