SINTEZA CONCLUZIVA PRIVIND STRATEGIILE DE MARKETING INTERNATIONAL APLICATE DE CORPORATIILE MULTINATIONALE PE PIETELE LUMII

Sinteza Concluziva Privind Strategiile de Marketing International Aplicate de Corporatiile Multinationale pe Pietele Lumii

1. Harta optiunilor strategice ce alcatuiesc strategia de marketing international

Analiza strategiilor de marketing international aplicate de corporatiile multinationale pe pietele nationale din intreaga lume nu capata sens decat daca aceste strategii sunt privite in contextul globalizarii economice. Locul si rolul asumate de aceste corporatii in procesul de globalizare economica sunt extrem de iportante ca urmare a principalelor responsabilitati ce le revin acestora- transferul de tehnologie, know-how managerial si de marketing, transferul de cultura corporativa, crearea de locuri de munca si cresterea gradului de pregatire a fortei de munca locale, crearea cadrului comtetitional. Conditionarile existente intre procesul de globalizare economica si corporatiile multinationale sunt reciproce. Pe de o parte procesul de globalizare economica creaza cadrul favorabil manifestarii la nivel mondial a acestor companii, pe de alta parte acesti giganti de talie mondiala prin amploarea activitatilor desfasurate si prin asumarea responsabilitatilor ce le revin joaca un rol important in extinderea procesului de globalizare economica.

Analiza universului corporatiilor multinationale comporta trei laturi importante : cea economica, cea sociala si cea politica.

Latura economica a acestei analize, implica surprinderea impactului acestor companii asupra economiilor de implementare datorita fortei economice (financiare) de carea acestea dispun, precum si datorita fluxurilor de tehnologie, know-how managerial, cutura corporativa catre tarile-gazda. Puterea financiara a acestor operatori mondiali este impresionanta daca avem in vedere ca unii dintre acesti opratori realizeaza cifere de afaceri mai mari decat PIB-ul unor state. Cu privire la infuzia de investitii directe in tarile-gazda, se remarca eforturile crescute facute de fostele tari comuniste din Europa de Este, prin intermediul cadrului legislativ, pentru atragerea investitorilor straini (asa cum este si cazul Romaniei). Acest lucru nu inseamna ca tarile dezvoltate nu inceraca atratgere corporatiilor multinationale. Totusi, in tarile dezvoltate, puterea de negociere a conditiilor de intrare pe piata, cu guverne acestor tari este mai mare in masura in care acestea companii si-au dezvoltat competenta ridicate in management. In tarile in curs de dezvoltare, puterea de negociere a conditiilor de intrare pe piata este cu atat mai mare in masura in care firmele multinationale si-au dezvoltat competente ridicate in tehnologie. Explicatia acestor diferente in ceea ce priveste puterea de negociere a conditiilor de intrare pe o piata nationala, se gaseste in mediul tehnologic. Daca tarile dezvoltate si-au creeat de mult timp un mediu tehnologic caracterizat prin excelenta, nu acelasi lucru se intampla in cazul tarilor aflate in plin proces de tranzitie, in care mediul tehnologic nu reprezinta nici pe departe nu punct forte al acestor tari.

De asemennea, in tarile din Europa de Est, corporatiile multinationale au jucat si joaca un rol extrem de important in ceea ce priveste crearea cadrului competitinal pe pietele acestor tari. Prin colaborarea cu firmele locale, companiile multinationale transfera principalele valori corporative, tehnologie si know-how, jucand un rol important la cresterea competitivitatii firmelor locale.

Latura sociala a analizei are in vedere asumarea acestor companii a rolului de cetateni corporativi globali responsabili in cadrul comunitatilor locale. Acest rol este asumat prin onestitatea si etica care guverneaza aceste corporatii in afacerile derulate in cadrul diferitelor economii de implementare. Impunea unor coduri de standarde interne privind activitatile desfasurate, produsele create sau extinse pe diferite piete nationale vin sa confirme asumarea acestui rol. De asemenea, implicarea in viata comunitatilor locale prin sustinerea unor proiecte de dezvoltarea durabila a zonelor respective (proiecte de infrastructura), este o alta latura a responsabilitatilor sociale ce revin acestor companii. Nu in ultimul rand, implicarea in diferite proiecte in domeniul : culturii, artei, educatiei, sportului reprezinta o alta modalitate de sustinere a comunitatilor locale in cadrul responsabilitatilor sociale. Asa cum declara un oficial al British American Tobacco, cea mai buna maniera de a ajuta comunitatile locale este construirea unor afaceri puternice si oneste din care au de castigat atat cetatenii tarilor-gazda, guvernele respective, companiile, mediul de afaceri national in general.

Corporatiile multinationale fac subiectul legislatiilor din tarile-gazda si implicit, al unor standarde minime de conduita sociala, care au rolul de a trasa cadrul general acceptat al comportamentului societal si implicit fata de comunitatile in care se regasesc implementate structurile de productie ale acestor companii. In aceasta orientare, corelatia legislatie nationala - sistem organizational, concretizata in politicile de marketing implementate de operatii multinationali in sensul promovarii propriei imagini publice, rezida in modul in care sunt satisfacute simultan trebuintele sociale, precum si anumite principii si valori de conduita unanim acceptate in cadrul sistemului de relatii existente la nivel mondial.

Latura politica a analizei, are incarcaturi mult mai subtile, insa aici putem aminti de reactivitatea nationala fata de aceste corporatii. Exista tari in care venirea acestor companii a fost privita cu mult entuziasm de cetateni si de guverne, insa, exista si tari in care cetatenii manifesta retineri fata de venirea companiilor multinationale. Daca in trecut aceste corporatii erau privite ca o forma de exploatare a tarilor, totusi, in prezent aceasta opinie nu mai este imprtasita asa de puternic ca in trecut datorita implicatiilor economice pozitive legate de prezenta acestor companii pe pietele nationale. Legislatia de regementare a afacerilor din multe tari impune diverse conditii in ceea ce priveste intrarea companiilor multinationale pe pietele lor. Chiar si in cazul tarilor din Estul Europei, cu economii in tranzitie, care au vazut si vad inca in companiile multinationale o cale de crestere a economiilor locale, exista o serie de restrictii cu privire la detinerea unei propietati de 100% asupra filialelor, guvernele sustinand activ infiintarea de societati mixte, considerand acest lucru ca o cale de promovare a transferului de tehnologie, know-how si cultura corporativa. Multe guverne din tarile din Europa de Est, au o asemenea pozitie, temandu-se ca companiile vestice, investesc doar cu scopul exploatarii costurilor de productie reduse, fara a oferi beneficii reale economiilor locale.

