Tehnici referitoare la imbunatatirea managementului relatiei bancilor cu clientii

Tehnici referitoare la imbunatatirea managementului relatiei bancilor cu clientii

In conditiile cresterii fara precedent a concurentei intre bancile comerciale, apar si se agraveaza si in Romania atat problema mentinerii clientelei existente cat si cea a obtinerii de noi clienti, in paralel cu necesitatea realizarii unui anumit nivel al eficientei, productivitatii si profitului activitatilor bancare[1].

Singura cale posibila de solutionare simultana, eficace si eficienta a tuturor acestor probleme consta in generarea/ cresterea increderii acestor clienti potentiali sau reali - fie ei persoane fizice sau persoane juridice - in calitatea produselor/ serviciilor si proceselor unei anumite banci, de regula prin implementarea si certificarea unui sistem de management al calitatii.

In plus, se constata ca, datorita cresterii continue a exigentelor clientilor, este tot mai putin credibila - si, deci, tot mai ineficienta - inclusiv in domeniul bancar, publicitatea realizata pe alte considerente decat rezultatele unor evaluari multicriteriale, competente, obiective si transparente privind calitatea produselor/ serviciilor si proceselor bancare.

Conform practicilor demult stabilite in statele dezvoltate, aceasta situatie se poate imbunatati radical prin certificarea produselor, serviciilor, persoanelor si sistemelor de management precum si prin acreditarea organizatiilor. Dar, pentru a se ajunge la o asemenea decizie, este necesar ca managerii bancilor - mai ales managerii de varf - sa constientizeze atat non-calitatea unor procese, produse si servicii bancare (conform perceptiei clientilor lor) - precum si consecintele acestei non-calitati - cat si rolul benefic, efectele si avantajele sistemului de management al calitatii.

De mentionat ca managementul calitatii implica in primul rand functionarea si mentinerea sub control a numeroase procese informationale - de colectare, prelucrare, comunicare, stocare, utilizare, etc. - implicand date si informatii referitoare la calitatea asteptata sau perceputa de client, la calitatea dorita (planificata) sau realizata de furnizor, la diferitele ecarturi posibile sau reale intre acestea (punand in evidenta calitatea sau non-calitatea generata), la deciziile necesare privind aceste ecarturi, etc. De eficacitatea si eficienta acestor procese informationale - inclusiv comunicationale - in cadrul organizatiei depind insasi eficacitatea si eficienta sistemului de management al calitatii implementat.

In fig.1.1 sunt prezentati partenerii relatiei client-furnizor externe in cazul unei banci, punandu-se in evidenta patru ipostaze ale calitatii:

- la client: calitatea asteptata si calitatea perceputa [ecartul dintre acestea, ES, fiind o masura a (in)satisfactiei clientului, deci a (non)calitatii];

- la banca (furnizor de produse si servicii bancare): calitatea dorita (planificata) si calitatea realizata [ecartul dintre acestea, EC, fiind o masura a (ne)conformitatii produsului si serviciului bancar in raport cu referentialul sau - de regula un standard - deci tot o masura a

(non)calitatii].

Fig. 1.1 - Evaluarea decalajului dintre satisfactia clientului si conformitatea serviciului prestat (ES = satisfactia clientilor EC = conformitatea serviciului prestat)

De remarcat ca, intrucat aceleasi produse si servicii furnizate clientilor sunt percepute in mod diferit de banca, pe de o parte, si de clientii sai, pe de alta parte (prin prisma propriilor puncte de vedere), pentru a obtine calitatea produselor si serviciilor bancare - ca adecvare la cerintele clientilor - este absolut necesar ca banca sa inceapa prin a cunoaste in detaliu si a respecta cerintele clientilor.

Aceasta este o decizie strategica, de regula dificila atunci cand si acolo unde predomina orientarea furnizor si respectul acordat exclusiv legislatiei si reglementarilor bancare. Dar calitatea nu se poate impune prin legi si regulamente intrucat nici supravietuirea pe piata concurentiala nu este obligatorie.

A - Compartimentele "Marketing" si "Dezvoltare produse noi" (in centrala bancii, prin studii de piata si interfatare cu clientul)

B - Compartimentul "Front-office" (exclusiv in sucursalele bancii)

C - Compartimentul "Front-office"/ "Relatii cu publicul" / "Informatii" (exclusiv in sucursalele bancii, prin interfatare cu clientul)

D - Analiza prospectiva (exclusiv la client)

Fig.1.2 - Contributiile partenerilor relatiei client - furnizor la construirea, transformarea si evaluarea celor patru ipostaze[2]

De remarcat ca cele 4 ipostaze se "construiesc" in ordinea cifrelor mentionate (1 - 2 - 3 - 4). In mod ideal, daca cele 4 ipostaze s-ar fi suprapus complet, ecarturile ES si EC ar fi fost nule. In realitate, cele 4 ipostaze se suprapun partial, astfel incat se pune atat problema evaluarii (cat mai obiective) a ecarturilor cat si cea a realizarii, de catre banca, a unor masuri corective adecvate. Poate fi de un mare ajutor in acest scop cunoasterea reactiei informationale provenite de la clienti (care, pentru a fi pertinenta, ar trebui sa fie colectata si prelucrata in anumite conditii).

De mentionat ca, practic, ipostazele 1 si 2 se "construiesc" succesiv in timp, cu o anumita intarziere intre ele (prin contributiile clientilor si ale unor compartimente din banci), pe cand ipostazele 3 si 4 se realizeaza aproape simultan (prin comunicare) - conform fig. 8.2.

De regula, toate aspectele mentionate mai sus sunt avute in vedere si solutionate adecvat la implementarea unui sistem de management al calitatii[3].