Introducerea unui nou program de contabilitate in firma

INTRODUCEREA UNUI NOU PROGRAM DE CONTABILITATE IN FIRMA

Echipa in care lucrez este formata din doi contabili care introduc date si un economist.

Aveam o luna la dispozitie pana la urmatoarea raportare pentru a introduce noul sistem.

Mentionez ca prin noul program de contabilitate colectarea datelor de pe documentele de intrare este dubla fata de programul vechi deoarece are si componenta de interpretare a datelor si managementul acestora.

Prin acest program se puteau obtine date statistice, grafice, situatii ponderale pe orice criteriu selectat, situatii analitice si balante pentru clienti, furnizori, totala activitate.

Pentru a reusi acest proiect trebuia sa lucram sustinut si practic dublu fata de situatia anterioara.

Directorul economic, seful, ne-a lasat sa ne organizam, in vederea reusitei acestui proiect.

Firma in care lucrez livreaza 180 de produse pe care le fabrica in sectie atat in sistem en gross cat si cu amanuntul.

Numarul de angajati este de 40 pe o firma si 30 pe o alta firma din grup.

Pentru a rezolva acest proiect a trebuit sa ne organizam activitatea, impartindu-ne sarcinile in trei.

Problemele care au aparut erau acelea ca in fiecare zi in timpul programului interveneau urgente de genul, vreau situatia pentru cutare client sau vreau sa stiu ce se incaseaza astazi prin banca, sau ce trebuie sa mai platim conform scadentelor etc. lucruri necesare pentru buna functionare a fabricii dar care ne puneau in imposibilitatea sa asimilam programul nou, comenzile noi s.a.

Toate acestea au dus la un blocaj in inregistrarile noi si toata lumea era nervoasa, nemultumita si plina de idei.

Pentru a putea compensa ramanerea in urma am stabilit cu colegii sa stam zilnic peste program pana la finalizarea proiectului. Am lucrat inclusiv in weekend cate 12 ore pentru a termina inregistrarile curente si  pentru a descifra noul program din manualul de utilizare si a invata care sunt facilitatile acestuia. Desi a fost un proiect de succes si am reusit la sfarsitul lunii sa implementam noul program, perioada a fost destul de dura intrucat ne-a supus la suprasolicitare si stres, am consumat multa cafea si nu am mancat bine si la timp.

Daca analizam situatia dupa ce s-au petrecut evenimentele, exista cateva momente cheie in care s-au luat decizii:

• Momentul in care s-a hotarat achizitionarea unui nou program de contabilitate.
• Momentul in care s-a hotarat introducerea acestuia in sistem;
• Momentul in care au aparut conflicte intre departamente si in departamentul economic.

Momentul 1. Pasii care au dus la achizitionarea noului program au fost:

Directorul general se intalneste cu omologul sau de la firma producatoare, descopera din prezentarea proiectului ca este un program foarte bun pentru ce are nevoie si stabileste pe loc achizitia programului.

Se consulta ulterior cu directorul economic si ii da sarcina sa implementeze acest program.

Aici au aparut primele probleme.

Nici unul din cei doi nu a stiut concret in ce consta practic introducerea noului program si au ignorat efectele asupra bunei desfasurari a activitatii curente.

Nu s-a pus problema suplimentarii temporare de personal.

Momentul 2. Inceperea proiectului

Cand s-au impartit sarcinile in echipa nu s-a tinut cont de sarcinile si urgentele curente sau au fost ignorate fiind considerate foarte simple.

Momentul 3. Aparitia disputelor intre colegii din alte compartimente, (vanzari, aprovizionare, productie)  au aparut in primul rand pentru ca ei nu au fost informati ca noul proiect le va aduce si lor beneficii si in al doilea rand pentru ca acestia aveau de indeplinit niste sarcini care nu mai puteau fi realizate fara acele situatii din contabilitate.

Exemplu: Un agent de vanzari nu putea sa mearga la clienti si sa lase marfa fara sa stie situatia la zi a incasarilor de la acesta.

O mai buna vizualizare a problemelor poate fi redata cu ajutorul Diagramei (cauza-efect) ISHIKAWA

Management		Cauza 1					Cauza 3		Metoda
Nu s-au consultat toti cei implicati									Nu s-a stabilit metoda de implementare a noului program
Nu s-a dimensionat timpul de realizare
Informare insuficienta
Nu au fost analizate urgentele
										Efect
Nu au analizat suficient programul
Nu au comunicat superiorilor punctul lor de vedere
Nu au solicitat sprijin									Nu s-a solicitat de la producator date despre introducerea programului la alte companii
Personal		Cauza 2					Cauza 4		Masurare

Sfaturi

Pentru obtinerea de performante in aplicarea proiectelor noi, fie ele mici sau de anvergura, trebuie luate in calcul de la inceput toate partile interesate.

Pentru aceasta proiectul trebuie prezentat bordului de conducere cu conditia ca toate discutiile importante sa fie notate de un secretar.

Al doilea pas este dimensionarea corecta a resurselor umane, de timp si de tehnica necesare.

Al treilea pas este instruirea celor care vor participa la proiect in mod direct chiar daca nu ca si executanti.

Si  in sfarsit, decizia finala se ia de catre sefii de departamente dupa ce se analizeaza necesarul de resurse si planul de activitate.

Cu privire la conflictul comunicational aparut in grupul nostru pot preciza, acum, dupa ce am depasit momentul critic, ca a fost unul constructiv pentru noi si benefic pentru firma noastra.

Asadar, armonia din interiorul grupului este foarte importanta atat pentru buna functionare a activitatii departamentului cat si pentru asigurarea rentabilitatii firmei!