Cu sigranta ca gigantii mutinationali joaca un rol important in cadrul economiilor lumii, prin asumarea responsabilitatilor ce le revin (economice, sociale si de alta natura). Strategiile de marketing elaborate de aceste companii pentru piata internationala sunt strans legate si conditionate de asumarea responsabilitatilor ce le revin acestora in contextul mondial.

Strategia de marketing internationala elaborata de compania multinationala este puternic influentata de filozofia de afaceri care guverneza intreaga companie - standardizare sau adaptare. Desi in literatura de specialitate exista numeroase puncte de vedere contradictorii cu privire la caracterul standardizat sau adaptat al strategiilor de marketing urmate de companiile multinationale pe pietele-externe tinta, practica acestor companii arata ca acesta problema nu trebuie tratata in maniera « ori-ori » ci mai de graba « ce poate fi standardizat si ce poate fi adaptat », astfel in straregiile de marketing international vom intalini diferite combinatii particulare de elemente standardizate si elemente adaptate. Asa cum arata V. Verdun, specific lumii noastre nu este diversitatea ei. Diveritatea a existat intotdeauna. Lumii noastre ii este caracteristica tendinta de omogenizare, in ciuda miscarilor nationaliste, tribale si folcloriste. (....), un grup de muzica rap poate fi ascultat in orice loc de pe fata pamantului, un bucatar chinez gaseste de lucru in orice loc din Franta, miresmele Donna Karan se vand de la San Petersburg la Kuala Lumpur, iar Coca-Cola se bea la nivel mondial ca urmare a producerii unui million de sticle pe ora. Exista francize in zeci de tari care se propaga ca bacteriile ca sa ne imbrace pe toti la fel, sa ne renoveze casele cu acelasi model, sa ne aranjeze gradinile, sa ne developeze fotografiile, sa ne dea de mancare sau servicii funerare sub acelasi model de baza.

Planificarea strategica de marketing international este procesul prin care compania multinationala isi dezvolta strategiile de marketing international, si care ii permite acesteia sa supravietuiasca si sa se dezvolte intr-un mediu international marcat de profunde si rapide schimbari. Aceasta planificare premite orientarea activitatilor internationale pe termen lung, astfel incat compania multinationala sa poata sa-si orienteze si sa-si coordoneze resursele in general si resursele de marketing in special in contextul cresterii complexitatii problemelor asociate pietelor internationale. In acelasi timp, planificarea strategica de marketing contibuie la reducerea riscurilor asociate activitatilor desfasurate pe piata internationala

Punctul de plecare in elaborarea planului strategic de marketing il reprezinta misiunea companiei si obiectivele corporative. Acestea arata care sunta valorile pa care cmopania le promoveaza in toate activitatile derulate, care sunt obiectivele urmarite de intreaga corporatie in ansamblul ei.

Analiza strategica de marketing este cel de-al doilea pas care trebuie parcurs de corporatia multinationala in cadrul planificarii strategice. Scopul analizei strategice este acela de cunoaste, pe de o parte situatia interna a companiei - trecut si prezent ; pe de alta parte corporatia va reusi sa cunoasca evolutiile mediului international, sa identifice oportunitatile si amenintarile viitoare. Abia dupa parcurgerea acestor etape organizatia are toate informatiile si cunostintele necesare stabilirii obiectivelor strategice de marketing si sa treaca la elaborarea strategiei de marketing international. Mai trebuie precizat ca toate aceste etape sunt derulate tinand cont de viziunea strategica corporativa, care arata care sunt directiile viitoare de dezvoltare urmarite de companie.

Fig. nr. 7 - Procesul planificarii strategice. Stabilirea obiectivelor strategice de marketing international

De unde plecam ?

Incotro ne indreptam ?

Sursa: Conceptia autorului lucrarii, adaptarea dupa V. Danciu, R Lynch

Strategia de marketing international este un mix de optiuni strategice unele generale altele partiale.

Pentru a analiza multitudinea de optiuni strategice disponibile pentru elaborarea strategiei de marketing international, am folosit un cadru cu cini sectiuni:

Tabelul nr. 46 - Strategia de marketing international.

Sursa : Conceptia autorului acestei lucrari, adaptare dupa V. Danciu, 2004.

In cadrul elaborarii strategiei de marketing international, firma va selecta una sau mai multe optiuni din cadrul fiecarei sectiuni pentru fiecare piata-tinta care vor conduce la atingerea obiectivelor strategice de marketing. La sfarsitul procesului de selectare, firma va imbina optiunile strategice generale si partiale intr-o singura optiune finala care reprezinta strategia de marketing international. De obicei firmele internationale nu dispun doar de o singura optiune strategica finala care sa conduca la atingere obiectivelor strategice pentru piata internationala. In situatia in care exista mai multe optiuni strategice finale posibile, compania va trebui sa analizeze fiecare optiune prin prisma costurilor, beneficiilor, riscurilor. In felul acesta compania va sti care este optiunea care ii va permite sa-si atinga obiectivele strategice de marketing in conditii optime.

Toate optiunile care alcatuiesc strategia de marketing international se conditioneaza si se completeaza reciproc reprezentand parti componente ale aceluiasi tot unitar.

Selectarea optiunilor strategice este conditionata de o multitudine de factori pe care compania trebuie sa-i aiba in vedere, acesti factori putand fi grupati in doua mari categorii: factorii interni ai companiei si factorii mediului de marketing international. Acesti factori sunt prezentati in detaliu in structura lucrarii.

Selectarea pietelor externe cuprinde mai multe optiuni strategice, pe care firma internationala le va avea in vedere:

Sursa : Conceptia autorului lucrarii, prelucrare dupa V. Danciu (2004).

Caracteristica corporatiei multinationale este selectarea sistemica, desi nu este exclus sa intalnim situatii de adoptare a selectarii oportuniste. De asemenea in cazul marilor corporatii multinationale vom intalni in special strategia de diversificare a pietelor, iar daca avem in vedere faptul ca in general aceste companii combina standardizarea cu adaptarea in cadrul activitatii de marketing international, strategia diferentiata este probabil cea mai intalnita strategie in cazul acestor companii.

Optiunile privind patrunderea pe pietele externe selectate sunt si ele foarte variate:

Tabelul nr. 47 - Strategia de patrundere pe pietele straine

In primul rand firma va trebui sa inventarieze foarte clar care sunt caracteristicile pietelor selectate si care sunt produsele cu care acesta va intra pe fiecare piata externa selectata, precum si selectarea celei mai adecvate metode de patrundere pe piecare piata externa-tinta. Dupa ce a fost selectata metoda de intrare considerata optima pentru fiecare piata-tinta, firma va trebui sa stabileasca forma de concretizare a metodei de intrare selectate. In acelasi timp firma va stabili un calendar al intrarii pe pietele externe selectate.

O alta grupa de optiuni strategice este cea privind pozitionarea pe pietele externe-tinta:

Sursa : V. Danciu, 2004.

Asa cum deja am precizat, optiunile strategice anterioare vor conditiona si completa aceste strategii. De exemplu, in cazul in care compania internationala a optat anterior pentru strategii de diferentiere, este foarte probabil ca sa selecteze o strategie de pozitionare diferentiata. La polul opus, daca anterior s-a optat pentru strategii globale, este posibil ca sa se opteze pentru o pozitionare globala, desi este cunoscut faptul ca produsul si comunicarea sunt foarte sensibile la factorii culturali.

In ceea ce priveste pozitia competitiva a companiei pe pietele externe-tinta, optiunile strategice sunt:

In functie de avantajele competitive sustenabile pe care compania multinationala si le-a construit, ea va adopa pe pietele internationale una din strategiile generice competitive, adopand in acelasi timp un anumit comportament concurential.

In ultima etapa a elaborarii strategiei de marketing international, compania multinationala va trebui sa adopte strategiile partiale pentru pietele-externe tinta. Trebuie precizat faptul ca strategiile partiale sunt puternic influentate de optiunile strategice anterioare.

Optiunile stratregice privind produsele pentru pietele externe-tinta sunt legate de urmatoarele domenii strategice:

Tabelul nr. 48 - Strategii de produs pentru piata internationala

Sursa: Conceptia autorului lucrarii, adaptare dupa I. Doole, R. Lowe (2004); S. Onwkvisit, J. Show (2003).

Asa cum se observa paleta de optiuni strategice privind produsele este foarte variata, in practica companiilor multinationale fiind intalinte toate aceste optiuni.

Optiunile strategice privind preturile practicate pe pietele internationale vizeaza urmatoarele domenii strategice:

Tabelul nr. 49 - Strategii de pret pentru piata internationala

Sursa : conceptia autorului, adaptare dupa P. Kotler (2003).

In practica companiilor multinationale intalnim ultimele doua optiuni strategice.

Strategiile de promovare pentru pietele internationale sunt strans legate de optiunile

strategice privind produsele si acopera urmatoarele domenii strategice :

Tabelul nr. 50 - Optiuni strategice privind comunicarea pe pietele internationale

In final, optiunile strategice privind distributia pe pietele internationale acopera uratoarele domenii:

Tabelul nr. 51 - Optiuni strategice privind distributia pe pietele externe

Sursa : viziune autorului lucrarii, adaptare dupa V. Danciu, 2001 ; P. Kotler, 1997

Strategia de marketing international este un mix de optiuni strategice generale si partiale, asa cum deja am aratat.

Aceast lucrare se doreste a fi o harta a optiunilor strategice ce alcatuiesc strategia de marketing international, precum si un ghid al modului de elaborare al acestei strategii. Ea doreste sa surprinda cele mai importante domenii strategice ale activitatii de marketing international.

Particularitati ale strategiilor de marketing aplicate de companiile multinationale pe piata de tutun din Romania

2.1. Concluzii privind evolutia la nivel mondial a industriei de tutun

Tutunul este si va fi un domeniu extrem de discutat. Industria mondiala a tutunului va trece prin importante si profunde transformari in urmatoarea perioada. Scaderea consumului, cresterea intensitatii concurentei, reglementarile privind interzicerea promovarii produselor din tutn si a fumatului in locurile publice, cresterea taxelor si cresterea contrabandei sunt cele mai importante fenomene care caracterizeaza astazi industria mondiala a tutunului. Pornind de la aceste fenomene, exisa specialitti care apreciaza ca industria mondiala a tutunului este o industrie care pe termen lung va intra in declin si ca companiile multinationale prezente in cadrul acestei industrii se vor confrunta cu proble grave privind supravietuirea lor. Allan Brandt, profesor la Harvard University preciza faptul ca in perioada 1970-1980, companiile din industria de tutun s-au dezvoltat in multe directii aducand pe diferite piete diferite produse insa cu intentia de a-si proteja productia de tutun. In prezent, precizeaza acesta, industria de tutun este intr-o perioada de reevaluare. Pe ce loc sunt plasate produsele din tutun in cadrul grupurilor de companiilor si modul in care se realizeaza imaginea acestora sunt elemente extrem de importante ale strategiilor de marketing aplicate pe diferite piete nationale.

Tom Blachett, presedintele companiei de consultanta Interbrand a declarat urmatoarele cu privire la redefinirea imaginii gigantului PM: "Philip Morris se confrunta practic cu doua probleme. In primul rand, tigaretele reprezinta astazi o afacere fara viitor. Multe companii de tigarete cauta solutii pentru a separa ca imagine operatiile cu tigarete de celelalte operatii derulate, deoarece se apreciaza ca industria tutunului va intra in declin pe termen lung. Astfel, schimbarea brandului Philip Morris reprezinta o necesitate. In al doilea rand legislatia din ce in ce mai restrictiva cu privire la promovarea tigaretelor practicata la ora aceasta pe foarte multe piete nationale a fost un alt motiv pentru care a trebuit creat un nou brand care sa il inlocuiasca pe cel de Philip Morris ce este asociat in intreaga lume cu marca Marlboro."

Aceasta schimbare a fost extrem de comentata la momentul respectiv in SUA si nu numai. Este interesant de retinut ca aceasta redefinire de imagine a gigantului PM vine sa sustina previziunile pe termen lung asupra industriei tutunului la nivel mondial.

In 2005, cei mai important operator al acestei industrii la nivel mondial a fost Philip Morris cu o cota de piata de aproximativ 18%. British American Tobacco a ocupat cea de a doua pozitie cu o cota de piata de aproximativ 16%. Un alt operator important din cadrul acestei industrii in 2005 a fost Japan Tobacco International care a detinut o cota de piata internationala de aproximativ 8%.

2.2. Evolutia industriei de tutun din Romania

Interesul Romaniei in atragerea marilor companii multinationale este evident, daca avem in vedere nevoia de resurse financiare, nevoia de know-how tehnologic si managerial precum si nevoia de a forma noi culturi corporative. Disponibilitatea tuturor guvernelor dupa 1989 in a acorda facilitati investitorilor straini, vine sa confirme acest lucru. Practicarea unor politici macroeconomice de stimulare a investitiilor straine directe au avut ca rezultat patrunderea pe piata romaneasca a marilor companii ce desfasoara activitati la nivel mondial. Astfel, in cadrul topului primelor 100 de companii din Romania, intocmit dupa cifra de afaceri in 2004, 37 de pozitii erau ocupate de companii multinationale, mai mult de atat, primele sapte pozitii din acest top au fost adjudecate de aceste companii. Topul primelor 100 de companii pune in evidenta faptul ca in multe industrii companiile multinationale ocupa astazi pozitii foarte importante. Industria tutunului nu este o exceptie, ea este astazi dominata de marile companii ce actioneaza in industria mondiala a tutunului.

Dupa Revolutia din 1989, piata romaneasca de tutun era dominata de producatorul national - Societatea Nationala Tutunul Romanesc. Companiile multinationale de tutun au gasit in Romania o piata de mari dimensiuni (avand in vedere ca atunci ca si acum Romania ocupa una din primele pozitii in Europa, in ceea ce priveste consumul de tutun) si pe de parte de a fi saturata. Lipsa oricaror reglementari in ceea ce priveste productia, comercializarea si promovarea tigaretelor dupa 1989, a condus la cresterea interesului marilor operatori din industria mondiala a tutunului pentru piata romaneasca. Odata cu patrunderea marilor corporatii din industria mondiala a tutunului, pe piata romaneasca a inceput frenezia tigaretelor. Pusi in fata unor oferte bogate, romanii au trecut de la marcile nationale catre marcile internationale.

Industria tutunului si-a crescut ponderea detinuta in industria prelucratoare, in perioada 1997-1999, si a cunoscut o scadere in perioada 2000-2002. Cea mai importanta crestere a acestei ponderi s-a inregistrat in anul 1999, aceasta crestere a avand la baza, printre alti factori, investitiile directe straine facute de cei mai mari operatori multinationali de tigarete din lume pe piata din Romania. Insa, aceasta industrie ramane una relativ modesta din punct de vedere al valorii adaugate.

Tabelul nr. 1 - Ponderea industriei de produselor din tutun in industria prelucratoare

Sursa: Anuarul Statistic al Romaniei, 2003

De ce prezinta aceasta industrie interes sub aspectul marketingului?

Cea mai importanta motivatie care a stat la baza alegerii acestei industrii ca domeniu de cercetare, este faptul ca firmele multinationale din aceasta industrie se afla printre primele companii de aceasta talie care au realizat investitii straine directe pe piata din Romania, 1995 fiind anul in care RJR Nabisco Tabacco deschide prima fabrica de tutun apartinand unei companii straine din domeniul tutunului in Romania.

In ciuda faptului ca aceasta industrie este una controversata datorita implicatiilor fumatului, este foarte interesant de urmarit cum aceste companii au reusit, totusi, sa se pozitioneze pe piata romaneasca ca cetateni corporativi globali responsabili, implementand si in Romania, ca in multe alte tari in care acestea opereaza, conceptul de marketing responsabil.

Un alt motiv pentru care aceasta industrie prezinta interes sub aspectul marketingului practicat de companiile ce actioneaza in cadrul acesteia, este caracterul global al industriei care este pus in evidenta de urmatoarele elemente: peste 85% din piata romaneasca de tutun este controlata de corporatiile multinationale; deciziile strategice privind activitatea acestor companii luate pe diferite piete nationale au efect si asupra activitatilor derulate pe piata din Romania; concentrarea pietei de tutun din Romania, fenomen ce caracterizeaza astazi pietele lumii.

Pe de alta parte, operatorii multinationali din industria de tutun sunt printre cele mai cunoscute si importante corporatii multinationale din lume, gestionand marci cu vocatie globala care ocupa locuri fruntase in topul celor mai valoroase marci (de exemplu, marca Marlboro ocupa locul 9 in topul primelor 10 marci la nivel mondial.)

In ciuda restrictiilor impuse, in prezent, prin legislatie cu privire la productia, comercializarea si promovarea tigaretelor, aceste companiile au intrat pe piata din Romania cu ajutorul unor strategii de marketing puternice, ce le-au ajutat ca in foarte putini ani sa detroneze SNTR-ul care dupa 1990 era lider de piata incontestabil si sa-si adjudece o mare parte din aceasta piata (peste 85%, in 2005). Mai mult de atat, este interesant de cercetat, cum companiile din aceasta industria reusesc sa ramana in randul celor mai importante corporatii la nivel mondial (figurand in top 100 mondial- Philip Morris ocupa in 2001 locul 49, British American Tobacco pozitia 92 ) in ciuda caracterului controversat al industriei in care activeaza.

Avand in vedere rolul important pe care corporatiile multinationale il au in transferul de tehnologi, know-how managerial si de marketing precum si de cultura corporativa in contextul globalizarii economice, cercetarea companiile multinationale din industria tutunului din Romania reprezinta un bun exemplu de surprindere a valorilor culturale corporative si a know-how-ului de marketing transferate pe piata din Romania.

In perioada 1998-2003 numarul operatorilor prezenti in cadrul acestei industrii a evoluat astfel:

Tabelul nr. Evolutia numarului de operatori din Industria Tutunului in perioada 1998-2003

Sursa: Institutul National de Statistica al Romaniei; Rezultatele si performantele intreprinderilor, 2004.

In perioada 2000-2003, cota de piata cumulata realizata de cele trei mari companii analizate (Philip Morris, British American Tobacco si Japan Tobacco International) a evoluat astfel:

Sursa: Amer Nielsen Research.

In anul 2000, 67,5% din piata de tutun era acoperita de cele trei mari companii, aproximativ 33 de procente au fost disputate de 14 companii. In 2001, cota de piata cumulata realizata de primele trei companii creste la aproximativ 78% in timp ce doar 22 de procente din aceasta piata au fost disputate de 16 companii. In 2002, primele trei companii au acoperit aproximativ 77% din piata in timp ce 23% din aceasta piata a fost disputata de 14 companii. In anul 2003, cele trei mari companii analizate au realizat o cota de piata cumulata de aproximativ 79% in timp ce 21 de companii si-au disputat aproximativ 21 de procente din acesta piata.

Acest lucru arata clar tendinta de concentrare a pietei de tutun in mana celor trei mari operatori multinationali, fenomen ce caracterizeaza astazi pietele lumii.

Daca avem in vedere faptul ca, in 2005, cota de piata realizata impreuna de cele trei companii a ajuns la aproximativ 86%, se poate observa ca, concentrarea pietei de tutun este un fenomen in plin proces de desfasurare. Consider ca, pana in 20 cand pretul unui pachet de tigarete se va dubla ca urmare a cersterii accizelor conform calendarului negociat cu UE, fenomenul de concentrare a pietei de tutun se va intensifica, cele trei companii vor acoperi impreuna peste 90% din piata pe fondul scaderii numarului de operatori prezeti in cadrul acestei industrii , primii afectati fiind micii producatori.

Prezenta cercetare s-a concentrat pe analiza strategiilor de marketing aplicate de cele trei mari companii multinationale ce domina astazi piata de tutun din Romania:

Philip Morris - companie de origine americana, care in anul 2001 ocupa pozitia 49 in Top 100 mondial intocmit de prestigioasa institutie UNCTAD.

British American Tobacco - companie de origine din Marea Britanie, care ocupa in anul 2001, in cadrul aceluiasi top, pozitia 92.

Japan Tobacco International - companie de origine japoneza, care desi nu este prezenta in top 100 mondial, este cel de al treilea mare operator din industria mondiala a tutunului.

2.3. Analiza comparativa a strategiilor de marketing aplicate de companiile multinationale prezente in industria tutunului din Romania

Intrarea acestor companii pe piata romaneasca prezinta o serie de particularitati. In primul industria tutunului este una dintre primele industrii romanesti in care si-au facut simtita prezenta marile companii multinationale. Mai mult de atat, trecerea de la exporturi (angajare redusa) la investitia directa (angajare ridicata) s-a facut intr-o perioada relativ scurta de timp. Analizand din punct de vedere cronologic, intrarea acestor companii pe piata de tutun din Romania a avut loc astfe - compania Reiold s este prima companie care isi deschide fabrica in Romania trecand direct de la exporturi la investitia directa, fiind in topul primilor cinci investitori prezenti pe piata romaneasca la acea data cu o investitie de 50 de milioane de dolari. Cea de a doua companie - British American Tobacco- trece de la exportul indirect la filiala de distributie in 1995 iar in 1997 isi deschide prima fabrica la Bucuresti (investitie directa). Aceeasi evolutie a strategiilor de intrare pe piata romaneasca de tutun a existat si in cazul companiei Philip Morris care in 1993 isi deschide in Romania filiala de distributie iar in 1998 isi deschide la Otopeni prima fabrica de procesare a tutunului, fabricare si impachetare de tigarete.

Patrunderea timpurie si evolutia rapida de la o metoda la alta de patrundere isi au explicatia in avantajele pe care Romania le prezinta in general ca destinatie a investitiilor relizate de marile companii mulgtinationale dar si in ataractivitatea particulara a pietei de tutun din Romania - consum ridicat, lipsa oricaror reglementari, la data patrunderii pe piata romaneasca, in ceea ce priveste productia, consumul si promovarea tigaretelor. Aceste companii au gasit in Romania o piata de desfacere mare si pe de parte de a fi saturata, dar in acelasi timp formata din consumatori ce alcatuiesc doua clase extreme - cei cu venituri ridicate si cei cu venit scazut, marea masa a populatiei fiind incadrata in cea de a doua clasa. Cele trei mari companii analizate nu au avut probleme de adaptare la acesa particularitate a pietei din Romania. In raportul de activitate pe 2005-2006 al companiei British American Tobacco este precizat urmatorul fapt cu privire la marcile companiei: " marcile noastre sunt prezente pe 180 de piete nationale, cu toazte acestea noi nu credem ca acelasi produs se potriveste clientilor din intreaga lume. Portofoliul nostru contine peste 300 de marci care acopera toate clasele de calitate, care vin in intampinarea preferintelor si posibilitatilor tuturor clientilor, alaturi de marcile noastre globale de prestigiu - Dunhill, Kent, Lucky Strike si Pall Mall." Acest extras din raportul de activitate pe 2005-2006 al companiei British America Tobacco vine sa confirme faptul ca aceste companii se caracterizeaza printr-o mare capacitate de adaptare la conditiile tarilor gazda, si ca strategiile de marketing ale acestora combina in proportii variate standardizarea si adaptarea.

Pozitionarea de ansamblu a celor trei companii analizate este apropiata, imaginea acestor companii pe piata romaneasca fiind cea de producatori de talie mondiala de prestigiu.

British American Tobacco liderul de piata in 2005 in Romania, isi descrie srategia corporativa ca fiind alcatuita din patru parti: Crestere, Productivitate, Responsabilitate si Ocuparea pozitiei de lider de piata. Prin cele patru componente, British American Tobacco isi propune sa creasca valoarea oferita tuturor categoriilor de parteneri. Pozitionarea acestei companii la nivel mondial si implicit pe piata romaneasca este cea de Organizatie lider canalizata pe cresterea valorii adaugate oferite clientilor

In misiunea Philip Morris International este precizat : Pentru noi, succesul in afaceri se defineste prin MODUL in care ne atingem scopurile. Aceasta companie considera urmatoarele in legatura cu pozitia pe care o ocupa pe piata romaneasca :

  Sa oferim cea mai buna experienta fumatorilor adulti, atat astazi cat si pe viitor. Pentru a reusi sa se pozitioneze pe piata romaneasca in acest fel, Philip Morris Romania are urmatoarele valori corporative :

simtul urgentei si viteza de reactie ;

anticipare, putere de decizie si asumarea riscurilor ;

pasiune pentru rezolvarea celor mai dificile sarcini ;

incredere, modestie, integritate ;

ascultare, invatare, participare, predare.

Particularitatile in ceea ce priveste pozitionarea acestor companii le regasim la nivelul marcilor oferite pe piata romaneasca. Din cercetarile realizate am identificat utilizarea simultana a mai multor strategii de pozitionare a marcilor, utilizate de acesti producatori. Pozitionarea marcilor de lux este standardizata, in sensul ca aceste marci au fost pozitionate pe piata romaneasca folosindu-se aceleasi valori de pozitionare utilizate pe orice alta piata nationala. De exemplu, marca Marlboro a companiei Philip Morris a fost pozitionata pe piata romaneasca prin urmatoarele valori de pozitionare globale: Libertate; Aventura; Masculinitate; Siguranta de sine; Stapanul propriului destin. Consumatorii romani ai marcii Marlboro se asocia cu cowboy-ul care este imaginea marcii si care depaseste orice granite nationale.

In raportul de activitate pe 2005/2006 al companiei British American Tobacco, marca Kent care domina segmentul lux in Romania, este prezentata ca cea mai inovatoare marca, avand in vedere introducerea tehnologiei 3-TEK (filtrul din trei parti) consumatorii acestei marci fiind persoane care apreciaza modernul. Valorile de pozitionare ale acestei marci utilizate pe piata romaneasca sunt: Inovare, Excelenta .

Marca Camel a companiei Japan Tabacco International, este pozitionata ca o marca de lux ale carei principale valori de pozitionare sunt: Regasirea de sine, Evadare in spatiu.

In cazul marcilor ce au fost realizate special pentru piata din Romania, este vorbva de marcile din clasa preturilor populare - Calatis, Derby si More, cei trei producatori au mers pe pozitionarea acestora ca marci nationale. De exemplu, lansarea marcii Calatis a fost facuta prin lansarea festivalului Calatis de la Mangalia.

Daca pozitionarea celor doua categorii de marci - marci globale de prestigiu si marci realizate sau adaptate pentru consumatorii romani, este foarte exacta, exista in cazul celor trei companii analizate si marci internationale a carora pozitionarea este mult mai larga. Aceast gen de pozitionare, care poate fi interpretata ca o pozitionare neclara este direct legata de strategiile de repozitionare specifice operatorilor din cadrul acestei industrii. De exemplu, in cazul marcilor Pall Mall, L&M, Assos pozitionarea mai larga a dat posibilitatea scoaterii lor de pe anumite segmente de piata si lansarea lor pe alte segmente.

In conditiile cresterii preturilor la tigarete daca luam in discutie calendarul de crestere al accizelor pana in 2010 negociat cu UE la care trebuie sa adaugam si taxa pe viciu introdusa de ministrul sanatatii, in 2010 pretul unui pachet de tigarete de lux, de exemplu ar putea ajunge la 3 euro. Cresterea preturilor si interzicerea promovarii produselor din tutun pana in 2007, vor conduce nu numai la scaderea consumului de tutun si la scaderea numarului de fumatori dar si la disparitia unor operatori mici din cadrul acestei industrii. Asa cum deja am aratat, fenomenul de concentrare a pietei de tutun va continua, cei trei mari producatori vor acoperi impreuna pana in 2010 peste 90% din piata. Apreciez ca vom asista la o crestere a intensitatii concurentei, cele trei companii analizate vor elabora strategii concurentiale ofensive, chiar agresive pentru castigarea procentelor de piata. Ca urmare a cresterii preturilor, concurenta se va muta de la mijlocul pietei (segmentul mediu) catre extremitatile pietei (zona lux si zona economic). Lupta pe piata se va duce in doua directii: preturi si lansari de noi marci. Razboaiele preturilor nu reprezinta ceva nou pentru aceasta piata insa, concurenta prin preturi va deveni si mai intensa decat pana acum.

Lansarea de noi marci va fi direct legata de consolidarea portofoliilor strategice ale celor trei companii analizate care se pregatesc pentru a raspunde cat mai bine mutatiilor ce vor avea loc la nivelul cererii consumatorilor pana in 20 Consider ca frecventa lansarii de noi marci pe piata din Romania va fi mai mare pana in 2007, cand va intra in vigoare proiectul de lege ce va interzice promovarea produselor din tutun, deoarece producatorii de tigarete au inca acces la diferite canale de promovare- tipariturile si panotajul- pentru a-si putea lansa noile marci. De exemplu, in 2005, Philip Morris a lansat pe piata romaneasca marca Next, iar British American Tobacco marca Dunhill, in timp ce Gilda Lazar, Corporate Affairs Director la Japan Tobacco International, declara in prima jumatate a anului 2005 "Intentionam sa ne consolidam afacerea, prin cresterea volumului de vanzari si intarirea portofoliului de branduri". La scurt timp dupa aceasta declaratie in rafturile magazinelor a aparut o noua marca de la JTI - Mild Seven. Astfel, pana la intrarea in vigoare a proiectului de lege privind interzicerea promovarii produselor din tutun si inainte ca preturile sa creasca semnificativ, producatorii multinationali isi vor lansa probabil acele marci internationale importante care lipsesc de pe piata romaneasca.

Pe termen lung, asa cum am aratat pretul unui pachet de tigarete ar putea creste pana la 3 euro. In aceste conditii, consider ca vor aparea modificari importante in structura pietei de tigarete-concentrarea consumatorilor catre cele doua segmente extreme - segmentul lux si segmentul economic. Fumatorii care alcatuiesc stazi segmentul mediu vor migra catre cele doua zone extreme ale pietei - segmentul lux si segmentele preturi populare si economic. Astfel, daca astazi segmentul mediu este unul dintre segmentele importantante ( detinand alaturi de segmentul Preturi Populare aproximativ 60% din piata) apreciez ca pana in 2010 acesta va cunoaste o scadere semnificativa iar segmentele Preturi Populare si Economic vor detine peste 50% din piata. In conditiile in care pretul unui pachet de tigarete va depasi limita de 70.000-80.000 lei (asa cum va fi in cazul marcilor lux si a celor din clasa medie) diferentele de pana la 3.000-4.000 de lei intre cele doua clase marci nu vor mai reprezenta un criteriu de alegere pentru fumatorii de marci din clasa medie care vor migra catre marcile de lux.

Acesta este motivul pentru care in perioada analizata am surprins la nivelul strategiilor de produs practicate de cele trei mari companii analizate mai multe repozitionari si lansari de marci. Toate aceste decizii strategice au avut, in opinia mea, drept obiectiv consolidarea portofoliilor de marci strategice pentru a face fata concurentei ce se va muta in cativa ani de pe segmentul mediu pe cele doua segmente extreme (lux si preturi populare; economic). Nu intamplator British American Tobacco a lansat in 2005 marca Dunhill care a fost pozitionata pe un nou segment de piata super-lux ( cel de 44.000 lei) si care practic nu are concurenta directa pe piata romaneasca. Si Philip Morris a lansat in 2004, marca Parliament care este pozitionata intre segmentul super-lux si cel lux (Marlboro, Kent, Camel - 34.000 lei), marca al carei pret de vanzare cu amanuntul este de 38.000 lei.

Portofoliul strategic al companiei British American Tobacco pe piata romaneasca este alcatuit din trei marci: Kent, Pall Mall si Viceroy, marci cu care compania si-a asigurat pozitia de lider de piata in 2005. Totusi, portofoliul international de marci strategice al acestei companii contine patru marci: Dunhill, Kent, Pall Mall si Luky Strike. In 2005, BAT a adus pe piata romaneasca si ultima marca ce lipsea - Dunhill consolidandu-si pozitia in zona lux a pietei. In opinia mea, in urmatoarea perioada nu vor exista noi lansari de marci apartinand companiei BAT, deoarece acesta o data cu aducerea pe piata a marcii Dunhill practic si-a consolidat pozitia pregatindu-se pentru momentul in care consumatorii vor migra catre zona de lux si cea a preturilor popularesi economic.

In cazul Philip Morris, strategia este oarecum diferita. Ultima lansare a companiei PM a avut loc in tot in 2005 dar a vizat o alta parte a pietei- segmentul mediu( marca Next). Aceasta optiune a companiei Philip Morris este legata in opinia mea de dorinta consolidarii pozitiei companiei in zona Preturilor Populare desi aceasta marca a fost pozitionata la lansare pe segmentul mediu. Este posibil ca marca Next sa fie repozitionata pe masura ce piata se va concentra catre cele doua extremitati, si sa fie introdusa pe segmentul preturilor populare. In zona lux a pietei Philip Morris este prezenta cu doua marci Parliament si Marlboro. Marca importanta din portofoliul strategic al companiei Philip Morris International ce nu a fost introdusa, inca pe piata romaneasca este marca care poarta chiar numele companiei - Philip Morris. Easte foarte posibil ca in anul 2006, Philip Morris Romania sa aduca pe piata cea de a treia marca importanta din portofoliul sau international si sa-si consolideze pozitia in zona lux a pietei.

In ceea ce priveste strategia de produs a companiei JTI ea este reletiv asemanatoare cu cea a companiei British American Tobacco. Aceasta companie a optat pentru consolidarea in a doua jumatate a anului 2005 a portofoliului strategic de marci lansand pe segmentul lux marca Mild Seven aducand cea de a doua marca in zona lux a pietei. In prezent JTI are pe piata romaneasca cele trei marci care alcatuies portofoliul strategic international al acestaia - Camel, Winston si Mild Seven. Daca avem in vedere declaratia Gildei Lazar, prezentata anterior, este posibil ca in 2006 JTI sa lanseze o alta marca pe piata romaneasca cel mai probabil in zona Preturi Populare sau Economic a pietei.

Comunicarea acestor companii cu consumatorii romani s-a concentrat in ultimii ani catre tiparituri si panotaj, canale ce le-au ramas inca permise. In 2003 suma investita de producatorii de tigarete in publicitatea prin tiparituri a fost de 4,1 milioane euro in timp ce in 2004 acesti producatori au investit in publicitatea prin tiparituri peste 4,5 milioane euro (Alfacont Mediatrec). In ceea ce priveste panotajul, sumele investite sunt cel putin egale cu cele investite de producatorii de tigarete in tiparituri.

Consider ca dupa 2007 cand comunicarea cu consumatorii va fi extrem de restrictionata, companiile multinationale isi vor canaliza atentia pe partea de comunicarea catre marketingul direct si relatiile publice. Acestia au inceput, deja sa-si dezvolte noi canale care le vor fi permise dupa 2007 si care vor ramane singurele modalitati de a ajunge cu mesaje catre consumatori - SMS-ul, e-mail-ul si posta.

Desi comertul in Romania se afla in plin proces de concentrarea catre mari suprafete comerciale, industria de tutun este o exceptie ea nu se inscrie in acesta tendinta generala. Conform informatiilor de la Ammer Nielsen Research fumatorii romani continua sa-si cumpere marcile preferate din magazinele cu amanuntul care detin o proportie majora de 81%, romanii cumparand doar in proportie de 19% din restaurante sau baruri. In 2004 hipermarketurile si supermarketurile detineau 1,9% din valoarea pietei de tigarete cele mai mici vanzari s-au realizat in benzinarii si magazine specializate. In concluzie chioscurile si magazinele de mici dimensiuni realizeaza astazi aproximativ 60% din vanzarea de tigarete.

Astfel, fumatorul roman prefera sa cumpere din chioscuri si magazine cu amanuntul de mici dimensiuni. Iata ce declara un fumator cu privire la comportamentul de cumparare: "Nu merg la supermarket special pentru tigari, dar imi cumpar cel putin o data pe zi din orice loc care imi este la indemana, iar chioscurile sunt cel mai la indemana"

In concluzie astazi reteaua de puncte de vanzarea cu amanuntul de mici dimensiuni este extrem de importanta in politica de distributie a marilor producatori de tigarete. Privind insa in perspectiva apreciez o crestere a importantei marilor suprafete comerciale ca pondere detinuta in totalul vanzarilor de tigarete. Acest lucru se va intampla ca urmare a faptului ca, pe de-o parte fenomenul de concentrare a comertului catre marile suprafete comerciale va continua in timp ce dupa integrarea in UE vom asista la disparitia unui numar important de mici comercianti, iar pe de alta parte, dupa intrarea in vigoare a legii privind interzicerea promovarii la tigarete, marile magazine si barurile vor fi singurele locuri in care producatorii de tigarete vor putea pune afise si flzeyre. In prezent cei trei mari producatori analizati poarta negocieri cu marii comercianti pentru cumpararea de spatii de expunere si vanzare.

Industria de tutun din Romania va trece in urmatorii ani, asa cum am aratat, prin profunde si importante transformari. Daca astazi acesta industrie realizeaza o cifra de afaceri de aproximativ un miliard de dolari anual insemnand, de exemplu, de 10 ori mai mult decat piata de ciocolata, u siguranta la o scadere a acestei valori. Strategiile de marketing aplicate de cele trei mari companii multinationale de tutun analizate arata modul in care acestea se pregatesc sa actioneze pe o piata care va incepe sa scada, care va fi mult mai restrictionata decat pana acum.

Bibliografie

***www.bizwords.ro

***www.cimglobal.com

***www.fumat.ro

***www.gallaher-group.com

***www.hotnews.ro

***www.jurnalul.ro

***www.mercury.com

***www.rompens.ro

***www.tabaccoreporter.com

***www.tuiasi.ro

***Anuarul Statistic al Romaniei, 2003;

Barraclough, G.; The Time Atlas of World History, London, Sage, 1990;

Lg.349, 6iunie2002,art.2

*** OCDE, Performance des filiales etrangeres das les pays de l' OCDE; Paris, OCDE; 1994;

***The Economist, vol. 350, nr.8101, 9 Ian. 1999;

*** The Reference Press; Hooverss's Handbook of World Business 1993, The REference Press Inc., Austin-Texas,1993;

*** UNCTAD, International Invesment: A Compendium, .vol. I, II, III; New York & Geneva: United Nations, 1996;

***UNCTAD, Transnational Corporations in World Develpmant, Trands and Prospects; Unatid Nations; New York; 1988;

*** UNCTAD, Raportul UNCTAD "World Investment Report", 2001;

***UNCTAD; World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness, United Nations: New York & Geneva, 2002;

Wolf, M.; Victims of the Refusal to Globalize, Financial Times, February 2000;

Annan, Kofi; A compact for the new century; New York; United Nations, 1999, https://www.un.org/partners/business/davos.htm

Bari, I.; Globalizare; Ed. Economica; Bucuresti, 2004;

Bari, I.; Globalizarea economiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2003;

Baker, M. J.; Marketing, Ed. Societatea Stiinta&Tehnica, Bucuresti, 1996;

Beck, U.; Risk Society, London, Sage, 1992;

Bennis, W.; Nanus, B.; Leaders: the strategies for taking change, Ed. Harper&Row, New-York, 1997;

Birkinshaw, J.; Hood, N.; An Empirical Study of Development Processes in Foreign-Owned Subsidiares in Canada and Scotland; Management International Review; Vol. 37, No. 4; 1997;

Bradley, F., Marketing International, Ed. Teora, Bucuresti, 2001;

Daci, V.; Marketing International - De la traditional la global; Ed. Economica, Bucuresti, 2001;

Danciu; F.; Marketing International - de la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti; 2001;

Danciu, V.; Marketing Strategic Competitiv; Ed.Economica, Bucuresti; 2004;

Dobrota, N. (coordonator); Dictionar de economie; Ed. Economica, Bucuresti, 1999;

Doole, I.; Lowe, R.; International Marketing Strategy. Analyses, development and implementation; Ed. International Thomson Business, London, 2004;

Druker, P.; The Practice of Management; Butterworth-Heinemann; Oxford, 1961;

Dumming, J; Multinational Enterprises and Global Economy; Addison-Wesley; 1993;

Dunning, J.; Location and multinational enterprise; a eglected factor?; Jurnal of International Bussines Studies, 1998;

Dunning, J.; The Advent of Alliance Capitalism, United Nations University Press, New York;

Elizabeth Hill & Terry O'Sullivan - Marketing, Ed. ANTET, 1997;

Giddens, A.; The consequence of Modernity; Cambridge, 1990, p. 55 - 63; Modernity and Self-Identity, Cambridge, 1991;

Harvey, D.; The Condition of Postmodernity; Oxford, Blackwell, 1989;

Hill; E.; O'Sullvan; T.; Marketing; Ed. Antet; Oradea; 1997;

Korten, D.; Corporatiile conduc lumea, Ed. Antet, Oradea, 1997;

Kotler, P.; Marketingul de la A la Z; Ed. Codecs, Bucuresti, 2004;

Kotler, P.; Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 2003;

Levitt, T.; Globalization of Markets, Kantrow A. M. (ed.) Sunrise..Sunrise: Chalenging the Myth of Industryal Obsolescence, John Wiley and Sons, 1985;

Livesey, F.; Dictionary of Economics, Pitman Publishing, London, 1993;

Lubbers, R.; Koorevaar J.; The Dinamic of Globalization, Tilburg University Seminar, 1998;

Mazilu, A.; Transnationalitate si competitivitate, Ed. Economica, Bucuresti, 1990;

M. Baker - Marketing, Ed. Stiintifica & Tehnica, 1997, Bucuresti;

Michael J. Baker - Marketing, Ed. SOCIETATEA STIINTA SI TEHNICA, 1997;

Miron, D.; Economia Integrarii Europene Ed. ASE, Bucuresti, 1998;

Nicolae Al. Pop (coordonator) - Marketing Strategic, Ed. Economica, 2000;

Neuman, V.; Morgenstern, O.; Theory of the games and Econmic Behaviours, 1994;

Onkvisit, S.; Shaw, J.J.; International Marketing. Analysis and strategy., Ed.Routledge, Taylor&Francis Group, New York, 2003;

Pandelica, A.; Pandelica I.; Plan de afaceri; Ed. Economica, Bucuresti, 2002;

Panic, M.; National Management of International Economy, MacMillian, Londra, 1988;

Papp, D.; Contemporary International Relations, MacMillan, 1991;

Popescu I., Bondrea A., Constantinescu M.; Globalizarea, mit si realitate; Ed. Economica, Bucuresti, 2004;

Thomas, J.M.; Martin, D.; Manual de marketing, Ed. Codecs, Bucuresti, 1998;

Ungureanu, E.; Economie Politica, Ed. Expert, Bucuresti, 2003;

Vincente Verdu - Stilul mondial. Viata in capitalismul fiecaruia, 2003;